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刘家骧：并购编织“中旅系”
11月13日晚19点，上海金茂君悦大酒店。中旅总社与德国旅游巨擎TUI的合作意向书在这里正式签署，而此时，中旅（集团）公司的总经理刘家骧心里的另一盘棋局也向前走了一步，那就是他“蓄谋”已久的大规模并购计划能继续得以顺利进行下去。因为，与德国TUI旅游集团在北京设立合资旅行社，除了客观上能够给中旅带来欧洲入境人数的倍增外，刘家骧的“醉翁之意”还在于，德国TUI不仅填补了中旅总社没有海外分支机构的空白，另外，与德国TUI的合作，是给中国各地方中旅注入了一支“强心剂”，使得并购更顺理成章。
学法语的刘家骧从导游做起，直到后来担任江苏省旅游局局长、国旅总经理以及今天的中旅集团公司总经理的职位，刘在旅游行业已经打过20多年交道，但在中国国际旅行社总社工作期间关于整合中国国内旅行社网络的构想，却在中旅才得到了最后的实现。2001年3月，刘家骧来到中旅（集团）公司，几个月后就开始着手进行一系列并购。
“大约在7年前我就产生了并购的念头。并购对中旅是比较合适的，从实施并购策略以后的效果来看，2001年“中旅系”旅行社当年营业收入逾13亿元，主营业务收入增加了70%，利润增加了30%，并购后的经营队伍非常稳定。”
一年多来，中旅总社对全国各地旅行社网络大规模进行并购。截至2002年10月，中旅总社已经相继完成对江苏、河北、大连、内蒙古、湖北、广西中旅等中国国内13家旅行社的控股、并购和重组及改制，同时在境外对瑞典中国旅行社完成整体收购。
刘家骧强调，在这一整合国内旅游网的过程中，除了要考虑并购网络的布局合理和被购旅行社经营队伍、营业能力、资产状况必须具备发展前景以外，中旅总社始终坚持的原则就是必须控股收购。
“重组必须控股，这样中旅才有控制力，要形成资产纽带关系，才能按照统一的思路发展旅游，从而决定新旅游的发展方向。”
由于中国旅行社总社与各地中旅多年来只是历史沿革下来的业务关系合作，并不存在资产纽带，刘家骧这样的控股收购恰好解决了很多将来在发展中可能出现的问题。
刘家骧认为，并购存在难度，但是要“知难而进”。
现在，刘家骧正在与广东中旅谈收购一事，广东中旅已经是现在发展得非常好的一家企业。
“我会采取控股的原则，但也会用灵活的方式，当然也不排除收购其他企业的可能，我也不能套用某一种模式，我的思路是在这次并购中，至少在重组阶段必须控股，才能按照中旅的统一思路来发展旅游。如果中旅只是四处参点股，那么最后就会造成经营上的混乱与困难，谁是决定新旅游行业发展方向的决策者呢？因此，中旅必须控股。也只有这样才能形成中旅总社的核心主业，中旅才能有控制力，才能决定如何发展。”
既然在中旅能够发展优势进行大并购，刘家骧的目光也不仅仅局限在眼前，“明年，中旅会更大力度进行并购，我想在明年年底时，全国中旅系统的300多家旅行社中，有30家要被中旅收入旗下，在旅游资源的源头上和结构整合上，还有新的想法。”
今年已经57岁的刘家骧，对记者描述着未来的设想，明年准备上市，而“至于我，我会一直做到退休吧，我坚信，我的理想会实现。”
王正华：“自建”扩张
与中旅刘家骧“控股并购”战略有所不同，春秋国旅王正华的扩张模式完全是靠自己在全国建立分社。
在上海定西路春秋国旅总部，已经58岁的上海人王正华爽快地讲述了似乎该对媒体有所保留的春秋国旅“秘事”。
“今年，是春秋国旅的多事之秋。由于春秋国旅定位为‘网络包机批发商’，今年4月5日飞机失事事件发生后，我们的主打产品受到天灾影响，往年这时候40%、50%的增长减少到20%。”
“另外，就是我们的确是大步流星跨出去，但是跨得太快，优生优育变为快生差育。过去20年，春秋国旅在中国国内办了10家分支机构，但今年一年就增加了8家，因此，管理起来就显得很困难，比较难于消化。”
王正华有一句话——“不是你的别去碰，但是你的要咬紧牙关。”他认为，自建分社是适合春秋国旅扩张的最佳途径，而网络包机批发商，也是春秋国旅始终如一的优势与定位。
当过团委书记的王正华，在1980年选择了不需要怎样投入资金的旅游来作为自己的创业发展方向。王正华的企业由一个做旅游零售的小门面，成为自1994年至今连续8年中国国内游第一名的国内著名旅行社。
“摸索出许多经验，也走过一些弯路，所以，我形成了自己做旅行社的思路。”他说，其实在1996年，春秋国旅曾经与国外著名的罗森布卢斯合作。双方合作的第一年，管理方是罗森委任的罗森布卢斯大中华区总经理，一个台湾人，他在任期间合作效果并不理想；第二年，管理方改为了王正华本人，一个月赢收由第一年20多万迅速增长到400万，一时间，在美国不及运通的罗森在中国市场将运通甩出很远。就在双方合作非常顶峰之时，那位台湾经理将春秋国旅骨干人员用“高薪、留学”等承诺全部“挖走”，这样，原本愉快的合作戛然中止了。
虽然得到了境外旅行社许多优秀的操作经验，但是，优秀骨干层的流失，让春秋国旅损失很大，在旅游行业这样亟缺优秀管理人才的状况下，无异于釜底抽薪。似乎是“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，在建立分社时，除了总部派出经理与财务之外，王正华强调绝对要招在当地没有经验的人员。
这是一个与许多旅行社背道而驰的观点，但好像也是一种不得已而为之：“这也是因为80年代末、90年代初时春秋走过一段弯路的原因。因为现在有旅行社工作经验的人员一般都是水平分工的干将，也就是说，与春秋的垂直分工模式格格不入。水平分工，每个人掌握了客源就成为一个实体，掌握的客源成为了他的私人财产，他如果离开，领导也没有办法，但是垂直的分工，他就只是一个环节而已，无法成为实体，客户公开化，便于管理和控制。”
王正华还透露，春秋国旅正在酝酿上市，所融资金用于一个需要几十亿、甚至上百亿的项目。
郑烘：品牌入股
“广之旅”董事长郑烘是广东潮州人，与许多广东人一样，他的左手腕上戴着一块闪亮的金表。也许因着与李嘉诚是潮州老乡的缘故，54岁的郑烘依然非常勤奋。在记者见到郑烘时，他正在上海华美达大酒店和手下干将一道布置着产品推介会会场。
作为2001年十大旅游风云人物，郑烘因领导“广之旅”进行改制与推行“品牌特许加盟”扩张方式而著名。
1994年，即郑烘从广州市旅游局调到广之旅前身——广州市旅游公司的第四年，他开始进行股份制改制。4年后，也就是在1998年，广之旅被批准为转制，郑烘的思路是，国有股不占绝对控股地位，吸引多种经济成分参股，建立以产权为纽带的混合经济模式，使企业经营者、全体员工的利益与企业利益一体化。“广之旅”的控股牌除了原有股外，还“发”给了企业法入股、工会法人代职工持股，并特别设置了业务骨干个人出资参股的自然入股，即企业经营者持股。
“现在当务之急是实现国内旅行社的集团化、网络化和国际化。目前广之旅通过品牌入股、特许经营，在珠江三角广泛撒网。”郑烘说。
2001年8月，全国首家品牌特许经营旅行社——顺德广之旅挂牌成立。不久，惠州、茂名两地也在当年成立了品牌特许经营旅行社。今年，新加盟的又有中山、佛山、清远三家。
为何选用品牌入股、特许经营，郑烘认为，第一是因为，自从广之旅尝到品牌特许经营的甜头后，特许加盟是品牌经营发展战略很好的方式，也是有效网络发展的路子，特许加盟不仅是一个品牌问题，也是一个管理输出的问题；第二，这是一种最低成本的扩张，旅行社不是资金密集型产业，没有那么多的资金，而且，与地方旅行社合作也是双赢的结果。品牌入股也可以玩出一些花样：今年年中，全国首家由旅行社与景点合资开办的旅行社——四川峨眉广之旅在成都正式开业，此举开创了中国旅行社与景区品牌联合的先例。“旅行社与风景区的品牌联合，有效实现了资源和客源的互补。”郑烘说。
郑烘评价说特许经营，是当地旅游人才资源与广之旅品牌输出的结合。各地广之旅的价格、路线、服务、管理、经营等方面均要严格按照广之旅的企业模式来做，与广之旅共享股份、网络等资源。力争实现广之旅低成本扩张与提高当地旅游服务质量、产品多元化、价格合理化的多赢局面。
“去年到今年是摸索阶段，明年我想发展8-10家，但在广东内为主。”
在国内发展战略上，郑烘认为另外一条途径也是控股。“这是一种战略布局，主要在重要城市与区域性的中心城市形成控股公司。目前，北京、上海、成都三家，分别向华北、华东和西南辐射。”在国际市场方面，广之旅在香港、马来西亚、泰国、澳门，都成立了分支机构，基本上采取的也是控股策略。
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