中小学校长积极性激励之我见，本文主要内容关键词为：中小学论文,我见论文,积极性论文,校长论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中小学校长是学校之魂、师者之师。在学校管理活动中，中小学校长作为管理的主体，要采取各种激励措施，调动教职工的积极性，以提高学校管理的效能，这是学校管理之核心问题。同时，中小学校长又是管理的客体，其积极性由谁去激励、如何激励，才能使其活动处于一种能动、活跃的动力状态，这不仅是中小学校长关心、思考的问题，也是一个值得探讨的具有现实意义的理论和实践问题。笔者认为要激励中小学校长的积极性，教育行政部门管理者应遵循人的心理和行为活动规律，充分重视并善于运用各种激励因素。
一、针对心理特点，满足合理需要
需要是人对其生活和发展条件的必要性的主观体验，是人对一定客观事物的渴求或欲望。它是人的行为的诸多因素中最基本的核心因素，是人的活动的原动力、积极性的源泉。要激励中小学校长的积极性，教育行政部门管理者必须坚持辩证唯物论的需要动力观，深入实际，了解、分析中小学校长的需要，针对其心理、个性特点，适时满足其正当、合理的需要。
在学校管理活动中，校长作为客观存在的实际活动着的具有自然、社会、意识3种属性的实体、“一般性”的具体人， 亦有各种各样的需要。他们既有物质需要，又有精神需要。按照马克思主义的观点，物质生活需要是需要体系中最基本的需要，也是最强烈的需要，它是人的行为的内驱力。因此，教育行政部门管理者必须运用物质激励形式，满足中小学校长基本的物质需要。要想方设法创造条件，解决中小学校长工资偏低、住房拥挤、家务负担重、工作压力大、子女上学就业难等问题，努力改善其生活、工作条件。在政策许可前提下，适当增加中小学校长岗位津贴，提高其生活待遇，满足其物质需要。
中小学校长的精神需要是多方面的。就总体而言，他们政治上渴求进步，坚持四项基本原则，有的则要求加入中国共产党；工作上渴求贡献，希望施展自己的才能，进一步晋级提升；业务上渴求提高，有的要求进修、参加培训，不断汲取新知，提高文化水平、管理素养；事业上渴求发展，希望获得创造、成就需要的满足，增强科学管理能力，不断追求新的发展；心理上渴求尊重，希望学生、教职员工、上级领导、学生家长及社会信任、尊重自己，维护其人格尊严、领导威信；声誉上渴求重视，希望得到社会认可，上级领导称赞、表扬，教职工和学生的爱戴、钦佩，能评上先进、高级职称，成为优秀、知名中小学校长、教育管理专家；在社会上渴求支持，希望得到社会各界对学校的资助，学生家长对学校管理、教育工作的支持、配合。此外，在工作之余，他们还有外出参观考察、假日旅游、与人交往、阅读文学作品、享受艺术、下棋打球等需要。
据笔者对部分城市、农村中小学校长的调查，目前在学校管理中有不少亟待解决的心理问题，诸如学校领导集体的心理协调，学校领导集体如何增强凝聚力，校长在无人、财、物权的情况下，如何调动教职工的积极性，教职工群体中的工资、职称、婚姻、待遇不公等问题都迫切需要解决。中小学校长因个人经历、生活环境、文化修养、自身发展水平、年龄、性别及生理、心理条件的差异，其需要系统的结构也不尽相同，具有不同的层次和组合顺序。随着社会生产力的发展，人自身属性的不断获得，满足需要对象的不断生产，中小学校长的需要也在不断发展变化。因此，教育行政部门管理者应根据权变性原则，针对中小学校长的不同需要，分别采取不同的激励方法。对中小学校长的合理需要，因客观条件的限制而暂时不能满足，则应做好解释工作，并要积极创造条件，使之逐步得到满足。同时还要注意引导中小学校长追求更高层次的精神需要。
二、扩大办学权力，激发工作动机
动机是直接引起、推动、维持人的活动，以实现一定目标的内部动因。动机是需要的动力形式，对人的行为起着激励作用。只有激发工作动机，使正确的活动动机由内隐的潜在状态变为外显的活动状态，成为行动的直接动力，才能激励人们自觉努力去实现预定目标，提高工作绩效。
要激励中小学校长的积极性，教育行政部门管理者应根据赫茨伯格的双因素理论，善于运用直接激因，即工作本身含有的能激发直接性工作动机的激励因素，从工作本身去调动中小学校长的积极性。要通过生动的教育活动，提高中小学校长的思想认识、需求水平，以工作内容为核心，强调内感报酬，力求工作丰富化，使工作本身成为目标对象、无形的激励因素，进而使其直接认识到自身工作的社会价值，热爱自己从事的工作，做到主动负责，发挥能力，从事创造，并取得成就。要实行校长负责制，使校长真正成为一校之长，全面负责、领导管理学校工作，做到有职、有权、有责，克服过去长期存在的责权分离现象。据笔者对部分中学校长的调查，目前校长存在无权的苦恼：自己学校要的人要不到，不需要的推不出，要办的事，手中无钱办不到。因此，教育行政部门要实行权力下放，扩大中小学校长的办学自主权，使其在自己的职责范围内，有决策权、指挥权、人事权、财经权，尤其是人事权，这不仅能增强中小学校长的责任感，激发工作热情，而且可使他们获得更多的自尊满足，调动其工作积极性，提高学校管理效能。并且要通过工作的反馈信息，使中小学校长及时、准确知道自己工作的进展和成绩，获得贡献感、尽责感、成就感等内感的满足，从而自强不息地工作。同时，还要善于运用非报酬性间接激因，激发中小学校长间接性工作动机，以保证工作本身直接激因效力的充分发挥。要增加教育投资，改善现有的办学条件，以适应学校的发展。要创设良好的工作环境，提高福利待遇，以激励中小学校长的积极性。
三、确立任期目标，提高抱负水平
目标是个体或群体对行为预期结果的超前意识，是活动的最高“调节器”，是积极性中最自觉的因素。它在人的有意识的行动中，具有启动、导向、激励、聚合等心理功能。在学校管理中，作为管理主客体的中小学校长，其积极性不仅取决于需要、动机的动力状态，而且取决于其所确定的目标期望。为此，不仅要运用外部刺激有效地引动需要，使之转化为工作动机，而且要形成可资需要满足的目标。恰当的目标，能给中小学校长以期望，激发其工作动机，使之确立正确的价值观，产生强烈的责任感，推动他们为实现目标而努力工作。
要激励中小学校长的积极性，教育行政部门管理者应根据弗鲁姆的期望理论，认真研究目标的设置、效价和期望值对激励力量的影响，在了解、研究学校的性质、规模、条件等基础上，对学校工作提出明确的要求、建议，指导、帮助中小学校长设置既振奋人心又切实可行的校长角色目标和任期内总的奋斗目标、学年度阶段性目标，力求目标既有特色又有创新，学年度分目标和任期总目标相衔接，与中小学校长的需要相联系，使目标具有个人的主体意义；处理好达到目标的一阶结果与达到目标后必要补偿的二阶结果之间的关系，使中小学校长立足任期，面向未来，在规划学校未来中规划任期的现在。任期目标与责、权、利紧密结合，使中小学校长从任期目标中看到自己的利益及目标的成功概率，努力为个人目标提供诱因。同时，要提高中小学校长的抱负水平，引导其以正确的价值观来调节自己的需要，全面理解效价，恰当估计期望值，根据任期目标和个人实际，确立恰当有效、合乎需要、境界较高的中小学校长个人政治、学习、工作、生活等方面的目标，帮助其确定远景、中景、近景目标，形成目标阶梯，努力使目标系统化，并为个人目标的实现创造条件，使之经过一定的努力达到目标。在必要时，应根据情境的变化，指导中小学校长调整个人的各种目标，不断提出新的奋斗目标，使其始终处在目标导向行动的过程中。要将中小学校长的个体目标纳入任期目标体系，将任期、社会的目标融于中小学校长个体目标的结构之中，使中小学校长的个人目标与国家、学校的整体目标统一起来，促使每个中小学校长为实现学校的集体目标而努力。此外，还应注意提高目标的价值，从而吸引中小学校长为之奋斗。
四、择人而任势，优化心理结构
择人而任势是我国古代名著《孙子兵法》中提出的一个识人用才的原则。其内涵是，能根据势态发展状况，挑选适当人选去担负工作，其核心是“量人之才，随长短而用”。择人而任势，用于学校管理之中，体现了一切从工作需要出发，它可以使中小学校长直接感受到工作的社会价值、领导的信任及自己所负的责任，产生高层次的需要，并从工作成就中获得精神需要的满足，增强归属感、荣誉感。
要激励中小学校长的积极性，教育行政部门管理者应善于运用直接激因，择人而任势，优化心理结构。必须深入实际，深入了解中小学校长的思想、观点、知识、经验、能力等，听其言、观其行、察其绩，全面了解、客观评价中小学校长的长处、短处，根据学校工作需要和每个中小学校长的能力、特长、志趣，合理安排其工作，择其优而用之，做到知人善任，人得其位、才职相适，人尽其才、才尽其用，使中小学校长获得职务以内的满足，处于被激发状态。
亚里士多德早就指出：“整体大于各部分的简单总和”，中小学校长集体结构合理，构成它的各因素联系紧密，组合得当，不仅能弥补个体的某些不足，而且会产生优化的整体效能，极大地激发中小学校长的积极性。如果结构不合理，彼此联系松懈，组合不当，相互排斥和内耗，集体的整体功能就会减小，从而影响中小学校长的积极性。因此，不但要求每个中小学校长思想品德好、理论水平高、管理能力强，而且必须进行合理配置，优化心理结构，使之具有共同的奋斗目标、满意的人员组合、强烈的工作动机、协调的人际关系、相同的心理感受、高度的工作效能。为此，应将若干个具有不同个性特征的中小学校长，按照一定原则、序列组合而成具有同质的品德结构、立体的知识结构、互补的能力结构、和谐的性格结构、梯级的年龄结构、理想的角色结构的动态综合体，形成优势互补的格局，使之发挥各自的心理优势和最佳功能，发挥整体系统功能。
五、运用绩效强化，激励不断进取
强化是通过一种有效的刺激，对人的某种行为给予肯定和鼓励，使其得以巩固和保持。教育行政部门管理者对中小学校长正确的行为、有成效的工作，给予肯定和赞赏，运用表扬和奖励等正强化刺激，即给予某种可资需要满足的令人喜爱的报酬形式，会使其看到自身工作的社会价值及其成绩，加深内感报酬的内心体验，满足高层次的成就需要，强化行为动机，极大地激发工作热情，不断进取。
要激励中小学校长的积极性，教育行政部门管理者应根据行为强化理论，善于运用绩效强化，及时表扬、赞赏中小学校长有成效的工作，运用物质奖励如发放奖金、奖品、实物、晋级提薪等，注意奖励内容和形式符合中小学校长的需求，营造有效奖励的良好心理氛围，以增强效果。同时，运用精神激励来强化，如大会表扬，授予优秀教育工作者，优秀、模范校长等光荣称号，颁发奖状、奖章、荣誉证书等，使其获得心理上的满足，积极进取。要力求物质奖励和精神奖励相结合，使精神奖励有一定的物质支持，又使物质奖励的精神价值得以突出，以精神奖励为主。此外，还要注意在必要时采取批评、惩罚等负强化手段，化消极因素为积极因素。根据行为科学公平理论，教育行政部门管理者在运用绩效强化手段时，要造成公平合理的气氛，奖励和批评要公平合理，避免能力贡献相同而待遇不同的现象，使中小学校长感到自己的得失与工作绩效成正比，主观上产生公平感，从而心情舒畅，奋发努力工作。
六、重视感情投资，建立融洽关系
《孙子兵法》主张将士之间要情同父子，亲如手足，只有感情一致，上下之间才能“亲而不离”、“信而不疑”，也就是将要仁爱士卒。这一见解用于学校管理中，赋予新时代的内容，就是教育行政部门管理者应注重感情投资，同中小学校长进行感情交流，它能使双方产生强烈的感情共鸣，在人际之间建立融洽的关系，从而使上下级之间关系和谐，形成相互理解的心理状态和亲密合作的组织气氛，使中小学校长得到满意、愉快的情感体验，增强内聚力等。
要激励中小学校长的积极性，教育行政部门管理者必须重视感情投资，善用情感激励，长于体察人心，以诚待人，以情感人。要尊重中小学校长的人格尊严、知识意见，维护其自尊心。要热情关怀他们，在力所能及的范围内帮助解决学习、生活、家庭等方面的困难，密切上下级关系。对年老体弱的中小学校长，工作上应给予适当照顾；对因病住院的同志，要亲自看望、慰问，并适当给予经济补助。同时，要充分信任中小学校长，鼓励、支持其大胆开展工作，并积极为他们创造条件，给以充分施展才能的机会，满足其贡献和成就需要。当中小学校长作出突出贡献时，应主动表示祝贺，与其一起分享欢乐；当中小学校长在工作中遇到困难时，要热情给予支持、鼓励；当工作失误时，应不予细究，并主动为其承担责任；当中小学校长生活、工作中遭到挫折时，应热情关怀，给予必要的同情和安慰，诱导其客观分析挫折的原因，正确对待并战胜挫折。此外，还应经常和中小学校长进行交谈，一起参加活动，以加深与中小学校长的感情，在交往过程中彼此获得需要的满足，促进彼此心理相融，珍惜、发展友谊。通过正式和非正式的沟通渠道，协调好上下级之间的关系，发挥人际关系的积极作用，以激励中小学校长的积极性。
以上几个方面是激励中小学校长积极性的各组成要素，它们互相联系、互相影响、互相作用，是有机统一的整体。教育行政部门管理者，必须从整体出发，综合运用上述几种方法，充分发挥各组成要素的整体功能，激励中小学校长积极性，去实现教育管理、学校管理整体最优目标。