世界最具竞争力企业的经营理念，本文主要内容关键词为：最具论文,经营理念论文,竞争力论文,世界论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
最近，英国《金融时报》评选出了“全球最受尊敬的企业家”和“世界最受尊敬的公司”，这些叱咤风云的商业巨子的经营理念和经营战略将对21世纪的经济生活产生深刻的影响。
通用电气：独具特色的人才管理
美国通用电气公司是世界上实力最雄厚的跨国企业，创建于1982年。该公司近20年之所以能不断发展壮大，其“秘密武器”表现在选拔和培养人才方面。比如，事业开发人才的主要作用是推行广泛意义上的兼并和收购战略。其中包括收购企业、设立合资公司、出售企业中的一些部门等等。目前，该公司在全世界约有100多名事业开发经理。 其规模与大型投资银行的部门相比毫不逊色。公司董事长韦尔奇在各个事业部门都安插了事业开发人才，并且每年都在增加。用这种方式来有意识地建立推进企业并购的体制。在培养人才方面，通用公司具有一套独特的做法。“360度评价”可以称得上是其一大特色。 每个员工都要接受上司、同事、部下以及顾客的全方位评价，由大约15个人分五个阶段做出。评价的标准也是日常工作中是否按照公司的价值观行事。韦尔奇十分强调统一公司价值观，他明确表示：“即使工作成绩出色，但如果不能具备公司的价值观，那么这样的人公司也不会要。”
微软公司：技术跟随战略
微软公司有意识地采取“技术跟随”的战略：紧盯着市场上任何新的技术动向，密切观察新技术对市场的潜在影响力，分析新技术与微软现有产品技术相结合可能产生的制高控制力，当少数技术生存下来并被证实有巨大的潜在价值时，微软就毫不迟疑地跟随，并在很短的时间内开发出产品，或者干脆把原创者购买过来，并迅速占领市场。“技术跟随”战略的好处是，省去大量开发经费、人力、时间，最有效地利用全行业的创造智慧，避免了投资失误。微软的营销战略也非常成功，它在营销渠道的各个制高点能够准确把握市场、客户和竞争对手，以最少的直接资源为杠杆去控制和影响最大的市场。微软的100 %渠道营销战略持续成功了十几年，被同行称为“无法效仿”。因为微软同时具备以下几个条件：产品相对独立，简单开放；占有市场份额的绝对优势；以成功的市场运作不断保持客户对产品的期待热情；保证产品一出世就能在渠道中顺畅流通。
福特公司：延伸汽车行业的价值链
亨利·福特在20世纪的商业史上干了三件最惊天动地的事情：第一，他创造了生产流水线，这成了20世纪大部分规模生产的基础。第二，福特宣布他愿意支付工厂工人每天1美元， 远远高于当时的平均工资水平。亨利·福特的经营理念是：留住雇员是值得的。第三，他普及了汽车。1908年推出的“T”型车是为美国中产阶层生产的第一辆车， 它彻底改变了美国的社会生活。而今天，在首席执行官雅克·纳赛尔的领导下，福特公司正在筹划积极扩大汽车制造以外的与汽车相关的服务。虽然汽车制造仍将是福特公司的主要收入来源，但是它将增加业务覆盖范围，涉及整个汽车使用期——从组装到销毁。作为整体战略的一部分，福特公司已经在大西洋两岸购并了不少非制造性质的企业。此外，福特公司将附属于它的零部件供应商分离出去，成为独立的分部。这些行动表明福特决心更好地利用汽车行业的价值链。福特公司认为经营战略不是由福特公司总部决定的，而是由消费者的需求决定的。如果福特公司不能为消费者提供他们喜欢的产品和服务，那么它就不能有赢利。
巴菲特：“5+12+8+2”的成功秘诀
巴菲特是当今世界具有传奇色彩的证券投资家，它以独特、简明的投资哲学和策略，投资于可口可乐、吉列、通用电气等著名公司股票和可转换证券，获得了巨大成功。巴菲特成功秘诀可概括为“5 项投资逻辑、12项投资要点、8项选股标准和2项投资方式”。5 项投资逻辑是：（1）因为我把自己当成是企业的经营者，所以我成为优秀的投资人；因为我把自己当成投资人，所以我成为优秀的企业经营者。（2 ）好的企业比好的价值更重要。（3）一生追求消费垄断企业。（4）最终决定公司股价的是公司的实质价值。（5 ）没有任何时间适合将最优秀的企业脱手。12投资要点是：（1）利用市场的愚蠢，进行有规律的投资。（2）买价决定报酬率的高低，即使是长线投资也是如此。（3 ）利润的复合增长与交易费用和税负的避免使投资人收益无穷。（4 ）不在意一家公司来年可赚多少，仅留意未来5～10年能赚多少。（5）只投资未来收益确定性高的企业。（6）通货膨胀是投资者的最大敌人。（7）价值型与成长型的投资理念是相通的；价值是一项投资未来现金流量的折现值，而成长只是用来决定价值的预测过程。（8 ）投资人的成功与他对投资企业的了解程度成正比。（9 ）“安全边际”从两个方面协助你的投资：首先是缓冲可能的价值风险；其次是可获得相对高的权益报酬率。（10）拥有一只股票，期待它下星期就上涨，是十分愚蠢的。（11）即使美联储主席告诉我未来两年的货币政策，我也不会改变我的任何一个作为。（12）不理会股市的涨跌，不担心经济形势的变化，不相信任何预测，不接受任何内幕消息，只注意两点：买什么股票和买入价格。可见，巴菲特的成功靠的是与众不同的投资理念和逻辑技巧。简单方法的背后蕴涵深刻的道理。
戴尔模式：大规模定制服务
1999年《商业周刊》评选的“信息技术公司100 强”中名列榜首的美国戴尔计算机公司。最近几年火箭般的成长速度令所有同行瞠目结舌。戴尔公司的高速增长可归结为戴尔模式的充分运用——精简客户订货流程。戴尔公司每年生产数百万台个人计算机，每台都是根据客户的具体要求组装的。要实现大规模定制的梦想，就必须掌握各个客户定货以及自己企业各种资产的全部信息。戴尔公司的立足之本是以低于竞争者的成本向客户提供有价值的、个性化的服务。他们最关键的竞争武器就是掌握信息。以福特汽车公司为例，戴尔公司为福特汽车公司不同部门的员工设计了各种不同的配置。当通过福特公司内连网接到订货时，戴尔公司马上就知道订货的是哪个工种的员工，它需要哪种计算机。戴尔公司的后勤服务软件非常全面和先进，因此它能够以较低的成本开展大规模定制服务。戴尔公司下一步的努力目标是，按照客户的要求定制电脑，提供快速交货服务，对客户服务重新定义。戴尔公司的客户服务新方案是，使用因特网将客户服务自动化和个性化。
西门子：战略发展的加法和减法
西门子公司已经有150年的发展历程。今天， 西门子公司成为在全球处于技术领先地位的巨型跨国公司，员工总数约43万， 业务遍布190多个国家和地区。西门子公司发展的动力之一是不断重组业务，不断调整组织结构。每20年西门子公司就要进行一次较大范围的业务重组，每年也都有一些业务调整。1989年，西门子根据市场不断细分的形势，把六大业务部门重组为14个业务部门。西门子公司的成功之道在于根据客户的需求和市场的变化确定自己的主营业务，坚决削减非主营业务。在最近进行的业务调整中，西门子公司准备撤销其原有的电子管部门、西门子利多富零售和银行系统公司以及信息、通讯和工业部门的一些机构。市场的细分也促使西门子的业务不断细化。为了使一个细分化市场的顾客得到最好的服务，就需要公司的业务细分、员工服务对象的细分。西门子公司在确定战略发展的加法和减法时，都会把朝阳产业放在自己主营业务中。这些年，西门子的经营重点放在能源、工业、信息和通讯、医疗、交通、照明等核心业务上。由于电子业的迅猛发展，电气工程领域的市场销售增长率将继续高于整个行业的平均水平。因此西门子公司的经营战略重点放在了不断扩展的全球电子电器市场上。80年代以来，西方大公司发展的一个普遍趋势是“归核化经营”，主要是发展相关业务，剥离非相关生产。西门子公司战略发展的加法和减法正是这一做法的具体体现。
联合利华的发展理念：“小即是美”
联合利华提出的“小即是美”的发展理念多少反映出它的与众不同。这种“小”不是指销售额或利润的减少，而是指联合利华将其在全球推广的品牌从现在的1600个减少到400个以下。这400 个品牌的产品营业额现在已经占该集团总营业额90%。1998年，该公司挑选了一批年轻的管理人员对市场的发展趋势和目标进行调研，调研的结果非常惊人，迫使联合利华反思很多关于品牌和消费者心态的传统观念。该公司总裁尼尔·菲茨杰拉德认为，如果联合利华的发展想使所有投资者都感到满意的话，它就要勇于开拓，尝试新的发展战略。他说：“我们不仅要做得更好，而且要做得与众不同。”联合利华下一步的发展战略是，在削减品牌数量后，将重点发展名牌产品，使这些品牌的产量每年增长6 %～8%。 联合利华通过减少供货商和用处不大的销售渠道节省流通成本，估计简化供应环节将使该集团每年节约10亿英镑。要实现这些雄心勃勃的目标，意味着联合利华需要更多的人才。因此，联合利华计划着手改善工作条件，以吸引更多的高级人才。