供应链竞合内涵及其理论诠释，本文主要内容关键词为：供应链论文,内涵论文,理论论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
【中图分类号】F270 【文献标识码】A 【文章编号】1004-2768(2008)21-0143-03
一、供应链竞合的内涵
自Adam Brandenburger和Nalebuff[1]提出竞合思想以来，许多学者对竞合问题进行了研究，典型代表有肯尼恩·普瑞斯和史蒂文·戈德罗等合著的《以合作求竞争》，乔尔·布列克等著的《协同竞争》，尼尔·瑞克曼等著的《合作竞争大未来》等。Giovanni Battista Dagnino等认为，竞合的观念来源于这样一种共识，即在企业间相互依存关系上，价值创造过程以及价值分享过程都会涉及一个部分一致的利益（目标）结构，在这个结构中，竞争与合作问题同时存在并且紧密地联系在一起，这就产生了一种企业间的战略相互依存关系，即价值创造的竞合体系。[2]Maria Bengtsson等认为，竞合关系中的冲突内化于(internalized)合作关系，冲突无需视为威胁，一些个体可以用竞争作为手段去获得共同的组织目标，而另一些个体则用合作去获得这些目标。[3]企业的竞争合作同时存在于纵向和横向两个维度中，即竞争对手在进行竞争的同时，也存在合作或合作的可能性；对合作伙伴而言，在进行合作时，也必然包含着相互竞争。竞争和合作是一对矛盾的统一体，合作并不否认竞争，合作是竞争的深化和延续，合作是另一种形式的竞争，企业既可以在竞争中寻求合作的机会，也可以通过合作更好地进行竞争。
竞合不仅存在于市场的企业中，也存在于供应链网络中。供应链作为一种新兴的网络组织，由于存在着复合联结特征，[4]决定了其竞合关系不同于一般的单一企业。供应链竞合是指在一个供应链网络中，核心企业与关键供应商、经销商在复合联结的基础上，以追求供应链网络价值为目标，通过竞合进行价值创造，并以一定机制为保障，竞争与合作并存的供应链企业间的经济活动。对这一定义的解释如下：(1)企业之间竞合形成的是一个有机的、相互依存和相互作用的企业群，复合联结是供应链竞合产生的基础；(2)供应链网络中竞合主体主要是核心企业、上游供应商与下游经销商；(3)供应链网络中既存在上、下游成员间的纵向竞合，也存在供应商或经销商内部企业间的横向竞合；(4)供应链竞合既强调了企业之间的合作作用，也强调了竞争作用，从而突破了以往单纯强调某一方面的局限性；(5)竞争与合作共同创造价值，由于利益主体不同所存在的竞争，因此，必须建立一定的保障机制以维持竞合的秩序与价值创造。
至于供应链网络中竞争与合作并存的深层原因，本文将运用基础资源论、网络组织理论、委托代理理论、权力理论以及标尺竞争理论进行诠释。
二、基于基础资源论的诠释
在供应链网络中，每个企业都拥有大量独特的有形资产、无形资产和组织能力，即所谓的独特资源。通过合作，可以获得其他企业的独特资源以补充本企业的基础资源，获得企业缺乏的资产与能力，或者分摊重大事业中的风险与成本。通过合作，还可以产生联合专用资产。例如，将供应商控制的稀缺原材料或零部件生产的专有技术，与制造商独特的产品设计与市场营销能力，以及下游经销商的渠道关系与配送能力等有价值的专用资产结合起来，就可以创造出比分开使用时要多得多的价值。因此，获取外部资源以建立独特资源是供应链企业建立长期合作关系的主要驱动力。
但在合作的同时，并不能避免竞争问题。一是学习速度不对称导致的竞争问题。当合作成员相互依存程度不均等时，依赖程度高的一方需承担对方终止合作的风险。这种竞争压力来源于合作者之间学习速度不均等。[5]供应链成员合作的动因是在供应链收益最大化的基础上，收益得到公平分配。在某些情况下，合作方试图最大限度地学习对方知识或榨取对方的资产然后退出合作。一旦单一参与者获取的私人利益高于合作的共同收益，这种学习竞赛就很容易发生，其竞争压力的产生是因为较快的学习者一旦达到了自己的学习目标，会决定终止合作关系，而不考虑其他合作伙伴保持这种关系的利益。例如，有的制造商在新进入一个地区的市场时，由于不具备当地渠道关系，或者说还不能预期本地市场的潜力，往往采取与当地经销商合作方式。但是，经过一段时间后，当制造商已经完全熟悉了当地市场时，开始退出与当地经销商的合作，自建渠道进行市场销售。
二是合作资源外泄问题。Dowling等认为，由于企业在合作中追求效率的目标，可能会导致合作伙伴在一个合作关系中的投资产出应用于其他的合作关系中，这种复制活动一旦超过了他自身的知识，可能造成与原来合作者间的一种利益冲突，或者往往增强其竞争者的竞争地位。[6]以IBM为例。当IBM在1981年底决定进入个人电脑(PC)市场时，公司并不具备设计和制造PC的资源，将几乎所有主要PC部件外包出去。由于运用其他公司的专业技能和资源，IBM得以在开始设计的15个月内就将自己的PC投放市场，并在三年内取代苹果电脑成为PC的最大供应商。然而，竞争对手康柏也由于采用和IBM同样的供应商进入市场。[7]再如供应链内部的信息共享问题。在供应链各方参与合作的过程中，担心将企业机密暴露给对方，导致自身在未来市场竞争中失去优势，会采取一切保护和防范措施。同时却希望对方能毫无保留地进行合作，以使自己在合作中获得最大效益。这就造成企业最终从自身利益出发，有保留地进行合作，导致企业间的信任与亲密程度降低，影响了供应链内部企业之间的合作，促使其走向竞争。
虽然竞争与合作同时存在于供应链网络中，但很多情况下并不是在一个活动中围绕同一独特资源同时进行合作与竞争，也就说竞争并不对合作产生冲突。在对瑞典的啤酒行业和奶制品行业的研究中，竞争者围绕远离客户的独特共享资源的活动进行合作，共同回收空瓶系统以及运输集装箱的合作都是开发共享资产以降低成本、提高配送效率的例子。相反，企业在运用各自所拥有的独特资源与能力，在接近客户的活动进行竞争，如啤酒行业中，每个企业开发自己的配送系统，并通过提供产品展示以及重新安排市场中自己的产品来获得优势，竞争的目的是使用独特资源在市场中战胜对手。[3]可见，这一竞合关系中的竞争与合作依据活动距离顾客的远近而分离，在接近客户的地方竞争，在远离客户的地方合作。因此，供应链网络中的企业需要具有独特资源作为竞争的手段，同时还需要具有其他独特资源与其他企业合作，这种资源的异质性强化了竞合关系。
三、基于网络组织理论的诠释
企业之间复杂的联结也是供应链网络保持竞合关系的原因之一。Hakansson等认为网络是一个通过企业间的联结导致的交换关系所形成的聚集(aggregated)结构。[8]在网络结构中，由于相互联结性，一个双边关系将影响并受到其他双边关系的影响。一个关系内容的变化，将对核心成员的关系产生影响，因为关系是根植于(embedded)网络环境中的。根植性意味着“经济活动与结果，像所有社会行为与结果一样，受到成员、双边关系和整个网络关系结构的影响”。结果，一个核心企业必须考虑一个关系的变化如何影响其他关系。由于对活动的控制可以提高权力，因此，纵向关系中的竞争表现为对网络控制权的争夺，横向关系中的权力主要与相对地位有关。因此，提高相对力量与更好地位的争斗是其关系的核心。
在供应链网络中，竞争者的地位是相互关联的，不仅是两个竞争者之间地位的双边关联，而是一个集聚结构。在合作关系中，一个企业可以在价值链内控制资源与活动，但是不意味着在网络中能行使权力，与合作伙伴的相对竞争地位和力量有关的权力甚至是更重要的。在芬兰的奶制品行业，Valio是市场领导者，而Milka是一个小企业，在它们的竞合关系中，Milka由于产品线不齐全而需要销售Valio的部分产品，Milka的优势是通过齐全的产品线而满足了客户的需求，使客户不会转向Valio，而Valio则获得了进入Milka的市场区域的便利。[3]事实上，Valio从这个合作中获得的利益远远低于Milka的获利，它完全可以通过竞争把Milka驱逐出市场，但是，这样做将会使Milka的客户转向Valio的竞争对手，从而威胁自身的市场领导地位。于是Valio与Milka一直保持竞合关系。因此，与其他成员保持合作还是竞争，需要根据所有成员的地位和他们之间的联结关系来决定，因为一个关系的变化将影响其他成员的关系和地位。
四、基于委托代理理论的诠释
供应链的核心企业与供应商、经销商之间存在许多方面的信息不对称，因而产生委托代理问题。以质量为例，质量问题构成供应链核心企业和供应商的谈判矛盾。供应商知道自己生产质量水平，拥有信息优势，而制造商却处于信息劣势。由于信息不对称，会产生两个问题：第一，由于制造商不能分辨供应商的产品质量，会出现劣质产品以次充好，从而产生“逆向选择”问题；第二，供应商可能采取欺骗行为，存在“败德行为”。供应链委托代理关系下的机会主义行为成为企业合作中的竞争行为来源。
机会主义行为的风险对供应链的合作关系往往产生深刻的影响，其中专用性投资中的“敲竹杠”问题就是影响合作关系的重要问题。威廉姆森(Williamson)认为，“敲竹杠”问题是交易费用、非对称信息和事后机会主义行为的结果；[9]克莱因(B.Klein)从经典的通用汽车公司和费舍尔车身公司的长期合约关系中建立了一个“敲竹杠”分析的模型；[10]青木昌彦的分析模型揭示了“敲竹杠”问题的根源：当合约完全时，将会得到最佳投资水平，不会发生“敲竹杠”行为；当合约不完全时，为避免“敲竹杠”问题的产生，从而导致了非效率的投资水平。[11]在供应链中，由于合约的不完全性，供应商或经销商在进行专用性投资时（不仅包括专业化的物流中心、运输车辆等设施设备的投资，还包括信息系统、业务培训等方面的投资），由于被锁定(Locked-in)在特定的关系中，而面临被制造商侵占利益的风险，导致了企业间在专用性投资中的冲突和对合作利益的争夺。
五、基于权力理论的诠释
权力(power)的基本含义是指某种力量或能力，是人们在处理相互关系（包括组织与组织、国家与国家的关系）中所表现出来的一种力量或能力。马克斯·韦伯最早探讨了组织中的权力现象。朱启才认为，权力是权力主体对资源的控制力，权力的大小就是指主体控制资源的数量多少或质量多少。[12]周旺生认为，权力实际上就是一种资源，一种存在于社会关系之中的、由一定社会主体所享有的、对相关社会主体和社会资源具有支配性力量的社会资源。[13]
权力资源也存在于供应链中。供应链中的权力资源是一种存在于供应链成员关系之中的、由一定供应链成员主体所享有的、对相关供应链成员主体和其他供应链资源具有支配性力量的企业资源。企业持久竞争优势根源于企业控制的资产和能力存量，企业要想获得持续租金的理想位置必须拥有强于其他企业的权力资源。但是，权力资源跨组织的支配性力量的运用必然会带来供应链成员在价值分配和资源控制的冲突。这种局部性冲突和供应链整体目标的一致性，即是供应链成员既合作又竞争的根源之一。在供应链中，权力资源运用主要集中五个方面：价格控制、库存控制、运营控制、渠道结构控制、信息控制。
1.价格控制。大公司利用他们在市场上的主导地位要求他们的供应商给予更低的价格或更大的数量折扣。最典型的就是沃尔玛，它作为世界上最大的零售商，意识到很多供应商害怕失去沃尔玛所拥有的巨大顾客资源，要求它的供应商满足其苛刻的条件并要求非常低的价格。供应商为了不失去这个大客户往往不得不接受沃尔玛的条件。
2.库存控制。准时制生产的实施要求供应商进行小批量、多频次的配送，并严格遵守交货时间，同时要求稳定地提供高质量的零部件以便节约检验时间，保证最终产品的质量。然而，JIT能否实施也取决于买卖双方的相对权力大小。大的制造商能够要求它的供应商开展JIT配送而不用或仅仅支付少量的额外费用。相反，小制造商就因为无法取得供应商的合作而很难做到这一点。
日本的汽车制造商之所以能充分推行JIT方式，源于日本汽车产业的特殊结构。日本的汽车零部件供应商大都依附于丰田等几家大的汽车制造商，他们之间的关系是非对称的。小的供应商除了合作外别无选择，尽管JIT增加了他们的成本和库存水平。丰田公司对供应商送来的产品无需检查就可使用，是因为丰田公司对供应商的质量管理全过程都进行检查。JIT生产方式是通过将零部件企业的生产过程与汽车的生产过程紧密连接而实现的。
3.运营控制。大的制造商对供应商的产品施以严格的质量标准，并要求其不断改进产品的质量。这一质量要求在很多企业已经制度化，并作为他们选择供应商的重要因素。很多供应商由于不能达到严格的质量要求而被排除在外。
在供应链中，强大的零售商也会对供应链中的其他成员施加各种运营控制。在20世纪80年代，美国的零售商们曾经要求制造商在产品包装上印制条形码以便于顾客付款时的电子扫描。大的零售商还要求厂家提供定制产品，规定产品的型号、颜色、尺寸、送货时间、送货量等。如厂家不接受，零售商就以取消其供货资格相威胁。
4.渠道结构控制。制造商与经销商在分配产品的销售区域问题上也面临冲突。制造商希望增加经销商的数量以增加产品的总销售量，但这会影响每个经销商的销售量及利润。因此，现有的经销商往往不希望在自己的销售区域内增加新的经销商。另一个问题是制造商也设立直销网点，而这与零售商也存在利益冲突。有时，强大的制造商会要求他们的经销商不得销售竞争对手的同类产品。反过来，强大的零售商也要求制造商给予某一产品独家销售的权力，或限制经销商的数目。
5.信息控制。信息是供应链权力博弈中决定各方强弱的主要来源。当一方拥有信息时，它的权力会得到加强。企业可以通过拥有信息而获得权力，大企业可以运用他们的权力获取信息。企业间信息交换的手段之一是EDI。通过采用EDI传送标准商业文本，企业大大减少了订单处理的成本。但是，使用EDI的问题之一在于各个企业开发自己的EDI系统，而小企业不得不与这些EDI系统兼容。大企业如沃尔玛、福特等强迫它的供应商采用自己的EDI标准，小企业不得不进行大量投资，购买软硬件，培训人员，以及重组业务流程以满足客户的要求。而小企业一旦采用某个大企业的EDI标准，就会由于操作习惯，人员培训，设备投资等的缘故而面临较高的转换成本。小企业一旦被“锁定”，就在交易中越来越处于劣势。
但是，在供应链中施加权力的企业会遭到抵抗。在供应链中利益受到侵害的企业也会采取一些报复措施。抵制大企业滥用权力的一种措施就是部分或完全终止与其交易。有时，受到损害的一方甚至采取与原合作伙伴的竞争对手合作的方法来反击。若制造商试图跳过中间商而开始采取直销的方式，原来的中间商会拒绝销售其产品，甚至与其竞争对手合作来报复。但这些报复措施往往导致供应链战略伙伴关系的破裂，因此成本很高，对双方都有损失。
六、基于标尺竞争理论的诠释
标尺竞争是激励垄断部门降低经营成本的适应性规制方法，用于代理人之间不存在直接竞争，或代理人之间的直接竞争没有产生合意结果的情形。拉兹尔(Lazear)和罗森(Rosen)在《等级竞赛型的最优劳动契约》一文中提出标尺竞争思想。[14]由于在现实中，签订契约的双方——委托人和代理人之间存在着严重的信息不对称，委托人要获取有关代理人的完全信息几乎不可能，代理人个人的绩效即使是可证实的，也往往是对代理人努力的歪曲衡量。而代理人所固有的经济人本性及道德风险问题又确实会使其行为偏离企业所有者成本最小化和利润最大化的目标。[15]标尺竞争就意味着委托人根据代理人的相对绩效对其进行补偿，这种奖励机制可用来促进代理人之间的竞争。[16]
在供应链关系中，制造商与供应商即使存在长期契约关系，也只意味着合作的加强，而并不排斥竞争的存在，将合作与竞争的法则有机地结合起来的一个重要手段就是标尺竞争。例如，日本不少保持长期供货关系的组装厂与零部件供应商之间就采用了“复数发包”政策，组装厂可以同时向2个～4个供应商分包所要购买的同一零部件。西口敏洪认为，这种“平行的供货来源”方式便于组装厂在相互竞争的供应商中比较其业绩。[17]这就使这些供应商长期处于潜在的竞争压力之下。赵增耀认为，这样做，一是为了保证组装厂生产的连续性，使组装厂的生产不至于因某一供应商的不正常供应而中断；二是少数供应商之间的竞争可以显示零部件生产中的成本、质量等信息，使组装厂可以通过比较解决非对称信息问题。这种基于少数参与者的行为显示某种信息的竞争被称为“看得见的竞争”，即所谓的标尺竞争。[18]日本企业集团内部的标尺竞争具有两个明显的特征：一是位次竞争，即组装厂可以根据对供应商业绩的长期评价来排列其名次，排名靠前者可得到优先订货或扩大订货量的激励；二是可控制的竞争，即组装厂可根据自己的需要来引导竞争，在不同时期或主要鼓励质量竞争，或主要鼓励成本竞争，并对那些能发明创新并转让给集团内部其他企业的分包商，在评比中给予较高的权数，以此鼓励集团内的技术创新与扩散。
七、结语
本文提出了供应链竞合的内涵，并运用基础资源论、网络组织理论、委托代理理论、权力理论以及标尺竞争理论对供应链竞合关系的缘起进行了诠释。本文认为，供应链是一个竞合关系体；资源的异质性使得供应链成员运用一种独特资源进行合作，而用另一种资源进行竞争，也就是说，资源的异质性强化了这种竞合关系；供应链的网络组织成员间的复杂的联结是供应链竞合的产生基础；供应链中委托代理关系的信息不对称将引发“逆向选择”和“败德行为”，而由于不完全合约导致的“敲竹杠”问题更将导致企业间对在专用性投资中的冲突和对合作利益的争夺；权力资源跨组织的支配性力量的运用则带来供应链成员在价值分配和资源控制的冲突；供应链核心企业对于标尺竞争的追求，进一步加剧了制造商或经销商之间的竞争。因此，供应链成员合作中的冲突是内化于竞合关系体中的，对于供应链成员来说，在合作的同时，既要充分认识恶性竞争的危害，也要重视适当竞争对合作关系的促进作用，建立良好的协作机制与公平的利益分配机制，从而共同提高企业和供应链绩效。
【收稿日期】2007-07-31