关于企业提升执行力的后现代整体观思考，本文主要内容关键词为：后现代论文,执行力论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
后现代整体观是一种建立于分形、混沌、超循环等后现代系统科学理论之上，并以广义超元论为其方法论根据的整合型整体现。将后现代整体观运用到企业执行力领域，我们不难得出如下结论：提升执行力必须注重整体战略最优，“关键路线”最优，重要部门最优以及执行细节最优，最终实现管理的整体最优。
缺乏执行力是许多企业管理中无形的“软肋”，管理者和学术界越来越意识到执行力的重要性，有的甚至认为“三分战略，七分执行”。执行力是决定企业成败的重要因素，是企业核心竞争力的构成要素之一。为什么要提升执行力，如何提升执行力，目前仍在争论之中。本文运用后现代整体观分析提升执行力问题，希望有助于这些问题的解决。
一、执行力及提升执行力
（一）执行力的涵义、分类
一般认为，企业“执行力”是“执行并完成任务的能力”，或者说是“执行并实现企业既定战略目标的能力”。我们认为，企业执行力是指企业的各个层次、部门、岗位的员工贯彻执行经营者制定的战略决策、方针政策、方案计划并最终实现企业战略目标的能力。广义的企业执行力可以从两个层次理解，它包括员工的个人执行力与狭义的企业执行力。
1.员工个人执行力及其构成
员工个人执行力是一种合成力，表现为员工执行并完成任务的能力。企业中不同层次、部门、岗位的员工所需要的能力是不一样的（详见下表）。
可见，越是高层所需要的能力越全面，企业普通员工所需要的主要是岗位行动力、过程控制力和结果评估力，而高层管理者除此之外还必须具备时间规划力、标准设定力和战略分解力，中层较之高层，战略分解力显得相对次要，甚至他们无须具备这种能力，但其他能力都是不可或缺的。
2.企业执行力及其构成
狭义的企业执行力是指企业执行并实现既定战略目标的能力，它不等于企业成员个人执行力的累加，它可以小于或远远大于个人执行力的累加，作为一种组织执行力，它还包含如信息传递、协调分工等内容。企业执行力主要由流程、胜任力、意愿等三个因素构成。流程是指企业运作流程，包括管理流程和业务流程。胜任力是企业成员对其岗位的适应程度，即个人执行力的任职要求。意愿包括企业员工的共同期望与员工对其工作的主动性和热情。流程、胜任力和意愿是影响执行力效能的关键因素：各个因素产生的效能越大，企业执行力就越强；如果任意一个因素效能降低，其他两个因素即使效能很大也无法产生效用，整体执行力就下降。流程、胜任力和意愿三者相互作用，相互影响，相互协同，共同决定了企业执行力的强弱、大小。
企业各层员工所需的个人执行力表
岗位 战略分解力 标准设定力 时间规划力 岗位行动力 过程控制力 结果评估力
高层管理 √
√√ √√√
中层管理
√√ √√√
基层管理
√ √ √
√
普通员工 √ √
√
资料来源：中国人力资源网www.hr.com.cn
（二）提升执行力的层次
许多企业常常流于“口号管理”，没有将目标、执行办法列出时间表，没有根据达到的程度制定赏罚标准，更没有认真地分析提升执行力的层次问题，这都是企业执行力低的表现。提升企业执行力，只有在高层领导、中层和基层干部以及普通员工中培养执行意识，制定相应评价指标体系，并不断提高其执行能力才能落到实处。
1.高层领导——执行的“头脑”
企业高层领导者是企业战略方针的制定者、守护人，是决定企业执行力的首要因素。他（们）最重要的工作是对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合了解，宏观调控企业的运营状况，找出执行各阶段的具体情况与预期的差距，并进一步对各个方面进行正确而深入的引导。高层领导必须坚持“例外原则”，将自己的主要精力用于非程序性的重要事情上。
2.中层和基层干部——执行的“心脏”
企业中层和基层干部是企业战略决策贯彻执行的决定力量，是决定企业执行力的关键因素，也是确保企业整体执行力提升的枢纽。这是因为，一方面，中层管理者要领会高层领导的战略意图和目标；另一方面，又要给下级分配工作，激发员工的积极性、责任感和使命感，培养能打硬仗和善打硬仗的执行团队，其中任何一件事情没有做好，都会严重地影响到企业执行力的提升。
3.普通员工——执行的“双手”
企业普通员工是企业战略决策贯彻执行的最终力量，是决定企业执行力的现实因素，也是确保企业整体执行力提升的最后环节。任何企业若想不断提高自己的执行力，其中一项不能忽视的重要工作就是对一流员工的选拔、培养、使用，只有一流的员工，才能创造一流的企业，才能成就一流的企业执行力。
二、后现代整体观
高层领导、中层干部到基层员工，都处在一种“执行过程”中，他们执行的绩效决定着企业的命运。当领导者和各层员工都在执行文化中工作时，企业运营就会高效率，管理中“最大的黑洞”就会消失。其中高层承担企业全局责任，中层担负部门的全局责任，员工担负其任务应有的责任。制度层层分解，每一层对下一层负责，每一层在各自份内工作中发挥有效作用，才能培养有效的管理执行力。
二、后现代整体观
（一）科学整体观
20世纪40年代，西方哲学中产生了系统论、控制论、信息论等系统科学理论，这些理论将一种注重实证分析和定量研究的全新整体观即科学整体观引入到西方现代科学体系中。科学整体观是建基于系统论、控制论等现代系统科学理论上，并以西方式二元论思维模式为方法论根据，其基本特征是：坚持整体与部分以及部分与部分“虽有合，而实为二”；坚持整体大于部分之和；坚持部分大于关系，认为任何关系网络的最优都代表不了系统整体的最优；坚持组成整体的各个部分相对独立[1]。
（二）后现代整体观
后现代整体观是以东西方文化合璧的后现代文化为基础的整合型整体观，它是对现代整体观的一种扬弃，是东方式不二论与西方式二元论整体观的融通、超越、整合。后现代整体观认为被人们指称和描述的客观存在着的整体、部分及其相互关系，以及论述整体、部分及其相互关系的整体观都是由实践着的人类意识显现、设定、建构出来的。其基本特征是：坚持整体与部分之间的关系既存在着二元论关系，又存在着不二论关系；注重关键路线最优；注重整体中重要部门最优；坚持特殊部分能以某种形式完整地表现整体[2]。
三、企业提升执行力的哲学依据——后现代整体观在管理学中的应用
人类整体管理是人类设定、建构、创造的关于实施管理的理论、思想、观点或方法，整体观的核心问题是整体与部分以及整体中部分与部分的关系问题，整体管理的核心问题是如何处理好整体与部分以及整体中部分与部分的相互关系[3]。
（一）后现代整体观启示我们：提升执行力必须注重重要部门最优
后现代整体观认为在某些方面或一定范围内，整体中的某些重要部门，能以某种特殊方式完整地表现整体，在某些方面或一定范围内，整体的最优可以通过一些以某种方式完整表现整体的重要部门的最优表现出来，即是说，在一些方面或一定范围内，整体的最优与部门的最优“虽有分，而实不二”，没有这些重要部门的最优，也就没有整体的最优。
企业中人员可分两类，一类是领导层或决策层，另一类是执行层。两者相互配合，形成一个组织的整体。由此，组织中的战略与执行机构应该是组织的重要部门。任何企业都需要战略，其目标是为企业赢得更多客户，建立起一种可持续的竞争优势。战略再好，若得不到有力的执行，也无法达到预期目标，所以只有坚定执行才能使战略成为现实，但我们不能一味只强调其中任何一个，这种“非此即彼、以偏概全”的片面观点对企业发展是很危险的。现代管理思想是要把一件正确的事做好、做正确(Doing right things right)，即是说，在战略上重视正确的发展方向，并在实施过程中正确贯彻。战略与执行在“决定成败”中都各有作用，不存在孰轻孰重的问题。美国企业家格瑞斯特认为：“杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效”。两者不可偏废，其差别就取决于管理者的层级。“执行力决定成败”针对执行层是非常必要的，当执行层在实施目标时，必须将目标层层落实，做到精益求精，确保企业目标顺利实现。但对企业高层领导来说，仅注重执行是不够的。如果高层“事必躬亲”地忙于日常工作的执行，而不用更多精力考虑企业的战略发展，企业将不能适应日新月异的市场变化，最终会被淘汰出局。
（二）后现代整体观启示我们：提升执行力必须注重“关键路线”最优
后现代整体观认为整体中的各种关系网络和各个部分，对于系统整体都有同等重要的意义或价值。在一些范围或某些方面，整体的最优可以通过联系整体与环境以及整体中部门与部门的重要关系网络——“关键路线”的最优近乎完整地表现，即是说整体的最优与“关键路线”的最优“虽有分，而实不二”，没有这些“关键路线”的最优，就不可能有一定范围内的整体的最优。
战略流程、执行流程是企业管理的关键路线，要提升执行力，必须抓住这两个关键路线。在一定的范围内，企业整体的最优可以通过战略流程与执行流程的最优近乎完整地表现出来。重视关键路线的最优，设定、建构、创造各种行之有效的方法，如打造“企业执行文化”，努力实现系统整体中执行网络和战略网络的最优。就企业整体而言，战略流程决定了企业发展的目标和方向，而执行流程是战略流程实现的基础和决定因素。通过培育良好的企业执行文化，促成战略流程、执行流程及其关系网络的最优，是提升企业执行力、实现企业整体最优的基本手段。在企业由小到大的发展过程中，战略是意愿，执行是工具和手段。没有战略或意愿，执行无处着力，而没有执行或工具、手段，一切战略或意愿都只是空想。
（三）后现代整体观启示我们：提升执行力必须处理好个人执行力与企业执行力的关系
后现代整体观认为整体与部分之间以及整体中部分与部分之间既存在着“虽有合，而实为二”的二元论关系，又存在着“虽有分，而实不二”的不二论关系。整体是整体，部分是部分，整体可以完整地表现部分，而特殊部分也能完整地表现整体。
提升企业执行力要坚持运用后现代整体观思想，将个人执行力与企业执行力的“二元论”关系和“不二论”关系搞清楚。一方面，个人执行力与企业执行力是广义企业执行力的两个构成要素，它们是两个不同层面的执行力，各自有不同的影响因子和组成部分，从这个意义上来说，我们应该坚持“二元论”的思想加之区别。另一方面，个人执行力中的六个能力，是对企业各个层次的员工提出的具体要求，而狭义企业执行力中的三个要素——流程、胜任力、意愿，则是对员工能力要求的宏观表达，也就是说，个人执行力与企业执行力统一于执行力这个整体——广义企业执行力之中，彼此“虽有分，而实不二”，在这个意义上，我们又应当坚持“不二论”。
（四）后现代整体观启示我们：提升执行力必须注重细节
特定部分能以某种形式完整地表现整体。后现代整体观强调尽可能去对部分与整体的统一、同一关系进行实证分析和定量研究，以确定部分完整表现整体的具体形式。整体中的特殊部分，部分中的特殊组成都能以某种特定的形式完整表现整体和这一特定部分。
细节作为执行力的特殊部分，能较为完整地反映执行力的全部，因此，提升执行力，必须注重细节，在战略上举重若轻，战术上举轻若重。战略的本质是抉择、权衡和各适其位，一定是从细节中来，再回到细节中去；宏观一定要从微观中来，再回到微观中去。抓住执行力中的“特殊部分”，尽可能达到细节最优，在细节中创造管理的整体最优并进行突破。管理科学就是力图使每一个管理环节数据化，达到精细管理、标准化和程序化管理。[4](P135-143)企业竞争优势归根结底是管理的优势，而管理的优势最终是通过细节体现的。忽视细节的代价是巨大的，1%的错误导致100%的失败——细节的不等式：100-1=0=功亏一篑[5](P210-236)。同时细节是一种创造，创新存在于企业的每一个细节之中。企业要想成功，一定要重视细节的改进、改进、再改进。而细节改进的方向，就是满足人们对生活精致化的要求。只有那些能够自如地应对经营环境的变化，不断进行自我变革的企业才能保持自身的优势，并超越时代发展。