领导情感和下属人格对工作动机和团队绩效的影响_情绪表达论文

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      [中图分类号]B849 [文献标识码]A [文章编号]2095-5103(2015)01-0018-04

      情绪表达在规范社会行为方面具有重要作用。有权力的人的情绪表达更是如此。掌握权力的人(如领导者)是如何运用情绪去影响他们的下属的？领导者一般在两种方法间进行选择。一些领导者通过表达生气威胁和激发下属执行。另一些领导者喜欢积极的方法，他们通过表达愉快和热情来激发下属提高绩效。到底哪种情绪对于激励下属更加有效？基于相关理论，我们提出并检验了下属的人格对于领导者情绪表达的影响。

      基于相关理论，我们提出，领导者生气表达的有效性取决于下属对社会和谐的偏好。高宜人性的个体对他人更加客气，更加体贴，更倾向于合作而非竞争。因为他们非常看重和谐，他们也期望他人以同样的方式对待他们。低宜人性的个体，更喜欢争论，质疑他人的目的，从不回避冲突。由于更加多疑，他们从不致力维持社会和谐，也不在乎他人是否彬彬有礼，对轻率的行为也不敏感。

      我们的研究首先关注的是生气，特别关注与宜人性以及社会和谐偏好有关的生气。生气是与人际距离、敌意和冲突相联系的。在研究一中比较生气与中立，在研究二中比较生气与愉快。我们认为，领导者表达生气的效果取决于下属的宜人性水平。宜人的个体关注建设性的人际行为而非像生气这样的权力维持策略。因为生气的表达与个体社会协调偏好不一致，他们面对生气的领导者会特别有压力。个体的认知资源会被这种情境损耗，个体感受到的工作负担可能增加，而这些都会削弱动机和绩效。低宜人性的个体更能容忍生气，因为他们并不关注社会和谐。因此，他们很少因为压力冲突感到心烦意乱，他们不会感到工作负担繁重，并更可能受到生气表达的激发。

      一、实验一

      1.研究方法

      在实验中，我们检验了领导者生气的表达和下属宜人性水平对于领导能力评价、下属动机(绩效的代表)的交互效应。112名被试参与了实验(60位女性和52位男性，年龄在18到38岁，平均年龄23.42岁)。实验前用量表测量了被试的宜人性，然后，让被试阅读一个关于广告公司的情境，并想象他们自己是公司团队中的一员。在这个情境中，团队领导者提供了团队的绩效反馈。在生气领导者情境下，被试阅读的是领导者以生气的方式提供反馈，并且他们看到的是领导者生气表情的照片。在中立领导者情境下，被试阅读的是领导者以中立方式提供的反馈，并且他们看到的是领导者中立表情的照片。然后，用10个项目测量被试的动机(“如这个领导者激励我更好地工作”“这个领导者把最好的一面呈现给我”“我愿意在这个领导者的管理下工作”“我将为这个领导者投入更多的努力”，等等。α=.94)。用5个项目测量领导能力评价(如“这个人拥有良好的领导能力”“这是一个有效的领导者”“这个领导者知道如何去完成事情”α=.90)。所有项目均采用5点量表测量，1代表完全不同意，5代表完全同意。

      2.研究结果

      回归分析显示，与预测相同，领导者情绪×下属宜人性对动机(β=-0.23，t(109)=-2.85，p＜.01)和领导能力评价(3=-0.29，t(109)=-3.59，p＜.001)存在交互效应(见图1和图2)。低宜人性的个体面对生气的领导者时，比面对中立情绪的领导者时，报告了更高的动机；而高宜人性的个体则表现出相反的结果。

      

      图1 被试的动机水平

      

      图2 领导能力评估

      二、实验二

      在实验二中，我们希望在测量客观绩效结果的团队任务中发现相同的结果。此外，我们比较了愉快和生气两种状态，以排除我们在实验一中发现的效应仅仅是因为有无情绪的表达引发的。最后，我们还探索了领导者情绪和下属宜人性对团队绩效是否存在交互效应，如果存在交互效应，则需要运用体验到的工作负担来解释，在宜人性个体和生气的领导者情境下，下属体验到的工作负担是最重的。

      1.研究方法

      (1)被试和设计。总共有144名被试参与了实验(74名女性，70名男性，年龄在19到41岁之间，平均年龄22.35岁)。被试被随机分配成36个四人团队，36个团队又被随机分配到生气的领导者或愉快的领导者情景中(每种情景18个团队)

      (2)评估。宜人性评估。被试完成了修订的NEO人格简明量表中的由12个项目组成的宜人性子量表。如“我尽量对我遇见的每个人都彬彬有礼”“我经常同我的家人和同事们进行争论”(反向计分)“我通常是体贴的”(1=完全不同意，5=完全同意)。在该被试群体中量表的信度达到α=.70。

      (3)实验程序。告知被试这个实验的目的是比较运用现代通信技术和传统面对面交流的两种情景，哪个领导效能更高。所有的被试都被告知分配到了电子化领导情景下，这就意味着他们的领导者(实际上是经过训练的研究者助手)可以在另一个房间通过摄像机和计算机网络观察和指导他们。实验者宣称领导者具有管理硕士学位并正在参与一个领导能力的博士后项目。这个项目的一部分就是这个领导者要管理这个团队以获得更多的电子化管理经验。团队成员进入他们将要完成任务的房间，并一起坐在一个计算机显示器前。实验者按了计算机上的一个按键，显示器上的窗口显示“已建立连接”。领导者出现在显示器上并简短介绍自己，然后他祝团队好运，并宣称稍后他将评估他们的绩效。由于领导者是通过摄像机监控团队完成工作任务的，所以被试不能与领导者互动。所有的团队观看的是相同的领导者录像，该录像中没有展示情绪。

      (4)任务。实验任务是计算机模拟的军事任务，团队成员需要共同努力保护空中禁区免受敌军入侵。该任务包含了侦查、识别和打击敌方目标但不能袭击友军力量。每位成员控制保护这个区域的四种不同设备。在执行任务之前，团队需要接受大量的训练。前60分钟训练团队熟悉该模拟的技术和实践方面(如识别和打击目标)。然后进行15分钟的预实验。预实验后，团队成员再次一起坐在显示器前。实验者假装跟领导者的计算机建立联系，很快领导者出现在显示器上。他指出团队绩效的许多方面都需要改善。领导者的评价是非特定的，所以该评论适用于所有的情境和所有的团队绩效(由于任务的复杂性，这些没有经验的团队无法评估他们自己的绩效)。例如，领导者宣称快速工作、有效沟通和准确打击目标的重要性，总之，任务的方方面面都应该提高。在两种情绪状态下，领导者说出完全相同的内容，通过面部表情、声音语调和身体姿势表达愉快或生气的情绪。在愉快领导者情境下，领导者看起来很高兴，用热情而又乐观的语调说话，并且频繁微笑。在生气情境下，领导者经常皱眉，用生气和急躁的语调说话，紧握拳头，看起来非常严厉。

      (5)团队绩效评估。接下来，团队开始30分钟的工作。每个团队都从50000分开始。如果有任何敌意目标进入禁区，每秒钟扣1分。如果有任何敌意目标进入非常禁区，每秒钟扣2分。如果攻击了了友军力量或禁区外的任何力量扣25分。每次成功袭击可以得5分。由于任务的相互依存性，软件记录的是整个团队的绩效(而非个人的绩效)，这是最重要的因变量。在该研究中，团队绩效分数在24445到47616之间。

      (6)任务后问卷。被试完成了工作负担的测量和操作建议。他们完成的都是5点量表(1=完全不同意，5=完全同意)。工作负担用四个项目测量：“完成任务过程中必须注意太多的事物”“在完成任务过程中我经常无事可做”(反向计分)“在完成任务过程中我经常接到非常困难和复杂的分配”“在完成任务过程中我必须做出太多的决策”(α=.70)。对领导者生气情绪的感知用四个项目测量(如，“在预实验后领导者表现得很生气”，α=.97)。对领导者愉快情绪的感知也用四个项目测量(如，“实践训练后领导者表现得很愉快”，α=.94)。

      斯坦纳区分了分离任务、联合任务和附加任务。在这三类中，附加模型最好地代表了目前的任务，因为对于团队而言，每个团队成员有相同的责任和相同的投入。这种情况是与分离任务(如解决一个困难的数学问题)和联合任务(如爬山)截然不同的，分离任务中，团队的最优秀成员决定了团队的绩效，联合任务中绩效最差的员工决定了团队的绩效。基于该任务的附加性本质，我们运用所有团队成员宜人性的的平均分代表团队的宜人性水平。

      对于工作负担和和情绪的操作检验，则用个体水平的总和代表团队水平。因为被试是作为一个团队接受领导者表达的情绪的。完全一致模型提出要用个体水平的总和代表团队水平，团队成员必须达到一定程度的一致。为了检验用个体水平的总和代表团队水平是否合适，我们先统计了组内相关(1)，ICC(1)系数(即评判间一致性指数)，ICC(1)值均是显著的。工作负担：ICC(1)=.12，F(35，108)=1.54，p＜.05；觉察到的生气：ICC(1)=.76，F(35，108)=13.36，p＜.001；觉察到的愉快：ICC(1)=.68，F(35，108)=9.67，p＜.001。组内一致性(rwg)系数也支持用个体水平的总和代表团体水平。工作负担、觉察到的生气、觉察到的愉快的平均组内一致性值分别是.89，.73，和.76，一致性非常高。总之，这些数据证明用个人水平的总和代表团队水平是正确的。

      用多层线性回归检验我们的假设。宜人性被当做连续变量。对领导者的情绪展示进行虚拟编码(生气为0，愉快为1)。我们计入团队宜人性水平的标准差来解释团队成员的个体差异。

      (1)操作检验。回归分析结果发现生气领导者情境下的团队比愉快领导者情境下的团队更多感受到了领导者的生气.β=-0.95，t(32)=-16.58，p＜.001；愉快领导者情境下的团队比生气领导者情境下的团队更多感受到了领导者的愉快，β=0.96，t(32)=18.37，p＜.001。配对t检验的结果发现，生气领导者情境下的团队对领导者生气的评价比对领导者愉快的评价高(X=3.88和X=1.77，)，t(17)=10.80，p＜.001，愉快领导者情境下的团队对领导者愉快的评价比对领导者生气的评价高(X=3.82和X=1.37，)，t(17)=27.20，p＜.001。宜人性对感知到的生气没有主效应：β=0.01，t(32)=0.14，n.s.；对感知到的愉快也没有主效应：β=0.05，t(32)=0.27，n.s.。情绪和宜人性对感知到的生气没有交互效应：β=0.02，t(32)=0.30，n.s.；对感知到的愉快也没有交互效应：β=-0.01，t(32)=-0.27，n.s.。

      (2)团队绩效。表1列出了回归分析的结果。领导者情绪和团队宜人性对团队绩效的主效应均不显著。然而，与预测的一样，领导者情绪与团队宜人性的交互效应显著(见图3)。进一步分析交互效应发现，当领导者对低宜人性的团队表达生气时，比表达愉快时，团队绩效更高，β=-0.55，t(31)=-2.04，p＜.05。相反，对高宜人性的团队，领导者表达愉快时比表达生气时，团队绩效更高β=0.66，t(31)=2.04，p＜.05。

      表1 多层线性回归分析

      

      

      图3 团队绩效

      (3)工作负担。回归分析发现领导者情绪对工作负担的主效应不显著。宜人性对工作负担的主效应(高宜人性团队比低宜人性团队体验到了更重的工作负担)显著，领导者情绪与团队宜人性对工作负担的交互效应显著。分析交互效应结果发现，低宜人性团队在领导者展示不同情绪时，体验到的工作负担差异不显著，β=0.28，t(31)=1.46，n.s.。然而，高宜人性团队在领导者表达生气时比领导者表达愉快时，体验到了更重的工作负担，β=-0.52，t(31)=-2.32，p＜.05。

      

      图4 体验到的工作负担

      (4)中介分析。运用中介回归分析检验宜人的下属面对生气的领导者所体验到的工作负担是否能解释绩效受到的消极影响。我们证明了领导者的情绪和宜人性对团队绩效的交互效应(第一步)、对工作负担的交互效应(第二步)。同时输入指标(情绪、宜人性、它们的交互效应)和提出的中介变量(工作负担)进入等式(第三步)，结果发现工作负担对绩效的效应显著，β=-0.39，t(30)=-2.07，p＜.05，但之前显著的领导者情绪和团队宜人性的交互效应变得不显著了，β=0.23，t(30)=1.28，n.s.。索贝尔检验表明间接效应是显著的(z=1.65，p＜.05，单尾)。

      实验结果证明了领导者情绪表达对下属绩效的效应取决于下属的宜人性。当领导者表现生气时比愉快或无情绪时，更能使低宜人性的下属受到激发；而高宜人性的下属绩效将变差。工作负担作为绩效的中介变量，在高宜人性的下属和生气的领导者情境下，作用最大。

      之前对于情绪表达的作用研究得到的是不一致的结果，一些研究发现了积极表达的积极效应，另一些研究则指出消极展示更加有效。如果考虑了领导者情绪与下属人格是匹配还是失配就能解释出现不同结果的原因。今后的研究应关注其他的人格特征(如价值观和信仰的个体差异)或文化差异是否也会影响情绪表达的外部效应。

      情绪表达的效果依赖于情绪表达对象的人格这一结果对建立情绪的社会功能理论具有重要意义。虽然已经有理论提出了人格潜在作用，但该研究是第一个证实了领导者情绪表达的结果确实依赖于对象的人格——本研究提出了情绪功能的限制条件的新发现。该结论可以推广到其他领域，如亲密关系、养育关系、冲突管理和社会影响领域。例如，依照对方的期望和需求调整自己的情绪表达，能提高自身的影响力。

      该研究的结果还具有明确的实践意义。领导者应将情绪表达与下属的人格匹配起来以提高绩效。对于宜人的下属，管理者应克制自己。这时领导者不表达情绪或表达积极情绪去建构一种建设性的、和谐的气氛是更加明智的。当下属不关心社会和谐时，表达生气可能会提升绩效。

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