企业战略管理理论的两大学派，本文主要内容关键词为：两大论文,学派论文,理论论文,企业战略管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
如果把1977年美国匹兹堡大学的这次学术会议使战略管理正式成为一门独立学科，这门学科的发源地就是在美国。
战略管理的一个基本命题是如何通过资源的适当调配创造竞争优势。如果把战略决策作国战略管理过程的产出，那么它一定有特定的投入。
在西方战略管理学界，由于对战略管理过程中不同投入的重要性的认知不同，产生了两种不同的学派。一种是以行业结构分析为基础的理论，以下简称I/O学派。另一种是以资源为基础的理论，以下简称资源学派。这两大学派之争不仅反映时代需要，也反映了战略管理的发展动向。
行业结构分析(I/O)学派主张
I/O学派的理论基础是工业经济理论。它有3个前提假设：
第一、企业的外部环境（特别是行业和竞争环境）决定着能否赢得高额利润。
第二、许多在特定的行业公司拥有类似的资源，就可以寻求到类似的战略。
第三、实施战略所需的资源在公司间可自由流动。因为资源的流动与公司可开发的资源的差异只是暂时的。
总之，企业的外部环境特征是战略管理的主要因素。
企业战略在于选择行业和市场定位
从60年代到80年代，美国企业界面临着环境的重大变化，外部环境成为公司成功地制定战略的决定性因素。I/O学派解释了外部环境对公司战略行动的主要影响。
I/O学派认为，公司必须在有吸引力的行业中竞争。因为许多公司有类似的战略资源，这些资源在公司间又可以流动，所以竞争变得更激烈。在这种情况下，它们必须寻找有最高潜在利润的行业，并学会怎样用他们的资源结合行业的结构特点实施战略。这一学派认为，如何选择有吸引力的行业，就成了战略管理的首要任务，因为选择了有吸引力的行业，企业就为其成功奠定了基础。
战略管理的另一项重要任务是如何在已经选择的行业中定位，就象竞赛中的运动员或者赛马中的骑手争夺有利的位置一样。
目前在国内已经广泛介绍的行业竞争分析五因素模型是帮助公司完成这个任务的分析工具。五因素模型的基本思想是提出行业潜在利润是来自五个方面的压力（供应商、购买者、行业当前竞争者、替代产品和行业潜在的进入者）相互作用的关系。
企业可利用这个工具，根据行业结构特点，摸清盈利潜力，实施一种可建立防御性竞争地位的战略。
模型提出：公司可以通过低价无特色的产品（成本领导型战略）或顾客愿意支付额外的费用购买的差别化产品（差别战略）获得高于平均利润的收益。
超额利润是外部环境特征决定的
I/O学派提出：当公司根据总体的、行业的和竞争环境的特征制定并实施战略时可以获得超额利润。那些开发或获得内部技能的公司可以成功（这些技能是外部环境和实施战略所需的）。而不具备这些条件的公司往往惨遭失败。因此，超额利润率是由外部特征决定的，而不是由公司特定的内在资源和能力决定的。如果公司对总体的、行业的和竞争的环境没有全面的了解，就制定战略行动，将无法实现战略竞争力或获得高于平均利润的收益。当公司根据资源成功地抓住外部环境中的机会、减少或消除了外来的威胁，则实现了战略调试。这种外部环境与企业战略关系调试，就会影响企业的效益，无论是在西方还是在中国。这一点已经得到证实，并在管理学者中取得共识。
中国实践证明：企业选择行业的重要性
中国企业的实例也说明了企业选择行业的重要性。中国联想集团自1984年成立以来，始终在计算机行业这一个领域发展，而在有些人看来赚钱的领域很多。例如，联想集团的总裁柳传志不断否决过许多投资意见，其中包括投资金融保险以及房地产这样一些令人垂涎的项目。
根据对市场的分析，柳传志集中精力和资源全面挺进国内和国际两个计算机市场。到1995年联想计算机销量达到10万台，联想板卡销量达到500万套。如果没有当年抓住大战开始的机遇巩固并扩大自己的根据地，很难想象如何能够在1996年取得中国市场台式机市场份额第一的成绩。
联想根据国外大公司成本高，反应慢，国内小公司实力弱，规模小的特点，制定了如下的目标：做外国有实力的大公司所不能或不愿意做的事，做国内小公司或者短视的公司做不了的事。外部环境中巨大的市场机遇与即将面临的激烈竞争形成了联想发展战略设计与定位的条件。
内部资源学派的主张
从80年代开始兴起的资源学派与I/O学派正相反。
资源学派的基本假设是：
一、每个组织是独特资源和能力的结合体，它们是战略的基础，也是利润的重要来源；
二、假定公司具有不同资源，开发了独特的能力。同样，在特定行业竞争的所有公司不一定拥有相同的战略资源和能力；
三、资源不能在公司间自由流动，资源的差异（其它公司无法得到或复制）：公司利用这些资源的独特方式是公司形成竞争优势的基础。综上所述，资源学派认为战略管理过程的主要因素来自企业的内部环境。
企业战略在于资源整合产生的能力
一个公司的资源可分为三类：物力、人力和组织。单项资源无法产生持续竞争优势。只有当生产设备中和公司运行的其它因素有效地成为一个整体时，它才能成为战略相关资源。总的说来，正是通过一系列资源的组合和整合，形成了持续竞争优势。能力是指一系列资源整体完成一项任务或活动能力。能力是一系列资源整合的结果。
资源学派认为在制定战略行动时其内部环境比外部环境更重要。不同于I/O学派侧重外部环境状况的限制来制定战略，资源学派注重制定战略所需资源的积累，认为公司独特的资源和能力为战略提供了基础。公司战略应使公司最大限度开发有关外部环境机会的核心竞争力。
资源学派认为，并不是公司所有的资源和能力都有潜力成为持续竞争优势的基础。只有当资源和能力是珍贵的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代时，这种潜力才能变成现实。
当资源能增加公司外部环境中的机会或减少威胁，这种资源（这里的资源包括能力）才是有价值的；当它没有被当前和潜在的竞争者所拥有时，我们称之为稀有的；当其它公司无法获得时称之为不完全可模仿的；当没有战略性的等价物时称不可替代的。当所有这些标准都符合，资源和能力就成了核心竞争力，并成为公司持续竞争优势、战略竞争力和获得高于平均利润的收益的基础。
海尔集团的成就证实资源学派的正确
中国海尔集团用企业文化改造兼并企业的实例（张瑞繁在哈佛大学讲学内容：“企业文化激活休克鱼”——编者）可以看作支持资源学派的旁证。
海尔集团1995年7月兼并了负债1.3亿多元洗衣机专业生产企业青岛红星电器有限公司，生产海尔牌洗衣机。还是那些人，还是那些设备，也没有投入新的资金，第三个月就扭亏为盈，当年12月份，就盈利150多万元。
海尔集团总裁张瑞敏谈到关于盘活这个企业的做法时介绍：“……一般兼并企业第一个去的部门都是财务，我们第一个去的是企业文化中心。”张瑞敏将红星电器有限公司比喻成“休克鱼”，他说：“吃这种休克鱼，只要注入管理文化，它就会活起来。”青岛红星电器有限公司这条“鱼”得到海尔企业文化救治，活蹦乱跳地游向市场，在夺得全国同类产品质量、市场占有率、消费者购物首选品牌等8项第一后，去年3月，这条“活鱼”又用海尔文化盘活了中国家电之乡——广东顺德的“爱德”洗衣机厂。仅仅用了30多天时间就使其已停产1年半之久的生产线重新运转起来，至8月，其月产量已达6000台。去年上半年，海尔洗衣机总产量已达66万台，海尔产品家族的这个新成员在仅仅两年时间内冲上了市场的峰巅。10多年来，海尔集团共兼并了14家企业，这14家企业的亏损总额是5.5亿元，海尔集团使其全部扭亏为盈，盘活资产15亿元。
张瑞敏强调说：“兼并成功的主要原因就是我们把海尔的企业文化移植到这些企业当中去了。显然，海尔集团的企业文化是一种珍贵的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代的，并且可以创造价值的能力，因此成为一种独特的内部资源”。
这两个学派的主张，反映企业战略管理的最近新进展。