脑袋＋口袋：企业成长的两个支点——鲁冠球先生访谈录，本文主要内容关键词为：支点论文,口袋论文,访谈录论文,脑袋论文,两个论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业嘉宾：万向集团董事局主席鲁冠球（以下简称鲁）
栏目主持：本刊特邀记者李向阳（以下简称李）
海外投资成功的关键
李：2001年，万向成功地收购了美国最大的汽车配件公司UAI，可以说，这是中国民营企业开天辟地的头一回。前几天我给你打电话，听说你最近要去美国和加拿大考察一个月，是不是与此事有关？
鲁：是的，2001年11月中旬，我将带领部分公司董事去美国芝加哥，先到万向美国公司总部，听取公司总经理倪频的汇报，布置一些企业经营管理方面的事情，然后就到最近收购的UAI公司十几家工厂去看一看，包括加拿大多伦多的北美摩擦材料有限公司，这是UAI最大、设备最先进的加工厂。看来一个月的时间都不一定够。
李：在我国加入WTO之际，万向作为一个中国的民营企业，成功地收购了美国的洋公司，真是给人一种耳目一新的感觉，也给中国企业参与国际竞争增加了不少信心和勇气。你对这件事是怎么看的？
鲁：现在，我们可以自豪地说，是在洋人的地方，用洋人的资源，做洋人的老板，赚洋人的钞票。目前，万向美国分公司在美国企业界具有举足轻重的地位。我们美国公司的负责人倪频作为在美亚裔杰出代表曾被请进了白宫，前任美国总统克林顿、副总统戈尔等美国政要都先后接见、宴请过他。1999年，倪频还当选为美国中西部地区中资企业联谊会会长，并被中美总商会授予“杰出贡献奖”，获得了10万美元的美国政府奖励。中国万向集团最近又成功收购了UAI公司，其股票在股市上的市值大增，在美国企业界真可谓是扬眉吐气。
不仅美国政府十分看重万向，中国政府也对万向十分关心。朱总理访美时曾亲切接见了倪频；外交部副部长李肇星视察万向美国公司时称赞：万向美国公司的成功，不仅对中国的经济及美国的经济做出了贡献，而且对中美两国经贸合作的发展，及两国人民的友好交流，都做出了重要贡献。外经贸部副部长龙永图也曾在美国两次视察万向，称赞我们为中国企业参与全球一体化竞争，探索了成功的路子。
1995年，我们投资300万美金，成立了万向美国公司，一开始当然主要是做国内万向的产品贸易，公司的业务就交给倪频负责。倪频不负重托，万向美国公司迅速地发展起来，1999年，公司贸易额已达到6000万美元，2001年超过了1亿美元，成为美国近年来成长最快的公司之一。除了贸易外，我们还做投资生意，主要是房产和股票，最近还进入美国的金融业，正在洽谈收购一家银行的事宜，不过因为美国联邦政府条例限制外国人拥有美国银行，此事可能会有些障碍。
李：你认为在美国收购UAI公司获得成功的关键是什么？
鲁：最重要的还是人，人是最关键的。这个道理似乎大家都明白，但做起来比什么都难。国内企业外派的许多人在素质上就有问题。再就是能干的人不一定有动力去做事，这牵涉到体制问题，解决起来有很大的困难。依我看，国内企业有些外派的人，我情愿送他十万、八万让他待在国内，也不愿意把他放在国外，因为他在美国所带来的损失和失去的机会肯定比这十万、八万要多得多。一定得调动起外派人员的积极性，增强他们的动力，让他们觉得只要跳起来，就能摘到果实。总经理一级的人物最重要，他们和一般员工绝对不是一回事。现在，万向在美国雇人都有详细的标准，对职位有详细的描述，拿着这个去套求职者的简历，一般雇到的人还是比较符合要求的。
李：中国的跨国公司目前都在搞员工本地化，除了要节省开支外，其他方面的考虑也是显而易见的。那么，万向美国公司是不是已经实现了员工的本地化？
鲁：是的。在美国搞企业经营，聘用一家好的律师事务所很重要。美国是法制国家，律师的作用非同小可，好的律师事务所的影响力巨大。你聘用的律师事务所也希望你的业务成功，他们会在许多事情上帮助你。万向美国公司目前有几百名员工，其中90%是美国人，主要负责人都是我们的银行和律师事务所介绍的。当然，熟悉当地情况的，具有良好素质的华人，比如留学生，也是万向较好的聘用对象。
“常春树”式企业家的秘密
李：1981年，你在浙江钱塘一个贫穷农村，带领6个农民，筹集4000元钱，办起了一个铁匠铺。30年后的今天，昔日的铁匠铺已经发展成为拥有60亿资产，近万名职工的大型跨国经营企业。美国《国际商业周刊》称你是“中国最成功、最雄心勃勃的企业家之一”。《华尔街》杂志称你为“国家式的英雄人物”。而且，2000年、2001年美国《福布斯》杂志中国首富排名你也位列其中。那么，你取得成功的主要原因是什么？
鲁：多年来，万向始终站在改革开放的前列，各项改革每每都领先一步，并且都获得了成功。我们从最初的小作坊式的乡镇企业，到专业化批量生产万向节，再到实行承包制和规模化的总厂联营制，最后发展成为目前这种现代企业的基本框架，实现了组织集团化、资本股份化、产业多元化、产品系列化、市场国际化、经营资本化。为适应内部发展、外部环境和走向世界的需要，企业曾十易其名；为改革束缚生产力发展的体制，企业曾在经营管理方面进行了四次大的飞跃。按照邓小平的“发展是硬道理”、“落后要挨打”的理论，万向集团别无选择，企业只有发展壮大才能有足够的竞争力，才能有更好的生存权力。
回首往事，有两件事给我留下了深刻的印象。
首先，我不做金钱的奴隶。迄今为止，全国上市公司上千家，惟有万向一家有职工持股会。1993年，我们的“钱潮”股票开始上市，有职工股300万股，1元变10元，大家都可以发大财。按理说经营者可以大量购买，但我自己首先就放弃了。当时，有的职工没有资金，不能买股，我想为什么不把职工的股票用集体的资金全部买下来呢，所以就建立了职工持股委员会，它的主要职责就是来管理职工股。这些职工股当时并没有认购到个人，但却是职工所有。职工持股后，企业的兴衰与他们的个人利益就密切相关，大大增强了企业对职工的凝聚力。很多企业都发生过职工集体跳槽事件，你听说过万向有这类事情发生吗？
第二，就是明晰了企业的产权。其实，乡镇企业也同样存在着与国有企业产权不明相同的困扰，按当时的文件精神，乡镇企业50%的产权归乡镇政府集体所有。为了解决企业产权明晰问题，1988年，我们下了很大的决心，以1500万元的巨资向宁围镇政府买断万向节厂股权。我们还将产权50%中的70%量化到职工。我们曾专门研究过“量化不量化，分与不分”的问题。分，大家都拿到了，皆大欢喜；不分，人家都有份。当时的乡镇企业都在分，我们怎么能坚持呢？但是，我们经过反复地权衡利弊，认为分的最大的害处是：分了，现在的人能分到，而后来的人怎么办？一个企业要持续生存发展，主要还是靠后来的人。所以，我们决定不分了。现在看来，这个决策是完全正确的。萧山市曾经有3000多家乡镇企业，真正没分下去的大概只有我们一家，而那些分下去的企业，今天有许多已经变成个体企业了。这样，企业资金被拆散了，企业怎么能够做大、做强呢？
2000年美国《福布斯》杂志把我排为中国大陆50位富家的第6位，2001年又把我排名为100位富豪中的第7位，其实，我自己也是很无奈的，他们要这样排我又有什么办法？但是，我要说，这不符合实际。3.6亿美元，我自己没那么多钱，如何说的是万向集团，那可绝对不止这个数啊！
李：还有，一些媒体说你是我国改革开放以来“常春树”式的企业家，我记得你是1994年首届评选的“十大改革风云人物”之一，当时还有牟其中、马胜利、步鑫生、史玉柱等人。历经8年的大浪淘沙，这些企业家各领风骚三五年以后，有的身陷囹圄，有的悄然隐退。而你却仍然身处名与利的漩涡之中，而且还能长盛不衰，在中国企业界这个大舞台上独领风骚，的确创造了中国企业界一个奇迹般的神话。你在企业的经营管理上一定有什么独到之处吧？
鲁：企业家成败的原因是多方面的，不能单纯地以成败论英雄。首先，我的大环境可能比他们要好一些。比如国有企业的机制问题就是企业家自身很难解决的问题。我们民营企业的机制比较好，不合理的束缚较少，干起活来也比较自由。但是，最关键的还是要看你自己。搞企业，首先要把自己的目标定得高一些。如果目标定得低了，你就会不思进取，这是中国民营企业的通病。开始，我们搞企业是为了生存，但是，如果我们始终把自己的目标定位在生存上，那么就会“小富即安”，企业也就成不了大气候。至于目标定多高合适，还有一个“度”的问题。我们的经验是：要逐步定位，循序渐进。我们开始搞汽车配件，当时，正是汽车“组装热”，我为什么不去跟风呢？主要是根据自己的能力，实事求是地从企业整体的素质来考虑，老老实实做我的万向节。如果超越了自己的能力，我注定会失败的。企业家的经营管理决策，关键在一个“度”的把握上，过犹不及呀！为此，万向集团设立了一个发展部，用来专门研究、论证项目，实事求是地把好关，“人无远虑，必有近忧”。所以，我们在制定企业发展战略目标时，首先一条就是要做到“量力而行”。
我曾经归纳过几句话，就是“时髦不可赶，形式不可搞，假话不可讲，碰到困难的时候不要怨天尤人，绝对不能消极悲观。自己的路自己走，自己的梦自己圆”。企业经营好的时候要三思而行，企业经营困难的时候也不能丧失信心。企业有成功就肯定会有失败，要善于自我调节。我也曾碰到过大的挫折，有一年，万向集团的职工6个月没有领到工资，企业经营处于亏损状态，但是，我们经过多项的自我调整，终于渡过了这个企业危机。我认为，经济效益高的项目，往往投资风险大；而经济效益低的项目，常常投资回报缓慢。因此，我在做企业经营决策时，都是忐忑小心，如临深渊，反反复复地进行研究比较。还有，企业家要多学习、多读书，多倾听各方面专家学者的意见，这样，企业家自身的素质就能逐渐提高，集思广益才不容易犯错误。在知识经济的今天，这就是为什么万向要提倡“读万卷书，行万里路，交万人友，创万年业”的原因。
资本经营与人力资本管理
李：目前，万向集团的资本经营进行得非常精彩，也比较顺利，公司进行资本经营的出发点和目的是什么？
鲁：一是资本管理的需要，要解决管理幅度的问题。因为集团所属的企业多了以后，就管不过来了，就有一个管理幅度要合理的问题。二是整体企业形象发展的需要。因为“钱潮”是一个上市公司，其好坏对整个集团影响较大，向它注入优良资产，就会提高企业的经济效益，提升企业的形象，公司股票的市值也就升上去了。第三个是利用“钱潮”上市的机制，扩大它的股本，把它的规模做大，这也是竞争的需要。企业资本做大以后，再拿到美国、日本去上市。万向目前的机制最大的好处是，整个集团没有上市，而所属的“钱潮”公司上市了。这种“双轨制”，可以互相利用、互相策应、互相帮助。
资本运作，就是把多种资源、多种信息汇集起来加以综合利用。在我国，资本似乎有一个本土观念，但实际上资本并不受地域的限制。资本流动的区域越广，其增效增值的速度就越快。“资金外流没有好处”是计划经济的老观念。目前，我们搞国际资本经营，就要懂得国际贸易的游戏规则。中国加入WTO后，我最担心是国际财团进来，他们的实力雄厚，会不惜一切代价与你竞争。
李：人力资本管理在现代企业管理中的作用越来越重要，这往往是有些民营企业家所忽视的问题。而你在这方面的观念比较新，您是怎么看待人力资本管理的？
鲁：从生产力发展的角度看，企业家就是要抓住“三个本”；一是人本，二是资本，三是成本。尤其是人本，人本管理很重要。我在实践中感到，同样一个企业，让不同的人去管，效益大不一样。我有一个鳗鱼场，搞了8年，就是搞不上去，后来，我下决心换了一个总经理，马上就扭亏为盈了。政策还是哪些政策，资产还是哪些资产，什么都没有变，就是换了个总经理，你说，是不是人的因素是第一的？
知识经济时代，人是最重要的资本。过去我们的企业是凭着体力赚小钱，现在我们要凭智力赚大钱。这里面人的智慧就成了关键性的因素。我们原来用人的观念，是用劳力，用他的“人力”；而现在我们用的是“人智”。信息社会你就要凭智慧赚钱，如果人力资本跟不上，有多大的资产也可能毁于一旦。目前，我们每年都招收一批大学生，有计划地进行培养，这也是人力资本经营的一部分。所以，我认为，提高企业员工的素质，对企业发展至关重要。
我把企业的管理者由低级到高级分为四个层次：第一层是管产品生产的；第二层是管产品经营的；第三层是搞资本经营的；第四层是搞人力资本经营的。现在，我主要考虑的大事就是公司领导人选的问题。我提出“两袋投入”，即“脑袋”、“口袋”的投入；脑袋就是人力资本管理，口袋就是资本经营。
民营企业如何迎接WTO挑战
李：中国已经加入WTO，作为民营企业如何迎接WTO的挑战呢？
鲁：首先，我们要承认，中国加入WTO的确为民营企业的发展提供了一个更加宽松的经营环境。民营企业，可以与国有企业、外资企业拥有同样的发展环境，有了公平竞争的条件。这样，企业完全可以按照市场经济规律来做自己的事情。过去，万向集团由于进不了国家计划，只好走“外销促内销”的道路，可是，偏偏歪打正着，走出了一条与国际接轨的道路。
其次，中国加入WTO以后，可以取得最惠国待遇，这无疑为民营企业的产品出口开辟了更加广阔的空间。而且，中国的民营企业经过20多年来的改革开放与发展，已经具备了一定的参与国际市场竞争的规模和实力。
还有，中国与发达国家之间存在技术方面的较大差距，加入WTO后，国际大公司进入我国，这也为民营企业学习国外的先进技术、先进管理经验提供了便利。同时，对企业产品、产业结构的调整以及利用外资等方面都将产生积极的作用。
当然，加入WTO对中国企业也会产生不同程度的影响。国家降低关税，国外产品可以更加自由、廉价地进入中国市场，对我们国内已经形成的市场造成一定的冲击，尤其是万向集团的汽车零部件。但是，这是暂时的，从长远来讲，是利大于弊。可以说，中国加入WTO对万向集团影响很小，但是对我们的好处却很大。
中国不能游离于世界经济之外，加入WTO是必然的事。这对企业来说是挑战也是机遇，关键在于我们如何提高自身的整体素质。在这方面，万向集团起步较早，20世纪80年代我们的产品就开始出口，人员也走出了国门；到了90年代，我们已经把企业办到国外去了。现在，万向已经在美国、英国、德国等7个国家成立了十几家公司，建立了一套涵盖几十个国家和地区的国际营销网络。我们今后的举措是：第一、继续与国际跨国公司合作，像跨国公司那样经营运作。第二、拥有和掌握国际领先技术。以美国为中心，建立海外产品研发机构，掌握世界最前沿技术。第三、汇入国际主流市场。进一步完善海外营销体系，合理配置全球资源，扩大与国际一流主机厂的配套市场，形成核心优势，发展跨国经营。
家族企业的弊病
李：万向集团可以说是一个家族企业。然而，家族企业的弊病是，如果后辈没有杰出的经营人才，将很难保证企业长盛不衰。这方面你是怎么考虑的？
鲁：我不承认万向集团是一个家族企业，严格地说，我们甚至连私营企业都算不上，因为公司的产权还没有明晰到个人嘛！
李：我认为，万向集团是一个典型的子承父业的家族企业。你的儿子鲁伟鼎目前是万向集团的总裁，女婿倪频是万向集团美国公司的总经理。你的三个女儿、夫人都在万向集团工作，而且一些重要的企业管理人员也多是亲戚。你在万向占有多少财产呢？员工占有多少财产？还有子女在企业中的地位及接班传承的问题，您都是怎么考虑的？
鲁：不知道，不清楚，不好说！
人总是有亲情的。但是，我自信我还是能按照人的能力水平秉公办理的。比如说，“钱潮”公司前任经理是我表兄弟，他不能胜任那个职位，我就让他退下来了。这件事在老一辈人那边我就过不去，他们要和我理论理论。但是，为了搞好企业，不能讲私情，只能如此。我的儿子与女婿在企业经营上有这个才能，是我的左膀右臂，我就使用他们；如果他们不行，我也会聘请别的职业经理人。比如，我的妻子没有企业经营能力，她就是万向的一名普通职工嘛。
我用人的原则是，既要“任人不惟亲”，又“举贤不避亲”，用人就是用贤，只有按“三个有利于”的标准来衡量。至于用家人的问题，关键是看他胜任不胜任，有没有治好这个企业的能力，我只看实际效果。这是真理。
李：有人说，家族企业要求经营管理人员对企业要过度忠诚，所以缺乏应有的透明度，对社会会产生一些不利的影响。你对这个问题怎么看？
鲁：任何企业都要求员工对企业忠诚，我看这没有什么不对，但是，这个忠诚限度应该是在不违反法律的情况下，或者对社会无害的情况下。
李：还有人说，在家族企业工作的人都存在一种被排斥感，或者有一种没有归属感的不良感觉，一流人才很难在家族企业施展才华。在万向也是这样吗？
鲁：不是。因为万向并非家族企业。我们欢迎在技术上、管理上、人品上的优秀人才加入万向，万向会为他们搭建充分施展才华的舞台。
李：你刚才说惟贤是举，这是企业经营管理的用人之道。但是优秀的企业家未必都出自家族。在世界上，华人企业的繁荣通常不过三代，这与企业长期使用家族管理人员的弊端有关。所以，企业的兴衰完全取决于后代是否有经营企业的能力。第一代创业者往往能力比较强，第二代即使能力稍差，但有第一代扶持，还不至于差得太远，到第三代就很难说了。
有的专家说，成为公众公司可能是家族企业的惟一出路。但是，有很多名气很大的家族企业为了避免财产流失和避开监管，并没有上市。即使是上市，也是利用其下属的一家子公司试探性地进入股市。比如，万向集团公司在中国也只是“钱潮”一家公司上市，在美国，万向分公司也是借壳在纳斯达克上市，而并非整个集团上市。这样，企业既可以筹到公司发展所需要的中外资金，又可以避免整体成为大众公司的危险。
在我国，家族企业还比较年轻，只有20年左右的历史，家族企业典型的子承父业的特征还没有普遍出现，所以，其弊端还不明显。再过20年，家族企业的各种问题将会更充分地暴露出来。要想避免其弊端，上市是惟一可行之路。
在西方，家族企业在市场竞争中的淘汰率是非常高的；经过几百年的演变，西方大多数家族企业已经泛家族化了，家族势力对企业的影响也变得很弱了。在中国，家族企业在现阶段却是发展民营经济普遍的选择。它的弊端只能通过走向现代公司制，加强企业管理来改变。
虽然你不承认万向是家族企业，但公司却明显表现出许多家族企业才有的特征，那么，你对家族企业的这些弊病，这些痼疾是怎么看的呢？
鲁：我不知道！孙子的事毕竟还远。