摘要：绩效管理在全国已经是各个企业发展所必不可少的管理模式，而供电企业由于在企业管理模式中存在的各种问题，因此在全企业实施全员绩效管理也势在必行。下面，笔者从绩效与绩效管理的内容，供电企业绩效管理中存在的问题以及如何加强绩效管理工作方面进行了简单的论述。
关键词：供电企业；绩效管理；问题；建议
一、绩效与绩效管理
绩效，简单来说就是企业中每个员工的工作业绩，但是在实际的绩效管理过程中不仅包括员工的工作能力，还包括工作过程中的态度，更重要的是完成工作的效率等多方面的因素。而与之相关的概念当然就是绩效考核，包括全员绩效管理和绩效考核。所谓绩效管理，就是指绩效管理者为了达到组织目标而对各级部门和员工进行绩效的计划制定，绩效的实施以及对绩效考核评价和绩效反馈面谈、绩效目标提升等一些列持续循环的过程，而全员绩效考核则是对绩效考核范围的扩大，其最终目的都是不断地提升个人和整体组织的工作极限。绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、有效指导，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。目前，在很多类型的企业中已经开始实施了全员绩效考核，可以说，全员绩效考核已经是供电企业管理改革过程中的重要组成部分。
二、供电企业绩效管理中存在的问题
（一）供电企业没有形成足够的全员绩效压力，员工普遍缺少积极性。长期以来，供电企业在计划经济时代已经形成了较为固定的管理模式，主要表现为粗放型管理模式。因为长期以来供电企业自身技术水平有限，原先对用工人数上没有进行有效的和必要的控制。在一部分供电企业中有人情关系和亲情关系等方面的社会及家庭因素，一些供电企业存在严重超编现象，造成里人力资源的严重浪费。人员结构的额不合理规划，事实上在很大程度上影响了供电企业对全员绩效考核与管理工作的开展。
（二）供电企业绩效管理缺乏特色，盲目借鉴其他单位绩效管理模式。明确部门的职责和自身岗位的职责，不同岗位对员工的不同需求，是供电企业进行全员绩效管理的前提。明确岗位职责，对员工进行针对性考核，才能保证全员绩效管理实施的有效性和目的性。但是在目前来看，全国大多数供电企业并没有做到这一点，在全员绩效管理的规划与实施过程中，并没有立足与本企业发展的实际，生搬硬套，盲目借鉴其他企业的绩效考核模式和考核制度，单单将全员绩效管理作为一项独立的管理工作，没有从企业的客观实际出发，综合分析企业自身发展状况、企业的发展特点以及企业在相关行业中的优势和劣势，未能与企业整体的管理模式相靠拢和充分结合，最终导致企业的绩效管理非但没有发挥其应有的作用，取得良好的成果，甚至会阻碍企业的发展。
（三）绩效管理结构的不合理性，导致员工之间出现信任危机。长期以来，供电企业太多员工已经习惯于相对宽松的管理模式——“吃大锅饭”，这是企业在以前的管理中所形成的一些不良习惯，单位领导疏于对绩效管理的重视，只是单纯的把全员绩效管理当成目前企业管理中不可缺少的一种全新的管理模式，对全员绩效管理在方式和作用上的见解太过浅显，片面的认为对员工工作的评价即绩效管理，因此造成了考核内容的不细致，缺乏针对性，使全员绩效管理在供电企业中形同虚设，造成了这种模式在企业管理中可有可无的假象。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆另一方面，由于工作安排的不合理，绩效考核标准制定的不合理，过粗或过细的考核标准会严重造成员工之间的信任危机：保准制作过于细致，会让员工认为企业在故意为难自己，结果非但没有促进工作的效率，还严重打击了员工工作的积极性；而绩效管理过粗，让所有的员工都能简单的通过考核，会让很多有能力的员工对自己的要求不严重，精神上对工作懈怠，不能充分发挥其自身的能力，也会对绩效管理的实际作用产生怀疑，而对本身工作能力不高的员工更没有任何积极的促进作用。
供电企业的大多数管理这和员工都希望能通过全员绩效考核来改变这种消极怠慢的现象，充分发挥自己的能力和作用，实现自己的价值，让真正有能力的员工能够获得和自己工作能力和在企业中所发挥的作用得到对等的价值。而目前企业管理模式的现状却引起了员工对绩效考核效果实际作用的不信任，从而影响员工工作的积极性。
三、加强供电企业全员绩效管理的几点建议
（一）事前做好全员绩效管理的准备工作。首先，要征求公司决策层的大力支持，保证在决策层的响应和配合下各项规章制度都能顺利的执行。其次，在执行全员绩效管理模式之前，要做好公司内部宣传与培训。对于什么是绩效考核，绩效考核的必要性以及重要意义，绩效考核的原则、方式、结果的应用，以及绩效考核对职业生涯的意义要对企业员工进行细致、耐心的讲解与理顺，最重要的是让员工清楚的认识到企业绩效管理模式势在必行，从而建立起符合本企业实际情况的考核办法和考核具体流程。
（二）事中科学设置考核标准和评价标准。设置考核标准时首先必须通过严密细致的工作分析，将绩效考核具体化，个性化，与员工岗位职责贴近。其次，绩效指标的设置要全面衡量岗位职责，尽可能的量化考核指标，使考核指标简洁易考核。尽量避免过繁琐、过多的指标来使考核组织管理者工作量骤增。考核标准和评价标准的在量化上一定做到相互平衡，尽可能的能量化的量化，实在不能量化的也要尽可能的做到细化与行为化。最后，要对各级绩效经理人掌握指标的提取和标准设置方法进行培训和指导，使以前能够在实施绩效管理过程中能够随时提升管理水平，随时修正管理考核指标。
（三）事后不断改进，逐渐提升。不断提升企业和员工的工作效率与工作业绩，是绩效管理的最终追求。绩效管理中，员工在绩效管理者的不断帮助和辅导下能够获得个人业绩提升和部门业绩的不断提升是绩效管理中的最重要内容也是最终目的。事中对员工的工作业绩进行关注和辅导，而不是时候用扣减薪酬来进行惩罚。绩效管理者在员工的工作过程中不断的关注、评价和记录员工的工作情况，帮助员工提升绩效，确保企业最终利润的实现，最终才考虑对员工进行奖惩。各种实践经验和研究均可以看出，充分的沟通是绩效考核在实施的过程中最重要的内容，良好的沟通能够保证绩效考核工作能够顺利进行，减小员工因工作量化的不满情绪。
综上所述，进行有效的全员绩效管理是企业管理最基础性的工作，也是人力资源部门做好管理工作的关键和核心，也是供电企业建设统一只能电网和加快建设“一强三优”现代企业的客观需求和最终发展战略。然而，“吃大锅饭”所遗留下来的企业弊病在供电企业中势需解决，这是改革供电企业面临体质改革的重要问题。因此，探讨和研究供电企业自身绩效管理模式任重而道远，具有重要的实践指导意义和理论价值。供电企业全员绩效管理模式势在必行。
参考文献
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论文作者:孙国军
论文发表刊物:《电力设备》2017年第11期
论文发表时间:2017/8/1
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