国有商业银行人力资源管理创新，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,国有商业银行论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、加入WTO后传统人事管理体制面临的挑战
我国国有商业银行的人事管理制度建立在传统的计划经济基础上，相对于现代人力资源管理而言，我们可以称之为传统人事管理。近几年来，国有商业银行虽然在推进人事管理改革方面进行了一些有益的尝试，但由于这一问题的复杂性、敏感性及受内外部环境的制约，改革的目标仍未达到，长期以来存在的一些深层次问题至今未得到很好地解决。入世后，这些矛盾与问题将会更加集中地显现出来，归纳起来主要有以下几个方面：
1.人事管理上的非理性，对员工开发的相对不足
从四大国有商业银行来看，因受种种因素的影响，尚未建立起科学合理的人事管理制度，在内部人事管理上还没有完全脱离旧的计划经济思想的束缚。在人事管理的方式、手段上还不能完全适应现代商业银行的要求。特别是传统人事管理的核心在于一个“管”字，管理员工的选拔、管理其日常工作，员工在管理者的监督下工作。
另一方面，对员工的开发相对不足，没有视员工为可以无限开发的宝贵资源，对员工的教育培训还不能很好适应业务发展和金融创新的需要。入世后，金融创新不断涌现，科技手段日新月异，金融业的竞争将会加剧。现代人力资本理论和实践证明：员工素质和技能的提高是边际生产力增长的支撑点，高素质的劳动力所提高的生产率将抵消寻找廉价劳动力的任何优势，这就对国有商业银行人力资源的开发提出了更高的要求。而目前国有商业银行人力资本投资渠道单一，人力资源开发主要依赖于岗位培训和晋升职务等传统手段，还未建立起岗位工作目标的激励，重要岗位适应性培训及任职资格标准，以及员工工作岗位的定期轮换，这一现状降低了人力资本的边际效率和经营效益，难以适应国有商业银行业务的可持续发展。
2.绩效考评模糊，偏离了商业银行的经营目标
绩效考评是现代人力资源管理的核心问题。它不仅在薪酬分配和人才选拔上提供了重要的信息依据，而且对员工有较强的激励作用。国有商业银行作为金融企业，利润最大化是其经营目标，人力资源管理应服从和服务于这一经营目标。国有商业银行应建立起一套系统的、科学合理的绩效考核体系，从而达到比较客观、公正、准确地进行绩效考评的目的。但是，在目前国有商业银行的绩效考评的现状中还存在一些问题，具体表现在：其一，对不同职级岗位和类别的员工的考评标准没有区分，而是笼统地用“德、能、勤、绩”这一比较抽象的、难以量化的指标加以评价；其二、尚未进行标准的职位分析，未对各类岗位名称进行规范，也没有统一规范的岗位说明书，从而使不同岗位和职级的员工职责界定模糊；其三、在考评的指标体系中缺少关键业绩指标（KPI指标），未能体现商业银行经营的特点，特别是防范和化解金融风险的评价还未充分体现在具体的考评指标中；此外，绩效考评的结果没有成为员工的薪酬分配、职位的变动及奖惩的直接依据，绩效考评往往流于形式，偏离了商业银行的经营目标。
3.薪酬分配上的工效未能完全挂钩
现行的工资制度是国家对国有商业银行的工资管理实行总量控制，目前这种工资总量控制的管理办法与国有商业银行企业化经营原则相矛盾，且现行核定的总量与实际相对脱节，较难发挥激励约束作用。国有商业银行作为金融企业，人工成本控制应以收入和效益为依据，其弊端也是显而易见的，总量控制导致层层分解，未能与经营绩效完全挂钩，不利于促进管理水平的提高，也不利于调动员工加强管理、提高效益的积极性。
另一方面，员工薪酬分配上的“大锅饭”问题表现突出，在现行的行员等级工资制度下，员工工资与所在分支机构的经营效益挂钩程度低，也未与当地的社会平均工资水平相关联。
这种薪酬分配制度较难为关键岗位上的业务骨干提供具有市场竞争力的工资，而股份制商业银行和外资银行则以优厚的薪酬和福利待遇挖走了许多国有商业银行的优秀人才。人民银行曾就上海四大国有商业银行人才流失问题进行了专题调研，调查数据显示：上海市四家国有商业银行，2001年1-10月份共有753人辞职，是2000年的1.5倍，1999年的3.1倍，人员流失率为2.22%。辞职者多为年纪轻、学历高、能力强的业务骨干，平均年龄30岁，平均工作年限6.1年。从辞职后的去向看，主要为：中资股份制商业银行占40.2%，各类公司占16.7%，出国占15.4%，外资银行3.9%，其他占23.8%。如下图所示。
由此可见，国有商业银行人才流失问题已开始显现，而且加入WTO后，我国银行业将在五年后基本完全开放，外资银行由于对中国国情不太熟悉，往往会采取管理人员和市场营销人员“本土化”的措施。它们对熟知本地业务、当地市场信息的中资银行人员需求迫切。外资银行将会以高薪、高级培训以及比较透明的职业生涯设计等优势，吸引大量国内银行的优秀人才。可以预见，国有商业银行如不尽快建立符合国际化现代银行要求的人力资源管理激励约束机制，中资银行人才流失的现象将会更加严重，而关键岗位的人才大量流失，将严重削弱国有商业银行的现有优势和竞争力。
4.人力资源配置的低效率
国有商业银行人力资源配置机制相对比较僵硬，侧重于计划配置而忽视了市场配置的机能。由于人力资源配置的不合理性，各层次、各岗位人员的调配不合理，既出现管理、专业技术人员缺乏的问题，又存在人力资源开发挖掘不够造成的人力资源浪费问题。在表中对5家股份制商业银行（主要包括交通、中信、光大、华夏、民生）与4家国有商业银行做一个对比。
国有商业银行与股份制商业银行人才比较
资料来源：根据《中国金融年鉴》（1999年）统计整理
从表中可以看出，股份制商业银行的员工素质明显优于国有商业银行。华夏银行在1995年至1999年的资产规模年均递增100%，存款年均递增163%，贷款余额年均递增111%，利润年均递增40%，人均净利润保持在20万元以上。员工队伍整体素质的提高起了一定的作用。正因如此，2000年初中国金融高层大换班，公开资料首次介绍了所涉及11人的情况。诸位履新的首脑中8位受过高等教育，其中博士1人，硕士2人。这对国有商业银行的深层次改革将会起到很大的带动作用。
二、重构国有商业银行人力资源管理的新体制
今年年初召开的全国金融工作会议为国有商业银行改革发展指明了方向，会议中强调：必须把银行办成现代金融企业，推进国有独资商业银行的综合改革是整个金融改革的重点。要构建一个科学的经营管理体制及现代人力资源管理体制，是建设现代金融企业制度的核心和基础。重构国有商业银行人力资源管理的新体制，最重要的是把人看做银行中重要的战略性资源，人力资源是形成企业核心能力的基础，人力资源已取代资金、技术、资本而成为商业银行重要的战略性资源，是构成国有商业银行核心竞争力的基本要素。作为知识和技能“承载者”的人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。针对这一特殊的战略性资源进行科学管理，以人为本，以人为中心，注重人和事的相互适应，注重对员工的培训和潜能的开发，建立有效的激励机制，以充分发挥其创造性和主观能动性，谋求银行与员工个人的共同发展。入世后，国有商业银行能否在日趋激烈的金融业的国际竞争中站稳脚跟，取决于我们能否快速构筑人力资源竞争力，构建一套适应现代商业银行经营管理需要的人力资源管理新体制
三、国有商业银行人力资源管理创新的对策
1.重新对银行人力资源管理定位，强调战略人力资源管理
现代商业银行的人力资源在管理理念和管理方法上与传统的人事管理有着很大区别。现代人力资源管理者的职责从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。它要求企业必须突破传统的“人事”定位，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有战略意义的管理职能。正如美国人力资源管理协会理事会主席Gale Parker指出：“企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源成为首席执行官的战略伙伴，帮助计划、实施组织变革。”许多国外企业，由一位副总直接负责人力资源管理，以此提高人力资源在公司中的战略价值，保证公司的人力资源政策与公司的发展战略匹配。
人力资源管理创新强调人力的资源性及其与组织战略目标的紧密关联性，注重建立一个整合的人力资源规划、开发和运用系统，以协助组织改善竞争能力，达成经营战略目标。战略性人力资源管理包括人力资源规划，帮助中高层主管的甄选，员工的教育培训、职业生涯设计，组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等。它不仅注重近期和当前问题的解决，更注重人力资源的整体规划及动态发展，具有相当的前瞻性、整体性和主动性。
战略性人力资源管理要求对银行人力资源管理职能进行重新定位，人力资源管理不仅是银行经营战略的一个执行者，它还必须参与甚至有时主导银行发展战略，将人力资源管理同银行发展战略目标相联系，围绕银行战略目标和发展规划制定人力资源发展规划。同时，在战略执行过程中通过各种人力资源管理制度和政策的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助银行赢得竞争优势。人力资源管理职能是以一种战略经营伙伴的身份与银行的业务部门共同确保银行经营目标的达成，构建适应未来竞争的人力资源管理模式。
2.树立人力资本投资观，加大人才培育力度，构建学习型银行
国有商业银行传统的人事管理将员工的教育培训当做一种福利和消费投资。现代银行人力资源管理必须改变这一观念。人的能力的获得主要来自于后天的教育培训，是人力资本投资的结果。对人力资源进行教育培训是一种积累性投资。银行必须树立人力资本投资观，要比投资物质资本更注重投资人力资本。同时，银行作为金融企业在人力资本投资形成中的作用非常重要。企业可以根据自身需要直接确定其对人力资本的质量和要求，进而明确地对职工进行在职培养和教育，使其尽快适应工作岗位的要求。企业人力资本投资针对性强，并能使投资很快见效，用培训后劳动生产率的提高来迅速补偿人力资本投资的成本。
21世纪的人应是能系统思考、不断自我超越、不断改善心智模式、积极参与组织学习、能在共同愿景下努力发展的人，而人的学习和发展就需要构建“学习型组织”，实现人力资本的不断增值。一个组织必须拥有“如何去学习”的能力，并且比对手学得更快的能力成为企业唯一持久的竞争优势。构筑银行人力资源竞争力，就要高度重视人力资源的培训和开发，确立教育培训的战略性地位，建立“学习型银行”，将教育培训制度化，根据银行发展战略，制定可行的培训开发规划，建立全员教育和终生教育体系，促使员工不断更新观念，优化知识结构，提高综合素质。
国有商业银行要加强与国际权威的银行家执业培训机构、著名学府、跨国银行的合作，加强中高级管理人员的培养，努力造就一批既精通商业银行运作规则，又能准确把握国内外金融发展趋势，具有国际化水准的职业银行家。同时，配合银行业从业资格认证制度的推行，通过分期轮训、网上教育和参加社会培训等多种渠道，开展大规模的员工培训活动，逐步建设高素质的员工队伍。
3.建立适应商业银行人力资源管理要求的员工业绩评价系统
建立符合现代商业银行人力资源管理要求的员工业绩评价系统是当前国有商业银行人力资源管理走向客观和理性的突破口，也是进行薪酬分配，调动员工积极性的重要内容。员工业绩评价系统是在收集、分析、评价员工在其工作岗位的工作表现和工作成果方面的信息量化的基础上，实现员工工作业绩客观、科学、公正地考评，从而公平决定员工的薪酬待遇、职位变动和奖惩。
建立以定量考核为主的员工业绩评价系统首先要依据人力资源规范管理的目标和职位序列的要求，对员工分类、分级管理。其次，在职位分析的基础上，结合本行经营战略和发展目标，建立覆盖每一位员工的工作目标体系，通过岗位说明书的编制和岗位任职资格的确定，提出不同岗位的素质要求，同时明确相应岗位的主要业绩量化指标、工作职责与权利义务。研究制定规范合理、调整灵活的适合不同层次、不同性质工作岗位的员工考核指标体系。最后，在明确工作目标责任与岗位关键业绩指标（KPI指标）的基础上，对每位员工进行公正、客观的业绩评价与绩效考核。根据个人业绩量化的评价结果与所在分支机构的效益，为实施有效的激励约束机制提供准确的依据，建立起“能进能出、能上能下、奖罚分明”的员工管理新机制。
4.深化薪酬制度改革，规避人才流失的风险
在人力资源管理创新中，薪酬制度改革是重要的组成部分，有效的薪酬制度是吸引、留住、激励高素质人才的必要条件，它对于银行在竞争激烈、变化迅速的全球性市场中立于不败之地至关重要。通过改革原有的薪酬制度，突出薪酬的激励功能，将员工薪酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩，合理拉开收入差距，实行差别化的薪酬制度，克服平均主义。同时使收入分配向核心类员工倾斜，提高各级管理人员和业务骨干的工资水平，对于关键岗位和紧缺人才逐步给予具有市场竞争力的薪酬水平。对于经营机构负责人的薪酬应在严格考核基础上，可以试行年薪制。根据年度岗考核指标的完成情况，确定其年薪工资。另一方面，加大考核性奖励工资的数量和比例，建立收入与贡献的高度关联。通过制度性规范，消除薪酬分配中的不公平现象，鼓励员工在各自的岗位上努力工作，在工作中增长才干，脱颖而出，后来居上，分享薪酬待遇。
此外，改革国家对国有商业银行工资总额的管理方式，实现从指令性计划管理方式向间接调控方式转变。在工资总额的核定方面，从指令性计划管理向间接调控方式转变，实行工效挂钩，根据国有商业银行利润计划完成率、人均利润增长率和总资产利润增长率等主要效益指标确定其工资水平。在内部收入分配制度改革上也应给予国有商业银行充分的自主权，按照多劳多得的原则，适当向高素质、高贡献的优秀员工倾斜，从而规避人才流失的风险。
5.运用市场机制，合理配置银行人力资源
国有商业银行作为现代金融企业，是以利润最大化为经营目标的市场主体，在这种新的制度框架内，国有商业银行对生产要素的投入组合必须依据市场供求和价格界定，即通过成本检验，力求以最小的成本获取最大的效益。因此，在银行人力资源配置上，必须在严格的成本约束的条件下，将那些劳动边际生产力低于社会平均边际生产力的员工即无效的劳动力置换出来，才能实现银行人力资源的最佳配置，实现劳动力（员工）与其他生产要素的有机结合。通过一定程度的下岗分流、控制员工总量、减员增效，解决四大国有商业银行普遍存在的员工过剩问题，调整人力资源配置上的结构性矛盾，达到优化人力资源配置的目的。
此外，建立行内内部劳动力市场也是合理配置人力资源的重要途径，更好地满足业务发展和结构调整对人力资源的需求，搭建一个公平竞争、双向选择、人尽其能的人力资源配置的平台。人力资源管理部门也要建立起分析员工贡献率的人力资源评价系统，根据员工的贡献率、边际贡献率以及员工市场价格来判断配置的合理性。
总之，加入WTO后，我们要认清面临的挑战，制定应对策略，关键是要以战略的眼光进行国有商业银行人力资源管理创新，构建公平有效的竞争机制和激励机制，牢固确定人力资源是第一资源的观念，方可使国有商业银行在入世后激烈的金融业国际竞争中立于不败之地。
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