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前任领导在位时间越长，个人影响力越大，继任CEO与前任的管理风格差异越大，管理过渡的阴影效应也越明显。
不同CEO采用的管理方式、领导作风、战略设想和风险偏好存在不同程度差异，加之高层领导更迭往往是企业职工和中层管理者关注的焦点，使得继任CEO的过渡期管理成为冲突与适应的统一体，与过渡前后期的管理有很大不同。现在人们对CEO继任问题的关注主要集中CEO继任发生条件、选拔和招聘机制、与公司绩效的相互关系等问题，而对一个刚上任的CEO的（过渡期）管理问题的研究则十分鲜见。
最昂贵的战略决策
实际上，目前对管理过渡还没有明确的定义，一般而言，是说继任CEO通过学习和采取行动，最终进入角色，从而像他的前任那样管理企业、支配资源，并且对各方面发生影响和产生相应责任所经历的过程，具体表现为高层管理人事、组织结构、经营战略，营销规划、利润、财务状况、人力资源配置和信息系统等方面变革的均衡过程。另外，对于过渡期的时间长度也没有一致的观点，据美国的一项调查，绝大多数继任CEO认为过渡期应在6个月之内，其中也有不少人认为利润、财务状况的过渡期应在6个月以上，但Gabarro则倾向时间长度应在两年到两年半左右，甚至更长。考虑到不同的过渡类型、继任CEO的管理经历和行业背景等因素，过渡期的长度可能会有较大的不同。对许多继任CEO来说，过渡期是快乐并痛苦着的一段经历，因为他们对企业的遗留问题不产生责任，但又必须在此期间通过适宜行动建立自己的威望，逐步承担起相关责任。
问题不仅仅是需要付出时间，如果我们再深入观察CEO更迭的原因就会发现，企业要作出一个CEO继任的决策绝非一次轻率的冒险。
CEO的更迭原因大致可以分为两种，一是前任CEO离职，包括正常经营期间的退休、期满卸任和自愿辞职，这是可以预见的CEO离任；另一种情况是免职，主要原因是经营不力或其它严重问题，从而导致前任CEO被迫辞职或解职等必须中止管理工作的意外情况。继任CEO的选拔也有两种方式，即内部提升和外部招聘。由此形成的管理过渡的类型（如图所示），是企业选择行为的结果，却是前任和继任CEO无法选择的。对继任CEO而言，前任CEO免职比离职产生的过渡期管理压力更大，外部招聘的比内部提升的压力要大。继任者来源与公司业绩关系的研究结果存在较多分歧，对公司的员工来说，可以看作是最具影响力的管理变动；对外部来讲，将被归因于企业战略方向的重大改变（特别是非正常情况下的外部继任）。因此，CEO继任深刻地影响着企业内外部环境条件，并直接影响着企业绩效。
管理过渡的类型
进一步分析管理过渡的类型可以看出，内部提升的CEO对企业情况较为熟悉，当前任CEO离职后，其过渡管理主要是继承以前的管理模式，执行公司既定战略，管理的主要压力来自于人际关系，因为企业内部可能存在条件相差无几但没有得到提升的同事，权力角色关系面临被重新定义的压力；而改革性管理过渡的压力则来自于人际关系和企业改革两方面，并且两者相互交织、相互影响。企业改革的实质是利益分配的调整，由于涉及的范围不同，人际关系卷入过渡期管理的程度也不同，反过来又会制约企业改革的进行。
外部招聘的CEO受人际关系的影响较少，对企业情况也不熟悉。在前任CEO离职的情况下，继任CEO的过渡期管理主要是适应性的，需要熟悉情况并逐步展示自己的管理方式和管理才能，其压力主要来自于员工的失调感。在一个经营情况良好的企业中，员工对前任CEO有着很强的权威认同，加之对继任者的不了解，一个很小的失误都会造成员工强烈的反应；探索性管理过渡对继任CEO是一项极富挑战性的工作，它的压力几乎包含将一个无序系统变成有序系统的方方面面，其中的主要矛盾是经营战略及其资源配置规划。
策略和经验借鉴
通常情况下，管理职位层次越高，过渡期管理的难度相对越大，时间相对较长。管理过渡受很多因素影响，从继任CEO本身角度看，了解其中的一些规律是十分必要的。
第一，自我修炼是管理过渡的基础。一般而言，刚上任的CEO开始工作的第一周内应完成一些常规工作，包括了解企业规章、财务现状、董事会成员名单和记录资科、员工花名册及主要员工的简历、前两年的审计情况、有效合同权利及义务的摘要等。此外，应力求做到“第一次就正确”。为了达到这一目的，继任CEO应尽早安排时间与员工、董事会和关键利益相关者会晤，充分创造机会使下属了解自己的工作经历、运作风格和管理价值观，并请求他们的指导和帮助自己进入角色。由于这一过程的操作难度较大，继任CEO可以借助外部的专业咨询公司参与，通过制定和执行详细的过渡期管理沟通计划，以便迅速了解其他管理人员及员工的反应和评价，从而促进信息共享和沟通，增进信任，顺利完成过渡。对于内部提升的继任CEO，尤其应注意避免赃手综合症，即领导者往往越俎代庖，结果导致下属无所事事并感到上司对自己不信任。因为内部提升的CEO对自己以前岗位的业务非常熟悉，而对新的岗位业务尚处于陌生状态，这很容易诱发赃手综合症。
第二，董事会是管理过渡的关键。董事会建立一套CEO正常继任的选拔机制和非正常继任的应急机制，以及完善的公司治理结构有助于提高管理过渡成功率。很多时候，即使运作十分规范，继任者与董事会也会存在冲突与适应的问题，比如在管理风格上，主要是涉及到控制和授权。从继任CEO的角度出发，明确董事会的委托和授权以及对管理过渡的预期效果，了解董事会成员关于有效管理的信念基础，让董事会成员同步了解自己的行为都显得十分重要。专家认为，继任CEO可以从以下几点入手，赢得董事会的合作：
——请董事会拟定前3个月的工作计划，并给出考核自己绩效的标准；
——强调为期3个月的非正式适应期，6个月后才可以进行绩效评价，并要求获得工作情况的持续反馈；
——对于重大的变革，应事先与董事会讨论，并在关键变革措施上取得共识；
——建立CEO与董事会的关系协商机制，这一点十分重要。研究证明，大约1/2的继任CEO都有与董事会或下属已经适应的管理风格相冲突的经历。
第三，前任CEO是管理过渡的阴影。这里的“阴影”是一种现象，即员工对前任领导的记忆依然左右着其感知、情绪和行为，以此为基础的管理效果超过了基于新旧领导直接比较的管理效果。前任领导在位时间越长、个人影响力越大，继任CEO与前任的管理风格差异越大，管理过渡的阴影效应也越明显。在中国很多成功企业中，阴影效应是一个值得关注的问题，如海尔、长虹、海信、联想等知名企业。事实上，员工也许并不能清楚地意识到前任领导对当前管理的阴影效应，从而对现在的管理感到不适应，由此给继任者的管理过渡造成很大压力。对于这种阴影效应，继任CEO可以尝试以下一些策略：
——对于继承性管理过渡和适应性管理过渡，应努力争取即将离任的领导与自己共事一段时间。继任CEO可以以前任的助理身份出现，或后者以前者的良师益友般的参谋身份出现，通过传、帮、带等形式将阴影效果减低到最小，顺利实现管理过渡。
——对于改革性管理过渡和探索性管理过渡，继任CEO应充分利用前任的离任述职书和其它相关材料。若有必要应力争获得一次与前任会晤的机会，以明确哪些事是过渡期内必须要处理的，对自己的工作建议是什么等问题。
——与经理和员工恳谈。组织内不同群体对前任CEO的评论往往很具有启发意义，通过对恳谈记录的内容分析，继任CEO可以较为全面了解前任的个性特征、管理风格、普遍受欢迎或不受欢迎的领导方式等，以便提高管理过渡的成功率。
第四，同行经验是管理过渡的借鉴。有专家曾成功调查了100名继任CEO，其样本中的53人处于1至6个月的过渡期，其余47人处于6至24个月的过渡期。这项调查并没有告诉我们应该如何去做，只是对众多继任CEO的经验和倾向进行总结，给继任CEO的管理过渡提供参考。调查采用封闭式问句，主要调查问题及其描述性结论如下：
其一，上任的前6个月内采取的管理风格问题。认为“试图打开组织，找出问题所在，并寻求对策”，“赢得高层管理团队的投入和支持”，“利用董事会的信息资源支撑决策”很重要或重要的选择率，分别为87％、84％和71％。
其二，为履行职责采用的界定责任、计划执行和控制的方法。分别有84％、82％和60％的被调查者认为，“与下属讨论”、“自己思考”和“与董事讨论”十分重要或重要。
其三，为应付新问题和推行自己的管理风格，在上任的6个月之内采用的管理技术问题。认为“与关键经理的个人会晤”，“视察办公室、部门和工厂的特别行动”很重要或重要的选择率分别达到93％和63％。
其四，上任的前6个月内应特别关注的重要问题。处于1至6个月过渡期内的CEO对“评估和改变战略”，“评估和改变组织结构”，“评估和重新任命总经理”十分重要或重要的选择率，分别为76％、62％和54％；处于6至24个月过渡期内的CEO的相应选择率分别为56％，72％和44％。
其五，CEO交接时期（继任CEO已宣布就任而前任CEO尚未离任）的关系处理问题。处于1至6个月过渡期内的CEO认为“与下属讨论新的工作关系”，“保持非正式的日常接触”，“前任CEO应该通过继任CEO与员工沟通”很重要或重要的选择率，分别为90％、57％和37％；处于6至24个月过渡期内的CEO的相应选择率分别为78％、57％和77％。
过渡中的管理变迁
中国企业家调查系统表明：在企业经营管理者的任职方式上，由主管部门任命的占75.1％，由董事会任命的占17.2％，由职代会选举的占4.3％，由企业内部招标竞争的占1.3％，由社会人才市场配置的占0.3％。
可见，CEO继任在我国是一个非常复杂的问题，从管理的一般角度看，管理过渡是一个“扬弃”的过程，除了要将企业成功的方面加以继承和发扬外，相信没有人会置疑，继任CEO的任务是通过管理和制度创新为企业注入新的活力或扭转不利局面。卢因在他的“场动力理论”中认为，一种均衡状态是由推动力量和阻碍力量共同维持的，为了引发转变，人们应该增强推动力量。当然，更大的困难也许是，继任CEO在增强推动力量的同时必须明确识别引发阻碍力量的来源，诸如原管理方式导致的惯性阻力，未知因素引起的恐惧心理、利益减少和权力丧失形成的阻力等。
继任CEO可以针对阻碍力量采取行动，比如，向董事会和下属提供新的佐证信息、改变组织结构和人际关系新策略等。一般而言，有效的转变必须与个人的自身思想和价值观念相一致，并不断强化新的行为方式。然而，管理教育不是万能的，特别是阻碍力量较大时，继任CEO要重新审视变革措施的方向性和策略的合理性，对一些不适时宜的旧观念和习惯应采取管理强制，并以身作则，推动过渡中管理变迁向良性方向发展。