积极探索商业企业实现两个根本转变的途径——关于武商集团的调查报告，本文主要内容关键词为：调查报告论文,积极探索论文,途径论文,两个论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中共十四届五中全会指出，实现我国经济发展的战略目标，关键是实现经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变和经济增长方式从粗放型向集约型转变。实现这两个具有全局意义的根本转变，不仅涉及到生产领域，也涉及流通领域。近两年来，商业流通领域也根据自身的特点在实现两个根本转变方面大胆实践，积极探索。武商集团就是在探索中取得明显成功的一家大型商业企业。怀着对商业企业改革的关注，带着大中型商业企业在当前市场环境中如何寻求新发展的问题，最近我们来到武汉，对武商集团进行了实地调查。
武商集团的前身是创建于1959年的武汉商场，1986年底改造为股份公司。十年来，公司抓住改革开放带来的历史机遇，不断开拓，逐步发展为全国大中型商业零售企业中著名的企业集团。近年来，在社会购买力分流、大中型商业零售企业发展普遍比较平稳、新的效益增长难以实现的情况下，武商集团的创利能力却能够持续增长，连续4 年保持全国同行业利润第一的业绩。这一成绩的取得主要来自武商集团在实现两个转变方面的所做出的努力。
一、转变企业体制，构造现代企业制度的框架
对于企业来说，经济体制的根本转变主要是企业管理体制的转变。我国在企业改革方面曾经先后在放权让利、利改税、承包制等方面进行了探索，通过这些探索逐步明确了深化企业改革的关键在于建立产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。
在这一企业改革的探索过程中，武商集团没有选择承包制。他们于1986年开始，就进行了股份制改造的探索。1992年11月20日，武商集团公司以深圳股市第一家异地上市公司和全国大型商业企业第一家上市公司的身份在深圳发行股票获得成功。经过10年的股份制实践，企业积累了比较丰富的经验，基本理顺了内部关系，形成了具有自身特点的内部治理结构，经营机制出现了明显的转变。
1.初步界定了企业的产权关系。股份制改造前，公司的资产是单一的国家所有，股份制改造后，公司先后向社会发行了四期股票，使公司的资产所有权实现了多元化。目前，集团公司总股本共2.89亿元，其中，国家股占32.94%，社会法人股占33.06%，个人股占34%，形成了多元所有的混合型经济。
2.基本理顺了国家、所有者、经营者三方之间的关系。国家对企业的行为保有充分的宏观调控权；股东作为企业投资者，获得所持股份的年终红利，并享有所持股份的企业资产的最终所有权；企业经营者贯彻执行国家的方针、政策，执行股东大会和董事会决议，依法经营、照章纳税，行使企业的经营管理权。较好地落实了企业的经营自主权。企业经营自主权的核心是资产和资金的自主使用权。股份制改造理顺了企业与国家和企业与职工的关系，从而企业的经营就有了充分的自主性。
3.组建并规范了企业管理体制，建立了“新三会”即董事会、股东会、监事会，正确处理了“新三会”与“老三会”（党委会、职代会、企业管理委员会）的关系。明确了“新三会”作为企业资产所有者的代表对企业资产的增值行使决策和监督的权力，和“老三会”作为企业经营管理者对企业的运行行使领导、组织、指挥和监督的权力。
4.建立完善了监督机制。监督机制的根本任务是保障投资者的利益，最大限度地促进投资回报的增加和资产的增值。这种监督，除了由按规定设置的党委、经委、行政部门的审计和监察机构来执行以外，在股份制企业里，还由广大的股民来执行。股份制企业必须按照法定程序，向股东公开经营业绩和财务状况，通告企业的重大事项，接受股民通过正常途径对公司的咨询和监督。这就给企业造成了一种既有动力、又有压力的局面。
5.形成了新的劳动用工制度和分配制度。武商集团把改革“三项制度”作为企业内部配套改革的重点，从1994年起，武商全面实行了岗位工资制，将全公司的工作岗位划分为七大类：即高级管理岗位、中级管理岗位、初级管理岗位、一般管理岗位、营业员岗位、技术工种岗位、后勤服务岗位，制定统一的岗位工薪标准，与经济效益挂钩，实行岗动薪动的动态管理。
6.完善了管理机制，提高了管理效率。企业的效益和活力直接取决于企业内部的管理效率。股份制改造为理顺经营者、管理者和劳动者之间的关系，改善企业内部治理结构，提高管理效率创造了条件。武商集团领导层对下属实体和开发项目实施项目负责制，班子成员真正实现各尽所能、各尽其力。集团借鉴“三资”企业的先进管理经验，结合企业实际，积极探索，形成了“五有”的内部管理机制：有一个职薪相统一的行政体制；有一个以规章制度为准则，抓管理、促经营的管理机制；有一个一级抓一级、一级对一级负责的层次管理体制；有一个重结果、轻过程的功过衡量标准；有一个以表代言、有依有据的考核制度。这五个方面保证了企业内部“命令畅通无阻，行为有章可循”，极大地提高了管理效率。
7.拓宽了融资渠道，促进了企业发展，实现了国有资产保值增值。公司组建时的资产仅有2400万元，先后发行了四期股票，通过扩股融资，目前总股本达到2.89亿元，资产总额达到了17.3 亿元， 净资产超过10亿元，远远超过了1986年组建公司时的资产规模，其中国有资产部分10年来也翻了两番以上。
二、转变经营方式，提高企业效益
经济体制和运行机制的转变要求经济增长方式的相应转变。随着我们改革的深化，随着社会主义市场经济秩序的逐步建立和不断完善，随着买方市场格局的逐渐形成，武商充分认识到，在流通领域，少数大商场一统天下的局面将会结束，代之而起的将是不同商家之间激烈的市场竞争。这一严峻的现实也向商业企业提出了如何理解和实现向集约型经营转变的问题。那些能够顺应竞争格局的变化，及时转变经营方式的商家，将会在竞争中不断发展壮大，那些墨守陈规，固守旧的经营方式的商家将会被市场竞争淘汰。武商人认为，商业流通领域不同于工农业生产领域，大型商业企业也不同于小型商店，在转变增长方式方面不能简单搬用生产领域的作法，不能简单搬用小企业的作法。但是大家有一点是共同的，这就是增长方式的转变归根结蒂要体现在经济效益上。大中型零售企业应当围绕经济效益这个中心。从国际经验来看，发展的趋势，一是要有规模，二是要开发连锁，三是要多业发展、相互支持。
基于这一认识，武商制订了自己的发展目标：要成为“多功能、综合型、国际化、高效益”的企业集团。为此，从1992年以来，武商先后提出了“三个坚持”的发展思路。所谓“三个坚持”，即坚持创造效益靠规模，坚持占领市场靠连锁，坚持一业为主、多业发展。
1.集约经营，规模发展
面对市场，不同商家之间既有互相竞争的一面，也有互相补充的一面。一般说来，由于竞争对手增加，将会分流顾客，减少交易额，不利于原有企业。但这只是问题的一个方面。问题的另一方面是，在一个相对集中的区域内，增添各具特色、商品互相补充的新商家，有利于为顾客创造一个“集约”的购物环境，便于比较选择，提高采购效率，从而吸引更多的顾客，扩大市场空间。武商集团把这种现象形象地称为“扎堆效应”。
出于这一认识，武商集团有意识地创造“扎堆效应”，培养新的效益增长点。1996年，武商集团独立投资、精心选址的武汉广场购物中心在武商集团的核心企业武汉商场附近开业。以经营中高档商品为主、定位于“荟萃精品”的武汉广场购物中心和以经营中档商品为主、定位于“名店名品”的武汉商场位置相近、功能互补，两家商场互相呼应，产生了1+1〉2 的效果。 在商业零售业普遍不景气的情况下， 武商集团1996年仍然完成总营业额15.59亿元，其中商业零售额占94.5%。 而此前的1993、1994、1995年，零售额占总营业额的比重均为80%左右。在这一成功的基础上，集团当机立断，决定使用配股资金，将位于同一地区的武汉世贸大厦1～12层买下，开辟为新的商场， 并计划在武汉商场、武汉广场购物中心和世贸大厦这三个商场之间建立空中走廊，使之形成总营业面积达到15万平方米的一家巨型商店，即形成“武商一条街”，成为商流、物流、客流最集中的、规模最大的全市性的购物中心区。
2.积极开发农村市场，建立加盟连锁店，产生“网络效应”
通过连锁经营来扩大市场、提高竞争力，是国外大型商业企业普遍采用的经营方式。几年来，武商在建立加盟连锁店方面下了许多功夫。1992年，武商就曾在湖北省安陆、长阳搞试点，形成连锁经营的雏形。1994年，武商与湖北省内一批城镇中小型商场在“三不改变”（不改变原有企业的法人地位、不改变企业性质、不改变隶属关系）和“四个统一”（名称规范统一、门面装修统一、零售价格统一、进货渠道统一）的原则上正式签订了武商集团加盟店合同。
经过几年的探索和发展，武商最后选择了投资少、风险小、市场覆盖面大的连锁形式——农村加盟店作为发展的重点。对连锁店，武商集团从经营模式、管理经验、服务方式和促销手段上全方位地输出“武商软件”。在货源供应方面，武商集团在武汉商场自身经营的10万余品种的基础上，增加了数千种适应农村需求的中低档商品。在价格方面，实行微利销售、保本销售，为加盟店提供从选货到送货的一条龙服务，极大地提高了加盟店进货的积极性。农村加盟店的发展方便了广大农村顾客，提高了农村商业企业的经营水平，也为武商集团自身的发展作出了贡献。一是直接拓宽了市场，提高了效益；二是在广大农村提高了“武商”的知名度，建立了良好的商誉。三是形成了与城市市场互补的格局，更有利于稳定集团经营，去年，在城市零售市场激烈竞争的情况下，武商集团通过农村加盟店实现销售0.5亿元， 批发业务比上一年增长了12%，成为集团销售持续上升、效率逐年提高的一个重要原因。武商集团计划近年内在湖北省72个县市各建立一个加盟店，形成覆盖全省的销售网络，最大限度地实现连锁效应，通过各县市的加盟店，把武汉商场及其业务继续延伸下去，形成更大、更多的“网络”销售层次。
3.“一业为主、多业并举”、相互支持、相互促进。
早在1986年刚刚开始进行股份制改造的时候，武商已经在探索集团化的思路，当时注册的企业名称叫做“武汉商场股份有限公司（集团）”。但那时，武商人对集团的理解仅仅是资本的联合。1992年企业公开上市以后，武商逐步探索出“一业为主，多业并举”的经营格局，初步构造为以商业零售企业为主体、由多个经营实体组合成的多元化企业集团的模式。集团包括1个核心企业（武汉商场）、4个全资企业（进出口公司、武商超市、三角路购物中心、东方快车）、6 个中外合资控股企业（华信房地产开发公司、武汉广场购物中心、武商百盛国际批发中心、东舜房地产开发公司、永安儿童购物游乐中心、阿华美制衣公司）和46个连锁企业（加盟店40家、超市6家）。经营范围以商业零售为主， 横跨房地产开发、物业管理、餐饮娱乐、制衣、进出口贸易等行业。
在集团内部的不同公司之间，互相协作，互相支持，稳定了经营，提高了效益。由于商业的发展需要，武商集团投资控股兴建了大型的武汉广场购物中心（武汉广场的裙楼，总建筑面积6.4 万平方米， 已于1996年9月28日开始营业），和武汉百盛国际批发中心（总建筑面积6万平方米、计划在今年8月开业）， 集团所属的东舜房地产开发公司积极参与建设，节约了资金，保证了进度和质量，东舜公司自身也取得了良好的效益。
经营方式的转变推动了企业的发展，提高了经济效益。1993年，武商集团完成总营业额13.07亿元，其中商业销售额占77.05%，房地产占22.01%；总共实现利润1.28亿元。1996年， 在商业零售业普遍不景气的情况下，武商集团仍然完成总营业额15.59亿元， 其中商业零售额占94.5%，房地产销售额占0.48%；总共实现利润1.45亿元，在全国同行业中，实现利润总额位居第一，资金利税率、销售利润率均明显高于我国商业零售行业的平均水平。
三、武商集团的发展引出的启示
近年来，随着流通体制改革的深入和国际商业资本开始进入我国流通领域，居民购买力分流，商业零售市场已经成为买方市场，商业企业之间的竞争更趋激烈，许多大中型商场经营状况徘徊不前，有些商场甚至出现了负增长。在这种情况下，武商集团在众多商业零售企业的激烈竞争中脱颖而出，创造了自己独特的经营模式，获得了巨大的经济效益和社会效益。他们的实践，给商业零售业的进一步改革带来了什么样的启示呢？
启示之一：建立和不断地完善现代企业制度，积极转换经营机制，是企业实现持续滚动发展的基础。
由于武商集团的产权改革进行得比较早、比较好，这就使他们得以抓住改革带来的机遇，迅速发展起来。目前，现代企业制度在全国许多大型商业企业中已经基本确立或正在确定，国家与企业之间的关系和所有者、经营者与企业广大职工之间的关系，已经基本理顺。但是，面对改革的深化和社会经济的发展，企业必须不断创新，不断解决新问题。十年来，武商集团正是保持了创新的精神，不断完善现代企业制度，积极转换经营机制，创造了独特的经营模式，才能在市场经济的激烈竞争中保持领先地位。
启示之二：一业为主、多业发展，集团化、多元化的经营模式，是大型商业企业持续滚动发展的重要保障。
在旧体制中，商业就是商业，工业就是工业，人们因司空见惯这种刻板的模式，在头脑中形成了同样的思维定式。武商集团勇于开阔思路，从企业经营的实际出发，顺应市场经济对企业发展的要求，提出并坚持了“一业为主、多业发展”的战略。武商集团的实践证明，多业并举不仅能够实现总营业额和利润的增长，而且能够促进主业，使整个企业集团实现持续滚动发展，实现企业集团资产的最大限度的增值。他们的实践，证明了“一业为主、多业发展”、互相支持、互相促进，是大型商业企业发展的重要保障。
启示之三：集约化经营，创造集团所属商场的“扎堆效应”，是大型商业企业获得规模效益的良好方法。
众所周知，上海的南京路、淮海路、北京的王府井，是商店“扎堆”的地方，因此客流如潮，大小商店生意兴隆。武商集团独具慧眼，大胆地把众多商店“扎堆”于繁华地带的经验用于自己的新商场和新商业区的建设中，创造了集团所属大型零售商场“扎堆”经营的模式，产生了集团所属商场1+1〉2的“扎堆效应”。这个经验， 值得众多大型商业企业借鉴。
启示之四：不要小看了农村加盟连锁店的“网络效应”和发展潜力。
建立农村加盟连锁店，投资少、风险小、覆盖面大，具有很大的市场潜力。着眼于加强农村市场的开发，对商业零售企业的长远发展具有重要的战略意义，是零售企业巩固和发展所不可忽视的方面。