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企业该不该请外脑
王理宗（深圳市福田区民营企业家联谊会秘书长、主持人，以下简称王）：请问宋博士，我们通常所说的外脑到底应该是什么样的概念？
宋新宇（北京易中文化公司总裁，以下简称宋）：说到外脑，大家可能最先想到的是管理咨询顾问或者顾问公司这类机构，但这只是许多外脑中的一类。还有一些机构，他们的功能是进行很专业的研究，提供给企业很专业的知识。除此之外，我们谈论比较多的是以个人的身份、以专家的身份、作为企业独立董事参股企业管理的参股方式。
张锴壅（深圳中科智集团总裁，以下简称张）：从分类的角度来讲，它应该有不同的分类标准。如果以专业来分类，应该有专才和通才之分。通才是指侧重于宏观面的综合性战略指导，专才通常是指政治、经济、法律、财务、管理、营销、公关、广告顾问等等，这是第一种分类方法。第二种分类方法是按层次来进行分类，比如说一般的学者，著名的专家，一般的机构、著名的机构。第三种则按紧密的程度来分类，分为三个指标，一是企业对外脑的信任程度，二是外脑本身的水平，最后是外脑介入企业的深度和广度，这三个指标联合起来构成了外脑与企业的相互之间紧密程度的标准，独立董事就是介入比较深的一种方式。
王：李总，刚才张总和宋博士都谈了外脑的分类和概念，那么，在实际操作中您是否请过类似的专家？外脑在介入我们企业发展的地位到底怎样？
李小陵（深圳紫麓科技有限公司总经理，以下简称李）：我们企业是发展中的企业，困扰我们的问题很多。首先说什么是外脑，通常理解为我们脑子之外的通称为外脑，而我认为外脑应该是一种成功的经验。企业在创业的过程中，会遇到许多单靠个人力量无法完成的事情。比如说我，是技术人员出身的，过去没有学过管理、市场等知识，管理知识的匮乏使我在创业的过程中需要借鉴许多成功经验，这是我理解的外脑。在实际过程中，我自己的体会是只要有准备的去吸取这些东西，就会有效果。
宋：外脑能帮助企业做什么事情？就我自己的经验，外脑在以下几个工作中是为企业作出了贡献的：一个是外脑帮助企业去学习。我举个例子，我的一个大客户，也是德国前２８位的企业，这个公司十年左右总是要做一次很大的战略咨询，它做这个咨询后还不是简单的接受管理顾问为它得出来的结论，更多的是更新企业知识，这是外脑的一个很重要的作用。另外一个是管理顾问公司因为工作的性质可以接触到不同行业或同一个行业中的不同企业，他们在观照他人知识、他人经验时通常比企业家要丰富得多。所以一个企业可以通过外脑得到相当多的外界资讯，通过这些资讯，企业可以做出比较准确的判断。
张：首先，由于企业本身社会性非常强，它不可能在封闭中谋求发展，它自觉或不自觉的利用外脑，是社会对企业施加影响的表现之一，这是不可避免的客观事实；其次是企业的自身资源是有限的，引进外脑有利于它自觉开发采集社会资源为己所用，从而突破自身的局限性，就像牛顿说的，他之所以看得远是因为他站在巨人的肩膀上。从某种意义上讲，外脑为企业发展提供了“巨人的肩膀”；第三，外脑往往能以客观的角度审视企业。他不是利益中人，他没有卷进利益和是非的圈子里面去的可能，他能更客观独立地表达意见，从而有利于企业的发展。第四，外脑往往也能处于行业和地域的宏观角度观照企业。所谓见多识广，他见的企业多，着眼点较之一般企业管理者而言高一些，从而有利于企业把握住发展大方向，实现突破；第五，外脑往往有一技之长，专业水平高，符合社会化分工的趋势，对专项问题的认识更具专业性，从而有利于企业对专业问题的思考与认识；第六，外脑加强了企业与社会的信息沟通，解决了信息沟通不对称的问题，大大提高企业的决策能力。
王：张总，贵公司有没有请过外脑？外脑的考评有没有可行性标准？您在这方面有没有心得体会？
张：实际上，我们在企业的发展中确实有请外脑的做法，除了一般性的专家作我们企业顾问以外，我们也请了一些机构作我们的战略顾问，目前有四个机构做我们企业的外脑：一个是中国人民大学，一个是中南工业大学，一个是湖南财经学院，这三个院校都符合我们企业发展的需要，他们分别从不同的角度给我们企业做一些侧重性研究，很利于我们企业的发展。此外我们还请了专业的顾问公司，但不是像罗兰贝格这样著名的大跨国公司，而是我们中国土生土长的管理顾问公司。至于心得体会，我觉得，在实际操作中，我们应该注意几个问题：首先，要处理好内部与外部的关系。在请外脑过程中要注意知彼知已，要考虑企业的实际情况，总体而言，是外围的要以内围为主，不是简单的重外轻内；第二要处理好短期与长期的关系，要长短结合。一般来讲，对专业性的外脑，强调某个专业性特长应侧重于短期效果，对宏观的战略性、综合性的外脑则侧重于长期效果；第三个应处理好一般性与特殊性的关系。企业的层面分为规划层面和操作层面，规划层面的一般性问题最好借助于外脑，特殊性问题靠自身。操作层面一般性的问题主要靠自己，特殊性问题要靠外脑，并且最好是专业性外脑；第四要处理好费用与时效的关系。引进外脑时我们要考虑时效，它的实际效果怎么样？值不值得？要考虑实际为主、注重价格时效比，这样才不至于无功而治。
李：我们企业是一个发展中的企业，我认为适当时候引进外脑是很有必要的。目前我们面临两个问题，第一个是企业还没有到那样的程度，就无法做与此不对称的事，就好比我现在拿的是步枪，你要我去研究坦克的战术，可我什么都没有，外部环境没有，人才技术没有，资金也没有，我即使咬紧牙关想挺过去，可真正打起来是不会赢的。所以作为我们这个层次的企业，我们拿着步枪我就研究好步枪的战术，也就只能请对步枪战术有研究的外脑，即使我们也想请更好的更先进的外脑，但对我们没有用，劳民伤财。第二个问题，就是有用和没用的问题。我举一个例子，我们公司是从技术创业开始的，我们公司一开始不懂财务，对于财务自己不懂就请别人，我们请深圳市的会计师事务所来做我们公司的会计，但结果是我们三年来的这笔帐，连我自己都搞不懂公司是一个怎样的状况，因为我不懂财务；公司的财务人员也不懂这笔帐，因为这笔帐是财务公司做的；财务公司这边也不懂这笔帐，因为他只是按照企业的要求来做这笔帐。后来感到问题不行了，我花了四个月的时间把财务、管理会计这一块搞懂，现在呢，公司的所有财务科目是我亲自设的，这样我才搞清楚公司的财务状况。这就说明，在请外脑的时候，我们自己也不知道我们到底需要什么东西。
张：刚才李总说的坦克和步枪的关系，我想讲两点。第一个是你首先要确定你所希望达到的目的是什么？用坦克也好，用步枪也好，那只是手段，不是目的，把不同手段对立起来不行，因为这本身只是手段的不同，本质上没有对立性。而目标与手段不同，你要实现的目标是什么？然后想想哪一种手段更方便地实现你的目标？你无法确定时就需请外脑帮忙。第二点，确定目标时有一个长远目标和短期目标的搭配问题。饭要一口一口地吃，目前在你还没有条件去搞坦克战，就暂时采用步枪游击战也不失为一个好办法。第二个问题是财务公司给你做帐的问题，严格的说双方都有责任，首先财务公司来给你做帐的时候，很难专职派人了解你的情况，反正你提供什么单据他们就怎么给你做帐。他不了解你的情况，不能想当然的来做帐。因此，你觉得是做了一笔糊涂帐，这是一方面。再一方面，由于种种原因，您不便把真实财务情况提供给财务公司，他们又不方便进行调查，这样他们既要做好账，又要模糊做账，双方就互不了解到底要怎么样做账。虽然双方的原因都有，可能你这一方面的原因要大一些，所以，以后在这种情况下大可不必请。
王：国外的咨询公司进入中国以后，往往一开口就是数以百万的“诊疗费”或者是“保健费”，那么他们所报价格与实际价值是否相符？如何去看待这种价格？
宋：你可以想象，一个有２０亿美元的经营公司，它的战略对否能够决定其存亡。如果战略不是很明确，对企业而言就是说打乱仗，小企业打乱仗可以，因为小，所以灵活性就大，大了就不行，这就好比大象转个身所耗的精力绝对比老鼠要多的多。有外脑的帮助，这个战略明晰化程度就要高出许多，这就使整个企业发展有了明确的方向，它带来的价值可能不是几百万来衡量的。
王：张总，宋博士本身是做咨询的，所以他认为值这个价。站在企业家的角度您如何看待这个问题？你是否会产生花巨资请国内外的著名咨询公司对公司进行诊断治疗或者是进行保健这个想法？
张：请外脑肯定是必要的。至于这个价值要多高才合适？还是价格与时效比的问题，这取决于企业的实际状况。如果说这个企业的销售额是一百万，那么他花一百万请顾问公司，这是不可想象的。那么反过来说，他的企业达到了三个亿或五个亿人民币的销售规模，如果要他花一百万，对他来说不是什么大事。这里面说白了还是一个短期效益与长期效益的平衡，以及有形资产和无形资产的平衡。外脑带给企业的往往是无形的资产，并不能马上产生效应的，请外脑的收益不是你投一百万立马变成两百万这个样子的对应关系，它可能产生于无形的资产，会在未来的成本节约和利润的增长上给你带来巨大的好处，这不是简单地对应关系，这个投入产出比不是那么确定，所以有时候要看你的眼光，我想这是有形资产和无形资产的区别；第二个是短期效果与长期效果的区别，从这个意义上讲，企业的规模与所请外脑的专业水平之间还存在某种正相比的关系。
企业该请什么样的外脑
王：我想请问一下郭博士，外脑是不是请得越多越好？
郭万达（综合开发（深圳）研究院副秘书长、博士，以下简称郭）：当然不是。比如有病去求医，如果一会儿看这个医生，一会儿去看那个医生，作为医生是很不开心的，因为你这就是不信任我。另外，从企业发展的程度来看，外脑与企业本身的发展是一个相互了解，相互认识的过程，只要彼此之间了解了，才有可能把你的病因、你要解决的问题了解得比较透彻。我认为最好只找一家。当然在不同的历史时段，根据你不同的问题，可以有针对性地找不同的外脑，但是，我不主张今天去找这个，明天找那个，那我就不开心了，对不对？
王：这里有这么一个问题，比如说，我这个企业技术上有问题、管理上有问题、经营上有问题、法律上有问题，在众多问题的前提下，我们是不是可以多请一些外脑？
郭：刚才也讲到，在不同的历史时期，或者在针对企业本身需要要解决不同的问题，比如说，这个人头痛，可以一会脚痛，可以一会神经衰弱，现在去求不同的医生，我认为这是很正常的。每一个外脑都不是包治百病的，每一个外脑，每一个不同机构，每一个不同专家，他们都在不同的领域里面有他不同的见解。在这个情况下，根据企业的需求来针对性的请外脑，是必要的，但是我还是要提醒企业家们注意，请外脑是需要花钱的，一下子把钱花得很多，可能这个病也没看好，那个病也没看好。所以，我主张分步做，逐步做完，先把最主要的、急的看了，然后把不重要的放到明天去看。在请外脑时，要做到有的放矢，才能真正解决问题。
王：刘博士，理光国际公司是世界五百强的大公司，作为一个国际大公司，请外脑是不是请名气越大的越好？
刘承元（理光国际（深圳）有限公司副总经理、博士，以下简称刘）：说外脑的知名度越大越好，这个观点我不是很赞同，就象郭博士说的那样，其实有时不是追求越多越好，越有名气越好，我们觉得请外脑要根据企业自身的条件、发展的需要、遇到的问题去请外脑，所以请外脑的级别上和名气上要切合实际需要，有两点要注意：一是企业在接受外脑指导的时候有没有接受能力。比如说一个小型企业请的外脑级别很高，像麦肯锡这样的大公司，他们提出的观念、战略、或者说一些看法，可能企业里内部人员接受不了。第二个是企业的支付能力。外脑是有偿服务的比较多，如果说盲目地去请高价的名气大的外脑，对企业来说不是一件好事。所以说，首先要看企业到底需要解决什么样的问题，再去请什么样的外脑、什么档次的外脑。
王灵艳（深圳欧瑞服装有限公司）：如果公司的行业、战略性的东西我们已经订立好了，服务终端方面我们已经有了模式，也就不需要更多的指导。那么我们到底要请什么样的外脑？我们公司目前请的外脑有日本方面的，有专家级的，也有符合我们行业需要的外脑。我觉得外脑一定得请，但要根据企业的需求来请，就是一定要知道自己企业哪些方面有毛病？要什么样的医生才能看好我这个病？请外脑的目的明确了再去请，既不会花冤枉钱，又达到实际的效果。
王：请外脑的时候，理论型的和实战型这两种外脑各在企业的哪个阶段比较适合企业？
郭：根据我在很多企业做顾问的一些经验，我觉得，一些发展中的企业，当他们觉得要把以前已经形成的一个成功的文化、一个先进的管理的经验总结一下，这些东西已经形成在企业的每个人的头脑里面，这时他只需要总结一个理论的东西，这个时候，学院派的或者理论型的素养就显得比较重要了。而当企业家觉得不再需要搞管理，他认为这个时候是要把市场打开，或者说在政策方面碰到了障碍，这个时候，需要更加专业化，更加实践化的外脑专家来帮你制定计划、方案，然后，把这个计划拿到实际中推广，这种情况下再找个理论型的外脑就不适合了。就跟我们穿衣服，穿鞋一样，还是要找自己合适的。合适的就是最好的，不合适穿的再好也不舒服。刘：我们要看企业的需求是什么。企业的需求大致有两点，一个是企业想做什么。如果说对想做什么不明确的话，我想请一些学院派的、请一些战略研讨型的，让他跟你一起研究该怎么走，朝哪个方向走，他会帮你解决定位问题。我接触了很多企业家，他们也知道做什么，但不知道怎样把它做得更好，也就是不知道具体怎么操作。在这种情况下，需要找一些实战型的顾问，他们往往在大型企业经过锻炼，有一些具体的操作手法，如果说企业家们能够借鉴他们的一些经验，一些方法，会取得良好的效果。所以还是分两点，要看企业需求什么，要解决什么问题，然后再决定请外脑的类型。
王：中国马上要加入ＷＴＯ，这意味着我们的企业要参与国际竞争，首先要懂得国际游戏规则，只有懂得了规则，才能跟他玩。但目前我们绝大部分人都没有这方面的经验。在这种情况下，企业找“洋医”是不是要比找“中医”强？
郭：这是有片面性的。我的感觉，作本土化生长的外脑，我们有我们的优势，我们对中国的国情更加了解，对中国的企业、人文、人际的关系等更熟悉。现在中国市场经济正在转轨，还没有一个很完善的成熟的市场经济，这个时候，虽然我们的这些土办法未必就那么规范，但是能够用，我认为这就是好的。但我们也不排斥洋外脑。刚才我讲的，国外大的咨询公司，他们的历史悠久，有的长达一百年，最少也是二、三十年的历史，他们有经验丰富的数据库，他们经历过很多案例，他们成功地给许多跨国公司做过咨询和顾问。这个时候来再看我们，就会发现，我们的历史短，我们年纪轻，我们的数据库、案例没有他们那么长。我也在反思，入世以后，我能否在这个行业里生存？能否抵御国外大的咨询机构强大的冲击？我应该怎么办？我应该怎样前进？我应该怎样成长？这也是一个问题。
刘：我想大家都同意一个观点：中西医结合是最好的！为什么呢，从两个方面讲，一个就是海外的档次很高。“西医”他来到中国，他有一个发展的过程，首先拿美国的、日本的、德国的一些专家来讲，他最终想发展到什么模式呢？用他的数据库用他的经验用他的产品，再加上中国的一些优秀的脑库人才，他们加在一起，组合在一起才是最佳的模式。中国的脑库人才，他了解中国的国情，了解中国企业的需求，了解中国的人文、人际关系等等，在这个基础上，他们结合起来是一大优势，这是一方面。还有另一方面，就是我们自己的顾问公司，从本土成长起来的一批人，我还是希望他能采用西方的药方，西方的一些先进的管理思想，管理技术，还是应该洋为中用，把他们的技术吸收到我们的脑子里来，通过这样的结合，我们也能创造我们的优势。通过这样两个方面，中国的脑库、顾问公司可能在这个市场上寻求到发展的出路。
王：我们国内，特别是深圳，从事咨询、顾问的人很多，有我们本土的，有香港，台湾，新加坡的，欧洲的、北美的也有。像王总这样的中小型的企业在选外脑的时候，考虑更多的是本土的还是台湾、香港或是新加坡的？哪个区域将是您的首先？
王灵艳：我觉得不能去划定哪个区域，关键是企业需要哪一方面的外脑，企业在发展中是一个时期用一批人才，包括外脑，它是根据企业发展过程中所遇到的问题来进行选择的。我们的企业开始跟日本合作，那么我们请的是日本方面的，可是日本的拿到中国来，在消化运用的过程中，阻碍了我们的发展。现在我们把日本的外脑和我们中国的外脑作了一个结合，反而使我们的企业有了突破。但在结合过程中，我觉得最重要的是企业的领导会不会驾驭中西医的结合，这个是很重要的。如果你驾驭得好，它会创造出能量来，如果你驾驭得不好，将会是毁灭。企业的领导人是很重要的。
王：郭博士，从你的角度，你是不是也要选择企业呢？你是首先选择企业本身，还是看企业的领导人能不能接受？郭：不是所有的企业一找我，我就马上去。我有三个标准：第一，企业请外脑的目的是什么。比如说有的企业把你当花瓶，有的又把你当成百病都能治的神医，他觉得外脑什么都能解决。我认为这是对外脑误解，这样我得先跟他沟通，如果和他沟通不了，我要等他想通了再来。第二，对企业本身来讲，他对知识的价值不了解，他觉得我请你可以呀，是不是请你吃个饭就完了？他认识不到外脑本身的价值，我工作了３０个工作日后，我要拿多少酬劳，他不知道外脑是一个积累的过程，这也需要我们相互之间的沟通。第三，从企业家这个角度来讲，他们有时好高鹜远，或者是不切实际。我们不是见钱就去赚的，我们要根据企业的实力和发展的需要，如果确实需要外脑，这个时候你才能来请外脑，不是看到谁就赶紧去谈，不是这样！
请来外脑怎么办？
王：白教授，作为一个资深的企业顾问，当您进入企业后要做的第一件事是什么？
白崇贤（亚洲企管顾问公司董事长，以下简称白）：我想我在进入企业后第一件要做的事应该是建立企业共同的价值观。我通过跟企业老板高层管理人员由上而下、全方位的、毫不保留的沟通，然后，再落实到最底下的人员，这样让所有的参与者都能够了解“我们的企业为什么接受这一次的变革，这次变革真正的目的在哪里？变革之后的价值观又在哪里？”让大家了解清楚，一了解就会有结果，那么清楚之后就会产生信心，小信心来自了解，大信心来自如何让每个人口袋里的钱增多。如何让每一个企业通过跟企业顾问的结合，以及自身努力，而能够让大家在个人面以及整体面得到经济利益以及方方面面的成就，这是我们首先要做的。
王：卢总，您是要出钱的，他是向您要钱的，你们这样能够建立共同的价值观吗？您是如何看待白总这番言论？
卢柏强（深圳瑞德丰农药有限公司董事长，以下简称卢）：作为企业我们请外脑，可能有各种不同的情况，如果一下子提到变革而且是价值观这样一个层面呢，这个顾问的难度、高度是相当大的，我是这样体会的。因为一个企业多年来形成了一个习惯、模式、制度等，这就是说企业文化沉淀在里面。如果说外来的顾问进入企业，要进行工作，那恐怕要真正住下来才可以。如果仅从表面来辅导或者是下的功夫不够，这是不容易做到。
刘志雄（三诺电子有限公司董事长，以下简称刘）：请外脑过来，第一件事是要进行一个最深的高度思想方面的沟通。只有思想达成一致，所做的努力才会见效，不然就流于形式，而且，任何一个企业都有他企业的性格或者叫企业的精神，这是企业本身发展多年后形成的一个规律，形成的一种氛围。这个时候一定要让请来的外脑充分了解到企业的症状。比如说，病人找到医生后没有把自己以前的症状讲清楚，半遮半掩，这时候，人家也不会知道企业以前的经历是什么样的？你需要他来帮助你哪一点这是很关键的。所以我认为还是要把企业本身存在的问题包括企业未来的规划、策略、核心的想法要跟你的外脑作一个充分的沟通，形成共同的愿望，这样来推动企业的改革就比较好开展。
王：白教授，当你进入企业以后，员工可能会难以接受。据我了解，企业请了顾问以后，下面的员工有抵触情绪，因为企业的组织架构是咨询的核心问题，当要拿组织架构开刀的时候，就有可能要以损害某一部份人的利益作为前提。这时候您怎么处理这个问题？
白：在企业改造变革之中包括流程改造以及组织的重组，这是一个艰难的任务，所以必须通过有效的、积极的沟通，让各方面的人理解我们今天如果不变革，企业的明天就不会明朗，不明朗的明天只能使你的生存受到更多的挑战。如果这个你曾经呆过的企业一下子破产了，你又会怎么样？你现在是不是应该考虑先把自己缩小，融入团队之中，让整个团队扩大？这样等企业的整个知名度提高了，你个人的成就感也会体现。假如单单因为在变革之中位置换了，权力缩小了，或者说责任加大了，或者说本身的利益受到了某种程度伤害，就持反对意见，以消极的对抗代替积极的促进变革，到最后企业没有成功，个人利益更是无从谈起。除了进行这种积极有效的面对面、一对一、一对多、一个部门一个部门的沟通之外，你必须取得企业老板的完全信赖和支持。
王：目前民营企业绝大部分是家族企业，当咨询顾问公司进来以后，可能首先更多要解决的问题是家族式管理的问题。当顾问建议把你的家庭成员削去一半，那么您会怎样看待这个问题？
卢：首先我们应该树立的一个观点是“用贤不避亲”，只要是人才我们就用。但是在这之前家庭成员在企业的发展过程中作出了很多贡献，可能是由于很忙的缘故，或是由于有了保护伞，他的发展程度就没有别人好，这样，有一些家庭成员成为企业发展的障碍。这样就让他去学习。另一个方面，当那个人很强了，那肯定要换位。如果是顾问提出来，顾问通过调研发现了这个情况，我们自已也应该充分考虑这种情况，实实在在，是不是有这么一回事，比较一下后发觉是这种的情况了，那么毫不犹豫地换。在此之前，沟通很重要，沟通就是生产力，不然的话，动不动就换，这样也不是办法。
刘：对于企业来讲，首先企业都是为了达到一个目标，我们从目标出发，所有围绕这个目标所设立的一些职位、岗位、计划定下来，我们绝不能是人来定岗，而应是岗来定人。当这个人的能力刚好适合这个位置，而且也是为这个目标服务的，我想这个人应该安排在这个位置上坐。企业是商业化的运作，企业最终目的是盈利，能让人人得其所，发挥最大优势，这样企业发展更顺一些。
王：白教授，这方面您比较有经验，像这样的情况，我们是换人还是换脑？还是变换游戏规则？我想请您谈谈感受。
白：这个一定要根据不同的状况去做不同的处置。比如说自己家族企业的成员，事实上他所凝聚起来的向心力，远远超越外边的人。所以在创业的阶段必须要他们。而在新的发展阶段，或许他们过度地忙于已有的业务，而疏于去跟外面了解、交流，慢慢地觉得跟外面的一比较有一些逊色。在这种过程中，我们也会建议老板不要急于把他换掉。你急着把他换掉，变成没有人敢帮助你来发展这个企业，也就是说，我们应该让他去学、换脑、换方式，然后再投入，投入之后，能够上来，我们就继续用，但如果给了他机会还是没有成绩，那就如您所说的，依照游戏规则，让贤、让位。
王：刘总，假如经过您的认真筛选，进来一个外脑，当方案确立，在开始实施时，效果非常好，但在实施的过程中，遇到很多的阻力，同时没有看到明显的业绩。这个时候您会怎样想这个问题，或者采取什么措施？
刘：首先企业请外脑过来，他肯定要有很强鲜明性，他的目的性要强，针对这个问题来请外脑诊断。我们企业大部分在做两个方面的工作：一个是经营面，一个是管理面。经营面就是我们所讲的账面的问题，管理面就是经营机制、内部机制的问题，像您刚刚所讲的，刚开始推，效果不错，推到一定程度推不下去了，很难了。这个时候，就像吃药一样，要考虑有没有副作用，这个时候开始跟进，本身素质不具备去消化顾问给予的药方的能力，这是自身的问题，这要改善，要去提高。还有另外一个问题，外脑本身给企业的辅导，考虑的面不大、不周到，实际上他是从一个角度去谈，要是在这时推行不下去，就要跟外脑进行更充分的沟通：问题出在哪里？我认为最终还是思想、最高思路的问题，大家没有得到认同，如果强行推下去，那么就形同虚设，管理也提不高，效率也不会有，最终企业要达到的目的也达不到，我认为还是要充分的沟通，找出问题的所在。
卢：这些问题是不容易解决的，那我们反过来说，企业请顾问来，要顾问包医百病，这是不太可能的。有些东西要假以时日，不以这个为目标也可以。顾问也是人嘛，没有绝对的对，所以在企业里推动的过程，难免造成困难。有些员工尤其是层次高一点的，比较有思想的干部，他们会说“唉呀，不行不行”，说顾问如何如何。在这种情况下，我们用一种长处，吸收一种观念，吸收一种管理思想，具体怎么做还是企业自己做，外脑还是要通过内脑才能起作用。顾问也有不适合的时候，比如说公司里的个别顾问师不太合用，那就换。这个叫能进能退，进退自如，跟顾问合作要进退自如为好。它也是一种经营过程，没有道理说一定要拖着做。
王：在实际过程中，由于在没有很好的进行沟通的情况下顾问就进入了企业，造成难堪的局面，这样一来，不仅对企业造成不良的影响，也对我们顾问的形象造成了一定的影响。在这种情况下，如何才能得到一个比较圆满的结局？
白：假如我遇到这种状况，我会以企业的立场为立场，不会以我顾问公司的立场为立场。也就是说以让企业继续支撑、继续发展为前提，我会好好地跟老板沟通，是我的顾问师不行，我们就调整顾问师；是我们的顾问方式不对，我们就调整我们的顾问方式。假设是内部的人员过度地盲从，我们安排的时间，他们没有闲余的功夫跟我们来接触的时候，我们宁可放慢，我们宁可稍缓，也就是不要把为了顾问公司的利益而损伤企业的利益。这是我们的基本想法。
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