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（（美）马格利特·齐特（MARGARET KAETER）著 张曦凤 译 胡侃 校）
公司要在世界经济中取得成功，销售员必须懂得公司文化、产品及销售技巧。
在一个紧缩而又千姿百态的世界上，当一些公司致力于营销门类时，许多公司却转向靠拢本国的竞争优势：抓住本公司的销售人员。3M公司职业保健与环境安全部的培训总监说：“销售员作为公司的‘前锋人士’可决定公司成功与否，销售员操纵着公司的未来。”
如何发展有效的全球销售力量？这一议题范围广阔，可谓波及全球。IBM 公司技能动态培训中心的职业教育总经理说：“我们的销售环境纷繁复杂，如果我是埃克森石油公司的客户，人们则寄希望于我，能在埃克森公司的世界范围里的各个处所来协调IBM公司的人力、 物力和财力。我必须知道如何利用IBM在世界各地的资源， 还必须懂得从此主客关系中，每种文化想要得到什么样的东西。在这种环境中，认为销售员仅仅是介绍产品特性的人，这一思想非常天真幼稚。”
继而是费用的问题。H—P公司一专家提过这样一个问题：“从充分利用人、财、物的角度看，当你在每个国家只设有一个销售员时，你如何能进行对分布于欧洲各国的销售员培训呢？”他继而说：“对此，你必须非常有效率。有时你简直不可能教给他们你想要教的那么多东西。”
在那一点上，存在着面对跨国公司的双重挑战。首先，必须培养销售人员能应付特定文化的特异性；同时，每个销售人员又必须按相同的路线来思考。
倘若存在这种相互冲突的必要条件，则对如何培养跨国度销售人员这一问题难以回答。国际知识公司是一家有二十多年培养国际销售队伍历史的咨询公司。该公司国际营销与开发项目部经理说：“即使象我们这样一家国际知识开发的专业化公司，也还有非常多的事情有待熟悉。这就好比一个洋葱头，你切开它，从里到外先取出中心部分，然后试剥去一层皮，剥去一层皮后又有一层要去剥。”
试将这个多国洋葱头切成三片，这相当有用。即将培训重点放在：公司文化、公司产品以及销售技巧三方面。
出众的公司文化
我们已经听说过有些公司陷于困境的轶事；因为在一个国家是标准营运程序的东西，在另外一个国家则成了非法的、不合伦理的及不起作用的东西。例如，贿赂在一些欧洲国家司空见惯；慷慨招待顾客的活动预算在日本被看作是礼节上的需要；而中东国家则认为公司的推销员必须漫天开价，以便有个讨价还价的余地。
公司该怎么办？有些人认为应创建一种能超越某销售员所在地域范围的文化。国际知识公司国际营销与开发项目部经理就说过：“如果公司准备到世界大环境中去角逐，具备一个在世界各地的逐步灌输的强大价值体系是至关紧要的。这不是做生意指定方式，而是该如何运作的指导方针。”
伊斯特曼化学公司的做法是：销售员受雇用后不久就被带回国内总部进行6至9个月的培训，灌输放眼全球的精神。推销员的培训一开始是8个星期各方面的要领训练，诸如商业礼仪和公司价值观。 这种公司文化简称为“伊斯特曼方式”，亦即公司价值观和道德观的一种表述。
伊斯特曼公司销售培训部经理说：“驻外销售员往往会说，他们认为伊斯特曼方式不过是将所谓的价值观、道德观加框挂在墙上的东西，直到他们在国内呆了二个月，并看着这种方式行事，才以为然。如果要灌输公司的价值观，则必须将销售员派送回国内写字楼进行培训。”
虽然3M公司的职业保健与环境安全部的推销员未能在本公司写字楼受到特殊的文化培训，他们中约半数人每年都要到明尼苏达州进行技能培训。该部还有一项“亚洲队”培训计划，每年约有30个销售员到美国来接受数周的公司文化介绍。该部的培训主任说：“销售员聚集在一起的真正好处是他们可以彼此交朋友，还可以了解到公司应该给予他们的东西。”
然而，推销员返回国内总部的旅费和膳宿却会引入一笔隐形成本。国际知识公司的研究发现，处于各种文化背景的人们对销售员的看法各不相同。在欧洲，销售员得不到可能在美国受到的尊重。很多欧洲客户看待销售员，就象北美人惯于看待推销二手车者的那种态度。欧洲人也不找什么顾问，他们只希望有人会诚实地提供可选择的东西。
当销售代表们在国外聚集在一起形成一个小团体时，则会渐渐得到人们的尊重。3M公司的培训总监说：“在日本，销售员普遍得不到什么尊重。我们发现在销售员刚开始推销工作时带他们到美国去走走很重要，这样他们就能看到本公司的专业生产特性、技巧及行为方式，能看到他们可资利用的资源。我们对销售员宣称：不管他们自己所在国的人们如何看待他们，3M公司都把他们当专业人士看待，对公司业务的好坏他们将起重要作用。他们离开时，他们把自己看作是美国3M公司的推销员，而不是日本的推销人员。”
产品知识培训
在局外人看来，产品知识培训似乎要简单得多，不外乎是罗列有限的产品特性和功用。负责产品知识的培训已遍及世界各地。一定产品提供的东西与某一文化圈所需求的东西是直接相关的。
奥南发电机制造公司推销、服务、营销及部件知识培训部经理认为，开发性培训是个难点，难在与国际市场真正需求相吻合。在北美，你可以只用一套培训计划，但在中美、亚洲、南美等地你必须准备一些专门计划。
同是一个产品，在这个国家有益处，但在另一个国家却成了缺点。例如，亚洲国家，由于他们办公室的空间有限，H—P公司的大尺寸网络系统打印机就不方便，而在美国，该产品看上去强而有力，可以变成了一种优势。
有时，对某种产品，某种文化甚至没有作好接受的准备，因此，销售人员必须受到这样的培训：设法创造对该产品的需求。例如，美国公司二年前就适应了计算机网络系统，但澳大利亚公司还没有。销售人员不能仅仅是销售产品，还应当创造一种需求环境。
虽然销售培训专家们说，他们希望能够使产品的信息适应每一国家，但他们通常都必须依靠推销员的知识与才华来调准推销商品的宣传调门。公司向国际市场投放资料，而销售员则尽量加以利用。他们获取竞争信息，知道为什么我们要胜一筹以及包括销售目标、购买习惯、市场态势、促销规划等等。
几年前IBM公司在国际市场上碰到一个问题， 这就是如何确保销售员对推销的机器在实物上有所接触。如若每次一个新产品问世，不可能让3万个分散在各地的销售员飞聚到某个中心地，而且， 给每个推销办事处运去一台大型的价值数百万美元的机器也不大可能。
为解决此问题，IBM公司与国外的大学建立合作关系。 大学利用其设施和人员传授最新技术。培训课对每个人都敞开大门，甚至包括 IBM公司的竞争对手。随着这种介绍性培训的进行，再组织一种单独性的私下交谈式的讨论会，给销售员一个机会来议论怎样向特定行业推销产品。
司乐公司为解决远距离问题，利用对话式卫星电视会议形成提供培训课。指导教师在总部培训实验室展示新产品，推销员则可通过计算机的键盘与之沟通。这样，既节省了旅途中的花费，又节约了时间。
销售技巧培训
在同类的销售环境中，这些人际的、建立关系的、咨询性的技能是朦胧的，但是，转而用到世界上许多文化圈时却是错综复杂的。
美国可口可乐公司的产品销售已遍及世界200个国家。 该公司世界开发规划部经理说：“国际推销培训的最大挑战性就是，通用原则和当地原则的区分。这个世界并不是一个用一个模子可随处套用的环境。”
奥南公司的培训部经理则认为：“我们正分成更多的国际市场分支，我们发现，销售员们需要懂得的东西不止是如何向顾客展示产品。他们还必须知道如何判断顾客的需求。然而，一旦你刺探到一些需求信息，首先你必须了解清楚什么是可以被接受的，什么是不能接受的；否则，你就要吃闭门羹，且再也回不了当地做生意。”
对于成功的全球性推销来说，这类文化敏感性事关重大，以至于对文化敏感性的关切驱使摩托罗拉大学能力中心去研究其在亚、欧、北美和拉美的销售组织。摩托罗拉大学能力中心的营销、销售及分销的主管说：“这种培训的目的之一是要发现销售过程是否在世界各地都一样，以及立足于美国的课程是否合适。
这一研究表明，世界各地的销售员需要相同的销售技巧。但是，他们利用这些技巧的结果及规范，他们的举止却是不同的。例如，所有的销售员都必须懂得向客户表示他们理解他的需要。就试探来谈，在文化上是合适的可能因文化而异。就一种文化提问过多，使你看上去准备不足，与此同时，在另外一种文化环境中，又使你显得关心客户。它应该依当地商业礼仪和客户偏好而定。
研究开发销售技巧培训，使之适合身边的文化环境，尚有大量工作要做。培训前，你必须分析顾客的需要。比如，3M公司的培训总监为日本推销员实施过一项销售培训计划，他与销售部经理的接触是通过每星期几次的信件往来，历时数月进行的，以发现某些创意是否对美国是特有的，是否对美、日都适合。
日本顾客以不想谈论他们的需要著称，一个原因是娱乐在日本的销售过程中是一个相当重要且很有影响的方面，但欠缺空间。人们出了办公室才会跟销售员谈话。我们就要调整专业销售技巧，设法与顾客交谈。因此，我们将讨论如何运用的相宜的娱乐作手段在日本达到留客户交谈的目的，而在美国搞客户招待则不大重要。
我们将考虑将全球性销售培训作为一个随观众需求而变动的传送信息的流动机制。这一研究促使我们重新思考教授销售活动的排序。如今，人们越来越多地谈论诸如谈判和产品介绍技巧之类的核心能力。
国际知识公司国际营销与开发项目部经理说得好：“推销培训不能再被认为是一种指定的方法。我不知道我们最后是否能找得出那最后一层洋葱皮，但销售培训会随市场及文化的不断变化而继续变化。”
译自《世界总经理文摘》1995年第1期
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