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经过二十年的改革，中国经济体制模式已基本摆脱集中计划经济管理方式，政府不再对企业的经营活动加以直接计划，企业运营必然转向注重市场，通过研究市场去自主安排生产经营活动，因而企业经营机制正在发生着深刻的变化。与此同时，中国经济发展已基本摆脱“短缺经济”状况，出现供略大于求的“买方市场”，这些都给企业生存提出了新的挑战。如何从体制转换与发展模式转换相结合的角度，对企业生存环境有全新的认识，对企业运营的流程和组织机制加以改造，实现营销战略的创新，是摆在我们面前的一项亟迫的课题。
一、企业生存环境变化提出的挑战
根据党的十五大提出的“使企业成为适应市场的法人实体”的要求，如何让企业赋有独立的“个性”，是目前我国有企业改革的重要任务。国有企业不能“等待”外部赋予主权的改革充分到位，而要更多地考虑发挥自身的主观能动作用，通过管理的创新推动经营行为的转变。何况既已明确的“法人财产权独立”理论已经阐明了企业的自主经营权力。正是这样，我们着眼于企业内部管理创新要求，对企业生存环境的变化加以剖析，从而正视这些变化所带来的挑战，以寻找经营行为创新的方向。
首先，体制变化的挑战。如前所述，经过二十年的改革，政府的直接计划安排不断减少，以至完全放弃，这在轻工产品生产中尤其明显。企业完全可以自主安排，握有生产要素和生产能力。体制变化已经给了企业以施展的机会。转轨过程所表现出来的企业行为从“依赖政府”到“依赖市场”的转变，反映出企业经营机制的转变，这一转变动态的目标模式已十分明了，在激烈的市场竞争中，如何争得主动，成为企业的自觉要求。
其次，发展模式变化的挑战。伴随着体制模式的变化，我国经济发展模式也发生着深刻的变革。具体可以从三个方面来加以把握。其一，经济发展转向对质量和效益的追求，逐渐抛弃传统体制下的粗放外延型发展方式。与此同时，微观场合的企业“预算约束方式”亦逐渐强化，塑造出追求发展质量和效益的经济运行主体。其二，发展的不平衡性。由于历史的因素和地理、人文等因素的影响，作为大国经济本身可能存在的发展的不平衡现象，提高了产品市场开拓的空间概念的复杂性，市场拓展显化的方式和潜力更大。换句话说，中国经济呈现出典形的“二元结构”特征，东、中、西部非均衡发展，产业梯度层次明显。与此相联系，居民消费结构的层次性以及结构提升的节奏亦非常明显，这就相对延长了产品的生命周期。或者说，一般生活消费品收益高回报的“青春期”相对可以延长，给企业扩大生产规模的节奏提出相应要求。因此，必须要求企业在营销战略设计上不仅要有空间的消费群的市场细分，还可引进时间维度，制定科学的营销战略，抢占市场制高点，提高产品的市场占有率。其三，宏观经济已走出“短缺经济”的阴影，出现了消费品全面供大于求的买方市场态势，消费者选择的自由度大大扩展，对供给主体的约束力度加强，给企业的生存发展提出更高的要求。
第三，市场竞争日趋激烈，与上述情况相联系，区域间流通市场和全国统一市场的逐渐发育，买方市场的总供求背景，使生产厂商相互间的竞争日趋激烈。在既已发掘的市场容量中彼此提出更多份额的追求，造成此消彼涨的态势，因此竞争的结果是残酷的。与此同时，消费者不仅在供大于求的市场关系中占有主动，选择权相对加强，加之消费者在对生活必需品基本需求得以满足基础上，更高层次的消费需求弹性大大提高。如何更多地影响消费者偏好和行为，培养对品牌的依赖，成为厂商必须加以高度重视的内容。
综上所述，企业生存的环境发生了深刻的变化，对企业运行机制，组织结构、决策模式、信息流程等诸方面都提出了挑战。尤其是对国有企业而言，长期既已形成的企业运行机制严重地不适应这种外部环境的变化。尽管激烈的市场竞争的严酷现实逼迫企业必须深化改革，转变经营机制， 但是强大的行为惯性和思维惯性所形成的“路径依赖”（route-depended）拖扯着这种改革的步子， 既有的利益关系成为这种拖扯力的深层原因。摆在人们面前的是这样一种选择，要么迁就现有的利益结构难以在经营机制上实现变革，最终只能在激烈的市场竞争中败下阵来，要么触动现存的利益，实现更大的利益。以触动现有利益结构的成本换取改革深化，去取得新的更大利益。
二、国企经营机制转换面临的难点
我们不妨联系上海产品在国内市场的占有率变化情况来加以分析。受计划分工关系安排，上海作为一个加工工业为主的城市，承担了国内市场工业消费品的主要生产任务。上海产品以其优质赢得消费者的青睐，在国内市场的占有率最高达到25%。随着计划安排的逐渐减少，上海产品的国内市场占有率逐渐减少，最低下降到6—7%的水平。这一过程表明，计划安排所占领的市场伴随着计划控制范围的缩小而缩小，上海产品未能继续维持市场占有份额，因此，是否可以认为原有的市场占有能力并非表明产品真正的市场竞争能力。换句话说，政府直接计划与市场的调节机制的此消彼涨，与企业自主拓展的主观意识和努力，没有形成互相联系等价的替换，致于直接计划的缩小实际上就是市场占有能力的放弃，表明企业对市场缺乏一种强烈的拓展控制的欲望和能力。
进一步分析会提出这样的问题，我们的企业依靠什么生存？是政府计划安排，还是市场从而消费者（客户）？经济学原理告诉我们，产品能够进入消费过程才是生产过程的完整实现。现实经济运行中，微观场合的企业运营，恰恰是消费决定生产，企业之所得以生存，它所生产的产品必须能够卖得掉，真正进入消费过程。因此从企业的决策管理而言，必须首先关注消费者选择，当然这里的消费可以表现为即期的、显在的、潜在的不同形式。
除了对生产消费辩证关系的理解外，与此相联系的必然要提出在这种理论指导下企业运作的内部业务流程设计问题。计划经济体制下的生产决定消费，直接计划对生产的安排作为工作流程的基点，使企业内部的业务流程远离消费者的市场选择信息，一旦直接计划减少乃至最终放弃，企业内部的决策主体自然如同进入真空状态，失去方向感。长期依靠计划指令行事的决策主体不了解消费者行为，必然会在市场竞争中处于被动，被新兴企业包括乡镇企业、民营企业所击败。因为这些新兴企业是计划外成长起来的经济组织，其出生、成长从而发展始终搭准市场的脉搏，拥有敏锐的市场信息分析能力，在竞争中拥有主动权，处于一种进攻的态势。对这类企业而言，计划经济直接控制方式不断减少乃至最终放弃的经济环境，恰好表现为这类企业活动舞台的扩大，生存能力的增强。因此，可以说，伴随着计划直接控制方式的逐渐放弃，国有企业除了其经济活动理念本身存在根本的偏差之外，其内部组织结构业务流程乃至对经济环境市场信息的感受能力严重地不适应，必然会在新的市场环境中处于劣势。
诚然，我们并不否认这些年来企业改革本身所取得的成果，不少国有企业在体制转轨中，适应市场变化，通过主观努力改变决策方式和业务流程，因而不权保住市场份额，并且有所拓展。但是，这种改造变革的努力，相对于与生俱有的对市场富有敏锐反映能力的新兴企业，在对市场的把握驾驶能力上，尚需要有时间的考验。我们不妨以轻工行业的上海某企业（甲）与浙江某企业（乙）为例来加以印证。计划经济条件下，甲企业是行业的龙头老大，无论是产品的产量、销售额和实现利润、劳动生产率等方面均名列全国同行前茅，乃至于在八十年代初期，改革推进中提倡横向经济联合时，甲企业曾经与乙企业联营，扶植乙企业在技术生产等方面的发展。但是，随着体制转轨的深入，不仅这种联营关系不再继续，乙企业凭借其与生俱有的与市场的亲和关系，开拓驾驶市场的能力不断提高，远远地把甲企业甩在了后面。甲企业在全国同行中的地位逐渐下降，因为计划直接安排的减少意味着甲企业对市场占有能力的削弱，而乙企业恰恰通过自身强烈的生存发展冲动去不断抢占集中计划所放弃的市场份额，迈向全国同行的龙头老大地位。简单的数字比较的背后所反映的是对市场的把握驾驶能力。这种对市场的“感觉”和把握能力是难以用数字表达出来的企业经营“灵性”。说到底，这正是国有企业所缺乏的。因此。改造国有企业内部的组织结构和业务流程应转向以市场为基点（起点），从而在企业内部组织形式配置上，设立市场部，以市场研究作为企业决策的灵魂，通过采集、分析市场信息，决定企业的生产行为及其他各个方面，牢记消费决定生产这一朴素的经济原理。与此相联系，必然要提出对企业内部的人事安排、工作目标、考核激励等各方面进行改造，以形成新的程序和规范。
三、以营销战略创新突破，克服机制转换的难点
培育对市场的“感觉”和分析驾驶能力，是国有企业改革转换经营机制的难点和重点，我们不仅要提出转变观念，进入市场，更要在与市场的“亲和”方式上下功夫，抓住营销工作牛鼻子是明智的抉择。联系上海企业的实际而言，笔者认为在转变观念的基础上，可以通过强化营销工作，以营销工作“两个缩短”战略带动，去克服企业经营机制转换的难点。一般说，上海产品拥有较好的市场形象和信誉度，就消费品生产技术、质量、档次等方面，上海企业亦处在较高的市场起点上。加之上海作为工商经济中心城市，信息相对集中、采集成本较低，因此，加强营销工作、研究市场具有十分有利的条件。还有相当一部分企业经营者营销观念的转变相对滞后，我们还是要在强调理一步转变观念的同时，实现营销战略的创新。营销工作中两个“缩短”的战略是：其一，在加强新产品开发和市场拓展中，要注意缩短新产品的推出周期与尽最大可能扩大生产规模，提高市场占有率之间的时间间隔。习惯上的做法，消费品开发中的新产品的推出到消费时尚完全形成，市场完全打开之间有一段时间间隔，如何主动缩短这段时间，对上海企业而言，显得十分重要，否则，就会出现新品开发在上海，但批量生产市场份额被外地模仿者夺走的现象。上海企业做到快速反映，以自身的优势推出新品批量生产，抢占市场，给模仿者（包括仿冒者）以极小的空间或回旋余地。因此，注意做到生产与消费需求之间的尽可能合拍。二是，加强营销员队伍建设，建立营销工程师组织，让科技开发人员直接接触市场、接触消费者，研究消费心理和潜在市场，使新品开发人员的工作努力从接触客户做起，从而缩短市场调查与新品开发（包括既有产品的改进）之间的时间间隔，大大提高产品对显在市场的满足度、满意度。这就需要改变现有的产品开发管理体制和营销组织形式。所谓“销售工程师”，在国外非常流行，国内有些企业也已作了尝试；通过销售工程师队伍对企业的发展策划、新品、生产调度，在市场研究的基础上加以安排。上述这两个“缩短”的想法也可以说是要求企业的营销工作中建立起快速反应机制。
在“两个缩短”战略的基础上，需要对企业的组织结构加以改造，服从服务于“两个缩短”，来界定组织各部门之间的工作配合关系，形成统一的经营目标。与此同时，对员工队伍进行市场经济知识的培训，包括企业生存竞争环境的认识能力，激发员工的创造能力，促成企业内部管理系统的整体创新，最终实现企业经营机制的根本转变。
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