国有企业集团资产重组和资本经营案例研究（之二），本文主要内容关键词为：资产重组论文,之二论文,企业集团论文,资本论文,案例论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
国有企业集团内部中小企业股份合作制改造的多维分析
青岛海信集团（以下简称“海信”）原来全部是国有的，经过近几年以资产重组和资本经营为主要内容的改革，产权关系已经发生了很大变化，整个集团也在改革中获得了超常、巨大的发展。其资产重组和资本经营的方式是多样的，所属两个具有独立法人地位的小企业——青岛计数器厂和青岛第一仪器厂实行股份合作制改造，只是方式之一，即把原国有企业净资产全部卖给本企业职工，职工成为内部股东，国有企业改造成为股份合作制企业，不再有国家股和其它形式的公有股。这一改革使两个企业短期内大幅度提高了经济效益，1997年初改制后，仅半年，产值、销售收入、实现利税都比1996年同期有成倍增长。正是这些直观的经济效益指标吸引我们对它进行更多的关注和更深入的研究。我们发现，它的影响或结果远非只是几个经济效益指标的变化，它预示着中国经济体制，特别是企业制度将产生深刻而广泛的变化，值得从多层面加以分析和研究。
一、股份合作制改造：国有企业经过特殊的集团化道路以后集团内部结构优化的方式之一
企业集团化本来是市场经济条件下市场机制发生作用的结果。但是，90年代以来中国国有企业集团化的高潮有其特殊性。与其说是市场机制作用的结果，不如说是企图把国有企业推向市场，以求市场机制发生作用的手段。已有的国有企业集团分三种：一是把原来的行业主管部门改换成“××总公司”，原来下属的企业改换成其子公司。试图以此方式改变行业主管部门的性质和职能；二是政府依靠行政力量，动员或命令一些效益较好的企业把一批效益差的企业拉过来，组成以前者为核心的企业集团，即所谓“拉郎配”；三是一些企业在自愿的前提下，通过兼并、投资控股等途径，组建或控制了一些企业，从而发展成为企业集团。第一、二种情况带有明显的行政色彩，集团内部母子公司之间、子公司之间并没有必然的联系，一些子公司并不是核心企业现在和将来所需要的。如果这类企业集团要真正走上市场，还需要进一步改革，内部结构需要优化。
“海信”作为国有企业集团，有其特殊性。原青岛电子仪表局改换成“电子仪表总公司”以后，原来所属企业，包括海信电器公司（前身是青岛电视机厂）都成为其下属公司，从而组成了一个国有企业集团。但是，有两点使青岛电子仪表总公司不同于全国许多地方由行业主管部门换牌而来的行政性公司：第一，海信电器公司是集团的核心企业，后来也发展成为有多家子公司的企业集团，它实际上控制整个电子仪表总公司，电子仪表总公司只是一块空牌子，实质上就是“海信集团总公司”。第二，青岛市委、市政府在确定集团领导班子时，也比较开明，正视实际情况，任命周厚健先生为“海信集团”的党委书记兼总裁，又任命为电子仪表总公司的党委书记兼董事长，海信集团总部的其他领导也基本上是电子仪表总公司的领导。这种四位一体的领导体制是中国改革时期的一种奇特现象，是政府能够做到的。不过，这种安排客观上有益于企业集团的运转。它虚化了电子仪表总公司，使“海信”的实质性地位以一种折中或过渡的方式得到了确认，从而发挥其应有的作用。试想，如果“海信”上面还有一个实质性的独立的上级——电子仪表总公司，“海信”现在一系列有成效的作为就不可能有，至少会大打折扣。可见，“海信”的组建，既具有第一、二种情况的性质，因而集团组建初期，一些子公司是靠行政力量划入的，但“海信”对电子仪表总公司的实质性取代及特殊的人事安排，又使得“海信”能够、也必须按市场原则活动。那么，对组建初期的集团内部结构，按集团发展的实际需要进行调整，就是理性的和必然的。
“海信”决定出售所属企业的资产是经过国有资产主管部门允许的，实际上不是它出售，而是国家出售，因为只有所有者才能决定是否出售，出售给谁。但“海信”又确实是出售的决策者，至少是决策者之一。由“海信”总部来决定比由政府官员直接决定更理想，因为政府部门及其官员虽然干预企业，却不在企业和市场之中，决策所需信息，对他们来说是十分缺乏，且难以获取的，更不用说“完全信息”了。而作为基本上是市场主体的“海信集团”，知道自己的市场地位，知道进一步发展需要什么，不需要什么。再则，它实际上是受政府委托行使国有资产产权管理。因此，它决定出售比政府官员决定出售更具理性，也不违背“谁所有谁决定”的原则。
“海信”出售所属企业，有两个原则：第一，出售不在集团长远发展规划之中的；第二，先出售经营状况好的。这充分说明了其决策的高度理性：不是盲目甩卖，也不是简单“甩包袱”，而是作为集团发展战略的重要组成部分。人们也许会问既然现在要卖，当初为什么要纳入集团之中呢？有了前面对“海信”组建和运行的特殊性的揭示，这个问题也就容易理解了。“纳入集团”之中是行政力量组建集团的结果，“卖”是集团作为市场主体优化集团内部结构的市场行为，从某种意义上说是消除行政力量组建企业集团的“后遗症”。“海信”能够主动优化集团内部结构，很大程度上得益于集团特殊的领导体制。这一点对我们在特定政治体制约束或政治体制改革与经济体制改革不完全同步的情况下组建企业集团，是有启发意义的。
二、被拍卖的两个企业：疏了政府和集团，亲了市场和职工
政府和企业是两个性质完全不同的社会主体。政府是行政机构，其行为目标，首先是自身的存在，其次是向社会获取满足其需要的收入，再次是维护社会稳定。而企业是市场主体，其行为目标是利润，或利润最大化，或损失最小化。在陷于极端困难的条件下，企业为了损失最小化，将牺牲自己的存在即破产，政府则不可能这样做。企业的行为方式，在特定的制度（主要是国家法律、法规）约束下，是多样的，怎么做赚钱就可以怎么做。而在不同企业之间，无论大小，无论投资者的身份如何，在市场规则面前都是平等的，相互间的交易坚持自愿、平等和等价原则。因此，政府与企业二者不能一体，必须分开。否则，只可能是以政府的方式管企业，而不是相反，因为政府会依靠强制力把企业变成其附属物。我国的国有企业原来就是政企不分，主要表现在：政府赋予企业行政级别；决定企业领导人的任免；干预企业经营活动。从理论讲，政府赋予企业行政级别并没有道理，但它是实现对企业行政干预的制度保证。而决定企业领导人任免和干预经营活动，却似乎是有理有据的，因为企业是国有或政府投资的。谁投资谁所有，谁决定企业经营者的选择并做出企业重大经营决策，这些都是理所当然的，它由政府与企业间的产权关系决定。至于“决定”和“干预”的效果如何，是另外一个问题。现代市场经济条件下，为了既尊重国家的这种权利，又避免盲目干预和行政性干预，设计了比较有效的委托—代理制度。但是由此产生的代理问题却令人头疼。所以，多数人认为：国有企业或国家投资控股的企业不宜太多，尤其是在竞争性行业之中。对于中国的国有企业改革，一方面需要通过构建市场化的委托—代理制度，实现所有权与经营权的分离，来改变国家对企业的直接干预；另一方面，对于多数企业，必须依靠切断国家与企业之间的产权关系，来实现彻底的政企分开。
“海信”决定出售两个小企业，改成股份合作制后，不再保留任何国家股和其它公有股，集团也不对改制后的企业控股和参股，已经完全切断了这两个企业与国家和集团的产权关系。如果政府现在还要干预企业经营和领导人的任免，在现有政治体制下虽仍然做得到，但已是无法律依据和道理的行为。因此，它为政企分开创造了根本性的条件。而“海信集团”目前虽然由于特殊的人事安排而基本上能按市场原则活动，但仍然不能说政企已经分开了。因为它是国有的企业集团，即使改成股份公司，也仍然是国家控股，集团领导随时可能被政府免职。相反，两个小企业由集团的全资子公司变成了与集团没有产权关系的外围企业，相互间关系松散多了。他们没有服从集团发展战略的义务，今后的关系如何，取决于各自的需要和意愿。所以，我们说，这两个企业经过产权改革，“疏”了政府和集团，“亲”了市场和职工。因为它完全摆脱了政府的干预，失去了政府的照顾，完全靠自己在市场竞争中求生存、求发展，职工成为集所有权和控制权于一体的主体，他们是企业的真正主人。
三、是国有经济比例缩小，还是国有资本退出机制的形成？
青岛第一仪器厂出售净资产338万元，收回338万元，青岛市政府决定全部转让给企业，留归企业所有。因为企业亏损160万元， 加上要养退休职工（退休金并没有社会统筹），这实际上是原来作为国有企业时国家欠企业和企业职工的，并非国家无偿把收回的资金留归企业。青岛市计数器厂出售净资产318万元，收回318万元，全部上交给青岛市国资局。从出售收回的资金流向看，并不存在国有资产流失，因为国有资产是“卖”，而不是“送”给了职工。当然，出售和改制过程中，不是不存在国有资产流失的可能。流失途径：一是低估国有资产价值，二是恶意压低出售价格。由此，我们联想到一些与“国有资产流失”有关的问题。国有企业要改革，资产要重组，没有任何流失是很难做到的。一定限度内的流失是改革成本的一部分。对此，要与不改革、不重组、让资产闲置或低效运转所造成的损失、浪费比较。不改革、不重组所造成的流失或损失更严重；如果是把资产大体平均地卖给职工，即使有一定低估，或出售时价格低于评估价值，也不是大问题，不必多加追究，可算作是国家为使国有资本退出，考虑到职工的购买力而无偿转让部分资产给企业职工。之所以说出售价格低于评估价值（假定评估是客观的）也不一定是流失，是因为资产价格同样受价值规律支配，受市场供求关系影响。实际的成交价格在一定幅度内高于或低于评估价值，是正常现象。当资产买卖出现买方市场时，降低出售是必然的，也是理性的。再则，企业资产的买卖双方对资产的评价角度和标准不一定相同，从而开出的价格不同。出卖者往往计算其资产值多少钱，而购买者往往计算这些资产有多大盈利能力，因为他购买的不是一般的财产或物，而是购买“资本”或资本的盈利能力。可能出卖者算出自己的资产很值钱，而在购买者看来，并不具备相应的盈利能力，因而开价较低，最后以较低价格成交。对于出售者来说，不能算流失，出售者更不要因此而惜售。如果说有流失，恰恰不是因为出售所致，而是发生在出售之前的损耗（无形的和有形的）。可见，在关注国有资产流失问题时，也需要改变观念，用市场经济眼光去看待。
国有资产出售给职工个人，虽然不一定有流失，但企业的所有制性质肯定改变了，不再是国有，而是职工个人所有。假定其它条件不变，这一变化对国有经济在整个经济中的比例影响，可能有以下几种情况：第一，出售后收回的资金全部再用于其它领域或企业的投资，或弥补原来投资的欠账，国有经济绝对量不变，但由于个人投资增加了，国有经济的相对份额缩小了。第二，出售后收回的资金部分或全部用于非生产性开支，国有经济的绝对额下降，相对额下降更大。第三，国家除出售后收回的资金用于投资外，还追加投资，而且都用于更有利的投资领域，使国有经济的绝对份额增加。增加额如果正好等于职工个人的投资额，那么，国有经济比例不变；如果小于职工个人投资额，国有经济绝对额增加，相对额下降；如果大于职工个人投资额，国有经济绝对额和相对额都增加。对国有经济比例变化的这些可能性，我们不作价值判断，不认定比例大就好，或者相反。对于国家来说，国有经济只是获取物质利益和实现其它目标的手段，但不是唯一手段。国有经济比例大小应该服从这些目标，宜大则大，宜小则小。国家追求的不应该是国有经济的比例大小，而是一种国有资本能及时、自如进退的机制。“海信”出售了两个国有企业资产给职工个人，确实会导致国有经济比例变化，但更重要的是国有资本从特定企业、特定投资领域退出来了。这种退出为国有资本重新进入创造了条件，实际上形成了国有资本的进退机制，这才是对国有经济最有益的。相对于原来国有资本只能进入、不能退出的体制，是制度的深刻变迁，也是一个巨大的进步。
四、产权结构和决策机制的优化
两个企业以募股形式向企业职工出售国有资产的情况是：（1 ）青岛计数器厂总共募股318万元，每股1元。募股方案是：现任厂级领导，也就是董事会成员，正职购股50万元，其它副职10万元。他们所购股份之和占企业总股份将近30%。一般职工的基本股是0.5万元， 再根据工龄，可在一定限度内自愿多买。5年以下工龄者可购0.5—1万元，5—10年工龄者可购0.6—1.2万元；10—15年工龄者可购0.7—1.4万元，依此类推。（2）青岛第一仪器厂总共募股338万元，每股1元。募股方案是：企业所有人员，包括董事会成员，基本股都是3000股，加工龄股（每10年工龄加1000股）。另外，原厂长（现任董事长）职务股32万元，原厂级副职每人职务股16万元。现任董事会成员5位和监事会成员3位所购股份占总股份的30%。两个企业的董事会、监事会成员都由职工，也是股东选举产生，并实行一人一票制。
从以上情况可见，改制后的企业，股东都是本企业职工，股权人人都有，但并非平均持股，而是有差异：一是企业领导与普通职工之间的差异，前者的个人持股要多得多；二是普通职工之间，在基本股相同的前提下，有些自愿多买了一些。从调动企业经营者的积极性出发，差异持股是必需的。如果企业领导与职工平均持股，其经营积极性就会大打折扣。但是，如果坚持股份合作制时使他们与职工之间持股过度悬殊，则可能会使职工失去积极性。因此，关键是要适度，在二者之间寻求某种均衡。这也是它们有别于一般股份制企业的地方，其内部决策机制的一个特点是一人一票制，即坚持了合作经济组织的原则。
这种股份合作制短期内就使企业经营状况发生巨大变化，主要原因在于企业领导者和员工的积极性和责任感相对于原国有企业提高了，强化了。为什么？根本原因是产权结构改变了。产权激励是对企业人员的最基本的激励，有效的产权结构是激励功能的保证。从理论上讲，对特定主体而言，既是所有者，又是经营决策者或决策参与者，即所有权与控制权合一，搞好企业经营的积极性最高（当然不一定效率最高）。股份合作制企业在产权结构上的一个最大特点是所有权与控制权的统一，体现在两个方面：一是所有者，也是劳动者，控制企业领导层即经营决策层的产生，实行一人一票的民主选举制；二是作为所有者的职工也直接参与企业经营决策。他们可以否决企业领导层的意见。正是这一特点，使企业的激励系统相对于原来的国有企业发生了根本性转变，激励功能大大强化了。也许有些人会认为原来的国有企业，职工既是所有者，又是劳动者和管理者，是三位一体，产权合一的。其实并非如此。因为每个员工作为国有或全民所有的一分子，不是针对他所在企业的资产，而是针对全部国有资产，通过多层委托—代理才体现出来。在他所在的具体企业中，其所有者职能并不体现，也不需要体现。其作为所有权的一分子的所有权收益，也是通过国家的再分配才实现，即企业向国家上交利润，国家再间接施惠于职工身上。他们既不能决定企业领导者的产生，又不能真正参与经营决策。因此，国有企业的职工实际上并非其所在企业资产的所有者，也不是决策者，根本谈不上产权合一。当然，股份合作制企业内部也有某种意义上的委托代理——职工股东选举出董事会后，意味着把经营决策权委托给了它。但这与完全的股份制企业又是有差异的，即选举者和被选举者都是企业内部的人，他们都是该企业资产的所有者，也都是劳动者。而且，职工可以依靠一人一票制对董事会的主张进行裁决。这就保证了每个所有者对企业经营的一份控制权。
五、产权结构与决策机制的矛盾：股份合作制是改革的终点还是过渡形式？
相对于企业进一步发展的需要而言，股份合作制的产权结构仍然有较明显的局限性或内在矛盾。主要表现在以下几个方面：
1.产权结构具有封闭性。因为原国有企业净资产只能卖给本企业职工，只有本企业职工才能持股；这种股份既不能继承，也不能对外转让，职工离开该企业也不能带走。这种封闭性不仅使持股者的资本流动性受到限制，更重要的是大大降低了企业在更大范围内融资，利用资本市场扩大企业规模和规避风险的可能性。企业规模的扩大只能依赖于自身积累和企业职工注资增购股份。在现代市场经济条件下，这就显得有些“自给自足”色彩了。
2.所有权与控制权合一的局限性。前面已经阐述了，所有权与控制权的合一，能保证最充足的动力。但是，产权运作的效率，特别是企业的经营和发展，并不唯一地取决于这种动力。足够的动力还必须有足够大的作用空间或对象。否则，动力的利用率不会太高，即“有力无处使”。而且，有动力者还必须有足够的能力，否则，强大的动力不会产生理想的效果，即“好心不一定办好事”。所有权与控制权合一的状况，一般在规模小的企业或其它经济组织中存在，如业主式企业、家庭生产单位等。但是，由于作用空间有限，难以短期内扩充资本，积极性再高，动力再足，其作为也是有限的。中国农村家庭承包制经过短期辉煌以后实际上正在发生进一步的制度变迁，就证实了这一点。国有企业实行股份合作制改造后，虽然由于产权合一而增强了动力，但也面临着如何为动力拓展作用空间的问题。而且，在选举董事会时，只限于本企业的职工股东，参与决策者也只限于这个范围。这就把企业外的“能人”排除了。当然，首先是排除他们成为股东的可能，这与产权结构的封闭性相联系。
3.职工持股额过小，差异不大，对调动积极性有局限。第一，普通职工持股的绝对额不大，与企业总股份和企业领导人的持股比较，相对额也不大。这样，尽管在改制初期，职工的积极性会很高，一是因为刚刚获得企业产权，既是物质利益所在，又有新鲜所致的热情；二是自己刚注入了本钱，必须一起努力，通过分红把本钱收回来。但是，经过一段时期后，失去了新鲜感，特别是通过分红把相当于股本的资金收回后，积极性就会打折扣。第二，作为多数持股者的普通职工，其持股差异甚小，基本上是平均的。这种股权结构，会使职工经过一段时期后发现：在对待企业经营的关心和提高劳动生产率方面，“搭便车”是合算的。谁都没有足够的动力多付出一份努力。这一矛盾客观上只能寄希望于产生大股东，靠他们多负责、多出力才能解决。
4.人力资本价值未能“资本化”，影响企业家才能的发挥。从“海信”的两个小企业改制后的情况看，职工股东选举出来的董事会成员，一般都兼总经理和副总经理，都是大股东。但是，他们被选上，不是因为他们持股多，而是因为他们原来多数是厂里领导人，相对而言，比较懂经营，获得了职工股东的信任，而其他有潜力的经营者还没有获得展示的机会。这些人被选上后，因为持股多，当然会有更高的积极性，激励还是比较充分的。但是，他们多持股是因为多掏钱买的，而他们作为经营者的才能，即人力资本，并没有在价值上得到确认。而且，既然是一人一票，就完全可能选出或聘用不是大股东的人作为经营决策者（实行一股一票的公司也有这种情况），他们的积极性又从何而来？可见，单独确认经营者人力资本价值，使之资本化，甚至具体化为一定股份，对充分利用人力资本是至关重要的。
“海信”的总裁周厚健先生多次说过一句话：“我没有事业心，只有责任感”。并解释说，事业心是主动的，受动力支配，而责任感受压力支配。我理解：他作为国有企业集团一个干得较出色的领导者，认为自己是出于对人民、社会、职工的责任感在工作，而不是或主要不是为了成就自己的事业或实现自我价值。因为其人力资本价值并没有得到确认，干好干坏与其自身利益关系不大。实际上他是在呼唤建立一种使企业领导人既有事业心、又有责任感的机制。
5.股权结构与决策机制的矛盾。改制后的企业，董事会成员持股较多，但决策时却是一人一票。我们在调查、访谈中发现，现任领导人抱怨较多的是，董事会认为很好的方案，往往被职工否决，因而表现出对一人一票制的强烈不满。这实际是股权结构与决策机制之间的矛盾，持股多的人想拥有更大的表决权。我们很难对这种状况做出绝对判断。可能是董事会的方案确实有利于企业和职工，职工由于信息不充分、不懂经营而盲目否决；也可能是董事会方案对职工或对企业不利而遭否决。总之是有矛盾。理论上说，股权大小与表决权大小成正比似乎更有道理，但这就否定了一人一票制，否定了合作制原则，因而需要进一步的制度创新。
以上几个方面的局限性或矛盾的揭示说明：国有中小企业改造成股份合作制，可能并不是改革的终点。尽管现实中这种改革的良性效应是巨大的，但与企业进一步发展和企业内部机制进一步改进的需要比较，仍然没有到位。几个方面的缺陷或矛盾综合起来，产生了一个明显而强烈的要求：进一步向股份制转变。股份合作制，作为一种独特的企业制度，也许总有其生存的空间，总会有企业过渡到这种形式，或者开始就采取这种形式，即使经过一段时期后转变成别的形式了，仍然会有“后来者”，就象“铁打的营盘流水的兵”。也许在农村，一些乡镇企业或其它社区性经济组织，由于自然区域、户籍制度等因素，会长期采用股份合作制。但是，对于多数处于现代市场经济和社会化大生产背景下的国有中小企业而言，可能不会把股份合作制作为改革的终点，而只是过渡形式。进一步改革的方向很可能是有限责任公司和股份有限公司，它们可以有效地克服上述缺陷或矛盾。从已经改造成股份合作制的企业产权结构看，不存在进一步转变的制度障碍，反而留下了方便的通道。只需向企业职工以外的自然人或法人募股，或不同企业之间相互持股，放松股权转让约束，就可以实现转变。原属“海信”的两个企业改成股份合作制才半年多，就策划组建有限责任公司，也说明了股份合作制的过渡性，进一步变迁的可能方向及其可行性。
国有企业可以在改革和竞争中求得发展
——青岛海信集团改革发展的成功之路
海信的品牌标志是一轮太阳正从大海上跃出、上升，永远充满活力，永远让人感受到这轮正在上升着的太阳的无穷的辉煌和魅力。这是海信集团发展历程的真实写照。海信集团的目标是到本世纪末成为国内一流、国际知名的国际化大型企业集团。
一、三十年艰苦创业与发展状况
海信集团创业近三十年，可以说与中国经济发展和改革开放是同步的。它先后经历了70年代自力更生、艰苦创业，实现了产品定位，国家定点，成为全国电视机行业的佼佼者。进入80年代，伴随着我国的对外开放，通过引进技术、消化吸收、更新产品，走上了产品系列化轨道，进入了全国电视生产五强的行列。近几年海信人在面向市场，深化改革，技术创新，规模经营的过程中又取得了一系列令人瞩目的成就。目前的海信集团已是一家以青岛海信集团公司为母体投资组建的，集科、工、贸于一体的大型企业集团。集团以高科技产业为支柱，实行多元化跨国经营，现已拥有数十亿资产，是山东省最大的电子企业集团；在中国电子工业百强企业中名列前茅；连续8年名列“中国500家经营规模最大经济效益最佳企业”排行榜。集团具备资本经营、高新技术研究、产品开发、融资投资、重大项目建设、规模生产制造、技术咨询服务、信息开发应用、国内外贸易等九大功能，生产的工业品包括彩色黑白电视机、高档数字音响、VCD影碟机等音像类；多媒体计算机、商业收款机、 显示器等计算机类；网络系统及软件应用开发等信息类；程控交换机、多功能电话机等通讯类；变频、定速空调器等家电类；电子元器件等基础类和光电产品等七大门类、240多个品种。
集团拥有国内一流的国家认定的技术开发中心。中心建有6 个基础研究室，两个信息公司，从事中长期技术研究和开发应用。中心还设有视频、音频、通讯、计算机、商用收款机网络及软件开发应用、空调技术等七个专业研究所，一个开发公司和一个中试基地，从事产品开发研究。中心还负责在高技术产业方面跟踪国际先进水平，以使集团在产品生产技术、产品品种和信息交流等方面与国际先进水平保持同步。
海信的音像产业是以海信电器股份有限公司为主体的集团主导产业。现有五个制造工厂，主要产品有各种型号和规格的黑白、彩色电视机、高档数字音响、VCD等， 具备了大批量生产各种电视机和数字音响的生产能力。其先进的生产技术、计算机控制的自动化设备、科学的制造工艺和严格的管理，形成了从新产品开发、批量生产到销售服务的完整体系。其中大屏幕彩电技术已是国内一流并达到国际先进水平，已经问世和即将问世的34英寸大屏幕彩电、VCD—彩电一体机、内藏BS （卫星接收装置）彩电，被国务院发展研究中心确定为：全国最先进大屏幕生产企业，确立了中国电视机行业“中华之最”的地位。
家电产业是海信集团的新兴产业，也是集团成长中的支柱产业，它以变频空调器为主导产品。空调公司引进日本三洋公司的先进技术，生产变频、定速空调系列产品，目前年生产能力达30万台。海信空调具有外型美观、体积小、重量轻、噪音低、节能等特点，比普通空调节能35%，是现有国产普通空调的替代产品，具有较强的市场竞争力。
信息产业的主体是计算机有限公司，从事多媒体商用、家用计算机、商用收款机制造和网络系统及软件开发、应用，这是海信集团未来的支柱产业。1996年，与美国INTEL公司技术合作， 开发生产“挑战”系列多媒体计算机，并于1997年2 月首家一次性通过由国家电子计算机质量监督检验中心组织的代表国内最高水平的国家B级测试。 公司开发的商用网络系统、多媒体软件等都居国内领先水平，成为集团新的经济增长点。
作为集团另一个新兴产业的商业与不动产业近几年也得到了迅速发展。海信商业与不动产业以海信实业股份有限公司和海信房地产开发有限公司为主体。前者拥有自选商场及连锁店、海信家电商场、海信大酒店、集装箱运输等实业，其中集购物、娱乐、餐饮于一体的海信广场的开业标志着集团商业已具备较大规模的竞争力。房地产业是集团形成过程中资产重组与内部结构调整的结果，具有雄厚的工程设计、施工、电子工程、物业管理等系统配套实力，在青岛市的城区改造中屡次中标，已成为青岛市房地产业的后起之秀。
发展跨国经营是集团走向国际市场、参与国际竞争的经营战略。目前集团已与包括美国、德国、日本等发达国家在内的30多个国家和地区建立了广泛的经济技术合作关系。在日本、南非、印尼和香港设立了子公司。在26个国家和地区实施商标注册，产品出口的范围和数量逐年增加。
由上可见，海信集团的发展所经历的是一条由关联产业扩张向非关联产业扩张的集约化道路，海信的成功是我国国有企业改革开放的硕果，也包含了海信人的无数心血和智慧。
二、海信发展的成功说明了什么
（一）深化改革是国有企业成功的必由之路
在总结海信发展经验的过程中，我们认为最重要的经验就是海信人坚持改革不断改革的精神。从最早的承包制到理顺产权关系，从探索股份制试点到规范的集团公司的建立，海信人的改革脚步从来没有停止过。
同中国大多数国有企业一样，企业最早实行的承包制并没有从根本上解决企业发展的活力问题，企业内部原有的组织结构对于日益扩大的生产规模所要求的管理表现出明显的不适应。对内部的权利结构进行改造，充分调动企业内部各种因素的积极性，成为海信改革面临的第一次挑战。为此企业决策层果断做出决定，在企业内部按照产品品种和各部门的职能重新划分企业内部的权、责、利，给车间和部门更多的自主权，由车间和部门再来确定内部各岗位的相应责任，同时减少了部门和岗位间的摩擦，提高了内部的管理水平和经济效益。
对于集团内部企业之间的关系，也是通过深化改革不断明确和理顺的。海信集团是从生产电视机发展起来的，以彩电为核心的音像产业在激烈的市场竞争中发展壮大，与集团内部企业的关系也日益复杂，为了保证这一产业的更快发展，本着扩大规模、提高技术含量、资产高效重组的思路，依据规范的股份公司的基本做法，使音像产业从集团中剥离出来，成立海信电器股份有限公司，并于1997年5 月在上交所正式挂牌交易。这意味着这一主导产业真正步入了发展的快车道。
对集团与内部各子公司关系的处理，海信也在国内较早地尝试了以资产为纽带，采取独资、控股和参股等方式，建立起集团高效的管理体制，在短期内实现了规模低成本扩张。现在集团全资子公司已有五家，控股子公司有19家，另外还有参股公司若干家，集团内共设七大职能管理部门，基本形成了集权与分权相结合的管理体制。
全方位多元化的资产重组，是海信集团膨胀发展的重要途径。在市场经济中规模是决定企业竞争力的主要因素，企业规模的扩张有两条途径：一是自我积累，二是通过外部的资本集中。前者会受到多种因素的限制难以实现，后者需要有适时的环境，也就是有合作伙伴和政府的支持。90年代以来，我国电视机生产行业进入了新一轮的调整，许多原有的生产企业因为技术落后和产品结构不合理陷入了困境，大量的生产线闲置，造成国有资产的巨大浪费。与此同时，不断深化的改革也使资产重组的外部条件进一步优化，这为海信全方位多层次的资产重组提供了前所未有的机遇。集团按照产品关联度的原有经济技术联系，先后采取以无形资产盘活有形资产的方式建立了淄博海信；以债权变股权建立了临沂海信；以无偿异地划拨国有资产建立了青州海信；以跨地区的控股方式建立了贵州海信和辽宁海信。
（二）坚持“高技术、高质量、高服务”的企业发展战略，以用户满意为第一准则，走质量效益型的发展道路才能振兴国有企业。
三十多年来海信集团始终坚持“科技兴企”的方针，把科技放在企业发展的核心位置。1993年集团斥巨资建立国家级技术中心，使其具备视频、音频、计算机、通讯设备、制冷家电等产品设计开发能力，中心平均每两周开发一个新产品，其中大屏幕彩电产品以其高科技含量、高质量性能和多功能被国务院发展研究中心评为全国最先进大屏幕生产企业。1994年以来获得国家级科技进步奖2个，省科技进步奖9个，新产品产值率一直保持在80%以上，科技开发已成为集团发展的重要手段和根本保证。
产品质量是企业永恒的主题，集团质量中心是集团质量保证体系的硬件，其环境和条件均达到国际水准，其中有国内唯一的一座电波暗室，行业一流的消音室以及大量的元器件的整机测试仪器、设备，空调公司1996年刚一投产，就拥有国内同行业唯一的热量计量室和唯一的氦检漏装置，从而形成了国内一流的质保系统。集团还按照ISO9001标准， 确立“零缺陷”的质量目标，并在员工中树立起“海信在我心中，质量在我手中”的质量意识。
在家电行业中，售后服务一直是市场竞争的主要手段。在这个问题上，海信一直坚持用户至上的服务宗旨，不断推出服务新举措，赢得了消费者的信赖。在1996年国内彩电市场降价风暴席卷全国时，海信电视以高品质和优质的服务顶住了同行的竞争，占稳了市场。
（三）“立足电视，超越电视，发展电子，超越电子”，开展多角化经营，尽快强化集团优势是集团长期发展的根本保证。
集团概念就是综合产业产品的概念，集团的发展决不可能只靠一种产品。1996年集团投资3亿元，引进日本三洋空调最新技术， 建立了单体面积达4万平方米的现代化空调生产基地， 仅一年时间就推出了新一代变频系列空调。1996年10月，海信牌“挑战”系列多媒体计算机问世，经过一年多的发展，海信计算机已成为国内竞争激烈的计算机行业的一匹“黑马”。在电子行业之外，海信的经营已跨越了房地产、商业和服务业等领域。
适应国际化生产的发展潮流，充分利用地处青岛开放城市的优越条件，集团的跨国经营也有较大发展。由于中国国内家电市场的竞争实际上已是一种国际竞争，这表明从事家电生产的中国企业也已具备某种优势，在国外设立自己的生产和销售渠道已经具有了现实性。在这种形势下，海信集团决策层审时度势，按照低成本进口原材料，跟踪国外先进技术，尽快进入某一地区市场等不同目标，确立了集团整体的跨国经营战略，已经建立的日本、印尼、南非、香港子公司正承担起集团走向世界的历史使命。
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