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创新已成为新的信仰，然而，关于它究竟是什么以及如何培育创新，仍是一个存有困惑的问题。
企业家是最成功的创新实践者（虽然不是唯一的实践者）。但是，他们很少坐下来去研究他们是如何创新的。绝大多数企业家只是潜心于采用某种方式的变革来创造价值，不管这种变革涉及的是技术，还是材料、价格、税收、人口统计，甚至地缘政治。他们以此创造新的需求，或者创造利用现有市场的新方式。1800年创造了“企业家”这个词汇的法国经济学家杰恩·B·塞说：“企业家把经济资源从生产力较低的地区转移到有较高生产率并有更多产出的地区。”两个世纪之后，经济学家们仍然在探求财富创造过程中这个最富神秘色彩的部分。
给创新下定义的一个方法是解释创新不是什么。一对夫妇花费其毕生的积蓄，在一幢新建办公大楼的对面开一个三明治餐馆，这不是创新；一家日本的电子公司促销新式视频照相机只不过又开拓了一种销售渠道；制药商生产普通型的治疗胃溃疡的药片，也只不过是想利用竞争对手专利的失效而已。所有这些仅仅是商业行为，而不是创新。
创新不仅打破了旧的模式，而且其回报远超过一般商业行为。美国对17项成功创新的调查表明，其整体平均回报率为56%。而过去30年间，所有美国商业投资的回报率为16%。所以，尽管风险高，那些具有好设想和良好记录的创新者还是像花朵吸引蜜蜂一样吸引投资。
看看麦当劳是如何做的，就能区分再开一个汉堡连锁店和真正创新之间的差别。麦当劳使产品标准化、设计全新的烹调程序、仔细地培训员工，从而为顾客提供过去从未有过的产品——高质量的汉堡三明治，及时做好快速送货，且环境卫生、价格低廉。麦当劳所创造的不仅仅是一个新产品，而是一类全新的市场。这是最高级的创新。
能够把一种想法变成一种消费者愿意购买的新产品或工艺的都是些什么人呢？忘却在车库里只身工作的发明家吧。除了Bill Hewlett和Dave Packard这些特例之外，此类单枪匹马的个人很少搞出能够推动市场、创造财富、改变世界运转方式的创新。最有活力的创新者也不一定是在那些工作在技术前沿的杰出工程师所创建的具有传奇色彩的小企业中。爱迪生可能是古今最成功的发明家。但他又是非常不胜任的创新者，他的支持者不得不把他从他所创建的每个新企业中赶走。发明和创新之间风马牛不相及。19世纪艾默生错误地认为（如果他确实说过），倘若有人能够造出更好的捕鼠器，全世界的人都将接踵而至，到他的门前造访。发明更好的捕鼠器容易，而难的是创新。创新需要时间、金钱、进入市场的机会，以及洞察力。也许艾默生应该把他的话改为：“如果你能够拿出一种独特有效的杀虫方法，投资家将蜂拥而至来支持你。”
具有优良创新记录的所有组织有两点与众不同。其一，扶植那些具有自我驱动力的个人，不管其动机是为了金钱、权势还是名利，或者仅是出于好奇心和个人成就感。其二，不让创新去闯运气，而是系统地推进。他们积极地寻求变革（这是所有创新的根基），然后仔细评价变革的经济或者社会回报的潜力。
如今最受尊崇的管理专家彼得·德鲁克在他1985年发表的《创新与创业精神》一书中为寻求创新的组织列举了7项创新的源泉。其中4项存在于企业内部，或者至少存在于一个企业所处的行业之中，因此对业内人士来说应该是显而易见的。其他3个来自外部世界，任何人只要用心观察也是一清二楚的。这7项“指南”都是变革的征兆。按照难度和不确定性递增的次序列举如下：
·意外的成功，人们兴高采烈地接受，而很少分析成功的原因；
·实际发生的结果和预计发生的结果之间不一致；
·被人们认为是理所当然的基础工艺的缺陷；
·产业或市场结构发生出人意料的变化；
·由于战争、医疗条件改善，甚至迷信而造成的人口变化；
·由于经济的起伏带来的认识上的、情绪上的和时尚的变化；
·由新知识带来的意识上的变化。
令人费解的是政府官员、学者，甚至企业家们都过于重视最具风险的创新形式（试图开发一些以科学为基础的发现），而忽视最容易、带来利润最快的那种创新（即从某些意外成功上获益）。这可能同研究与开发的魅力有关——政府拿出大笔公共款项搞研究与开发不说，还有直接的拨款和间接的税收减免，鼓励公司从事研究与开发。有充足的证据表明，一旦公司自己的实验室有某些专有技术突破，把一种新产品或服务推进市场，回报通常很高，只要想一想杜邦公司的尼龙，或者Smithkline公司历史上最成功的处方药之一"Tagamet"所带来的收益就够了。然而，此类重大突破在一家公司的历史上通常只有一二次而已。
本文要说明的是，创新更多需要的是现实地寻找机会，而不是巧遇财宝的浪漫想法，或者让冥思苦想的开拓先锋们为追求他们的宏伟憧憬去孤独地探索。也许没有什么生产创新的妙诀，但是确有某些越来越有用的“烹调指南”一类的东西。如今，美国的经济增长一多半来自10年前尚不存在的那些工业。这就是创新的法力。
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