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以市场为向导的经营理念和华尔街对业绩快速改变的要求曾经成就了市场部的中心地位，但两大因素很快在全球范围内导致了市场部的平庸化，并最终将会让市场部在创新主导的企业中失去地位。
作为西方企业制度的标准配置，市场部被认为在企业中尤其是那些品牌附加值很高的行业中扮演关键部门的角色，在这个角色中，市场部的品牌经理或产品经理据说将会起到类似于二线总经理的角色，他们应该能洞见市场、沟通消费者、向产品的研发者反馈创新需求……看起来，市场部应该是市场导向企业的核心部门、具有最大的附加值……
然而，现实中市场部到底带来了多大的价值？笔者曾经与一位跨国公司中国区总裁探讨过这个问题，我认为他们的市场部干的都是无意义的表面工作，建议他暂停市场部职能3～6个月看看销售到底有无改变，此君只敢悄悄启动了一个针对市场总监的日常工作追踪，最后他承认，市场总监的大部分时间都花在结果难以评估的活动和各种供应商的会议中，没有一个主导全局的思路，也很难说创造了核心价值。
即便在美国，CMO的平均离职时间也不到18个月，这往往是因为对市场部的业绩董事会难以衡量，通常是一开始寄予极高的期待，但不久后又极度的失望。随着电商、社交媒体和大数据分析的兴起，市场部的权利开始转向其他部门，估计未来CMO的离职时间会变得更短，美国业界甚至在谈论市场营销人员将会在大数据市场消失。
以市场为向导的经营理念和华尔街对业绩快速改变的要求曾经成就了市场训的中心地位，但两大因素很快在全球范围内导致市场部的平庸化，并最终将会让市场部在创新主导的企业中失去地位。
一是营销中心主义：大企业的管理理念一度认为，市场部可以通过市场研究建立消费者需求与研发创新之间的桥梁，同时也可以通过市场预测协调生产与供应链。营销背景的高管曾经利用这一理念取得了不少大企业的控制权，并与华尔街合作创造了很多企业的短期繁荣。然而，正如亨利·福特预言的那样，市场研究只能让消费者告诉你他们需要一匹更快的马（而不可能导致汽车的发明）。营销中心主义只会让企业过分迷恋营销技巧而忽视创新研发的根本推动力。对此，乔布斯认为很多企业的衰落正是因为把营销人员看作可以改写经营数字的人，而大部分这种人对产品一窍不通，一旦这些人掌握权力，善于进行产品创新的天才就会离开。正是因为这个判断，乔布斯完全没有在苹果采用传统的市场部设置，而是以他本人为中心实现端到端一体化的市场控制。
二是过度外包：如果说营销中心主义让营销人员变得自大，那么过度外包就让更多的营销人变得智力平庸甚至完全改变了市场部的核心功能。从20世纪50年代开始，以美国为首的西方企业逐步建立了一套以市场研究、品牌战略、广告、公关等领域为核心的外围专业服务系统，这套传统的系统今天在西方面临前所未有的挑战。由于中国历史上本身缺乏专业阶层的独立传统，加之独特的公司政治文化，外包对企业带来的负面效应就显得更加明显。在典型的大企业市场部中，市场部的核心角色早就从创新中心变成了营销服务供应商签约管理中心和内部需要的信息传递中心，经理人员也渐渐把自己追求的目标从创新转向了获得更大的预算决策权，这一体制也未能催生出一个能全面取代企业创新功能的专业服务体系，因为外包的性质决定了大部分专业机构会根据企业的预算需求去决定自己的创新方向，当平庸的经理人员自己的创新点都需要通过购买去实现时，服务供应商只会更多地揣测企业经理人员的意图，很难高于企业经理人员的视野，这种结构形成这个生态系统的低智商循环。
那么，近年国内外市场运作非常成功的企业有什么组织架构和管理特征？一个致力于变革的公司或者是一个创业型公司应该如何实现市场部的职能？如何选拔自己的市场总监？我们在下一篇文章中探讨。
上篇我们讨论了传统企业市场部的存在必要性，那么一个致力于变革的公司或一个创业型的公司应如何实现市场部的职能呢？
市场部有用吗？
——野蛮公司的市场特征
保罗·克鲁格曼在他的《科技帝国的兴衰》中引用了哲学家伊本·赫勒敦关于野蛮部落屡屡战胜开化民族现象的历史思辨：沙漠中的部落成员一定比已定居的开化民族更勇敢、社会凝聚力更强，因此每隔一段时间，他们就会狂飙而至，占领统治者已经变得腐朽自满的土地。然后他们会建立起一个新的朝代，随着时间推移，他们也会同样变得腐朽而自满，最后再被一群新的野蛮部落推翻。
市场部地位在全球的衰落，也是这种大宿命所决定的。
野蛮公司的崛起和野蛮部落的崛起在一开始有很多共同的特征：财力匮乏、生存空间狭小、缺乏人才和盟友，但他们一定有一个卓越的领导并以这个领导为中心建立的高效决策执行体系。与那些位于深宫的贵族相比，野蛮部落的领导一般都成长在战场一线，战争智商和创新战法也容易获得激发。而大帝国的决策模式和大公司是一致的，需要通过外交情报系统收集信息（市场研究）、复杂博弈的廷议（董事会等各种会议）选拔将领、大规模的集结和兵力优势（市场预算）来获得战争的信心……
野蛮部落的成功智慧能给今天的市场部设置带来很多启示，它给创业型公司提供一个学习的方向，这个方向不是那些机构设置完善企业的现在，而是他们的过去，是他们野蛮生长的青少年时代；同时，它也给成熟的企业提供反思危机的角度，就像任何王朝都难以避免最终走向覆灭一样，任何制度设计最终也难以避免一个企业的衰落，“因为他们迟早会落到傻瓜的手里”（巴菲特语）。
那么，野蛮企业的市场运作有什么样的特征？要回答这个问题，我们不妨来研究一下中外企业中野蛮崛起的新势力有哪些共同的特征。
1.不通过市场研究做核心产品决策。卓越的市场天才完全可以不需要在企业里设置传统的市场研究职能，他们可以用极少的样本观察判断出市场的真实需求方向，行业的颠覆者尤其具备这种嗅觉。福特、乔布斯都不认为市场研究能告诉消费者想要什么，消费者为之倾倒的产品只可能在天才魔术师的心中。在国内市场，马云和宗庆后都是这一理念的实践者，在这样一批卓越的野蛮公司中，宝洁模式的市场研究并不是主流，有时连配角都说不上。在今天这个电商、社交媒体和大数据分析的时代，传统的市场研究部可能是首先被变革的部门。
2.一把手对产品和营销的整合控制。野蛮生长的公司一把手一般都是超级产品经理，他们能洞察一个时代消费者的真实需求并设计出让人尖叫的产品，他们从不在产品设计和营销中划出界限，因为这根本就是一件事，在他们领军的公司中，产品的设计理念和传播能够得到完美的整合，根本不会出现传播部门和研发部门彼此的隔阂。
3.一把手不但有长远的战略图景，也有营销细节的把控力。我们听说过乔布斯为一个设计细节反复折腾整个团队的故事。笔者也亲临上海家化的一个产品研讨会，我非常吃惊于其董事长葛文耀对产品设计和包装文字年轻化的具体意见，那些意见竟然能精准地满足在座年轻人的心理特点。这就是这类一把手的特征，一个自信于产品创造过程的领导不可能不去关心营销细节，而一个“只懂战略”不懂产品的领导只能把公司带入空中楼阁。
4.高层对传播渠道的投入极少，对内容的投入极大，产品和企业的独特内容主导传播局面。对内容的建构手笔，如果乔布斯说他是第二，恐怕没有人敢说自己是第一，他是发布会的明星、观众尖叫的对象和媒体故事的来源，铺天盖地的媒体报道让苹果根本无需进行大规模的广告投放，同时代的竞争对手面对他建构的内容高地只能“望预算兴叹”。两件容易让人忽略的事可以看出他在神话级内容建构方面的一贯格局：他曾试图让《白宫风云》的编剧Aaron Soridn为他撰写那个著名的斯坦福大学演讲。另外，他成功说服CNN的董事长、著名作家Walter Isaacson为他写个人传记，此君另外的三本传记是《基辛格》、《富兰克林》和《爱因斯坦》。可以试想，面对如此立体和丰富的内容格局，那些常规广告公司的策划创意对手怎么可能赢得他生活的时代？
5.不用过滤后的经理人员，自我主导核心市场策略。《哈佛商业评论》曾经发表过一个研究，这个研究证明卓越的领导是不需要经验的，具有丰富经验的经理人员往往只会作出跟大多数人一致的平庸决策。这一理论非常容易解释为什么成熟跨国公司的经理人员很难在野蛮生长的公司中发挥作用（乔布斯和马云都对这类经理人员表现出铭心刻骨的失望）。原因很简单，跨国公司的市场人员过度依赖整个系统，尤其依赖各种专业服务供应商提供策略和执行支持，其基本的营销运作模式为“购买+组装”，而这种把市场部当作采购管理中心的做法很难满足那些野蛮部落的企业领袖，在找茬炒掉这些经理人员后，他们往往又倍感孤独，最后不得不亲自操刀自我主导核心市场策略。
当我们关注野蛮公司的市场特征时，我们会发现以上几点并非是彼此孤立的。超越常规市场研究，能洞察出一般研究活动看不到的机会；了解如何把控细节，才可能催生出伟大的产品；知道产品将带来的改变，才知道如何设计营销沟通内容；内容富有魅力，才能压制住强大对手的预算优势；清楚以上的整体图景，才会强势主导传播策略……
福特、乔布斯都不认为市场研究能告诉他们消费者想要什么，消费者为之倾倒的产品只可能在天才魔术师的心中。
或许有人会问，难道大企业的机制不重要吗？我们的思考是：这些非常重要，就像医学一样重要，但再发达的医学技术也只能延缓衰老，这就像早期人类寻求长生不老一样，人们也希望自己创立的企业也能“基业长青”，并为此设立了庞大的组织架构和繁多的管理规则。但就像任何王朝都会走向覆灭一样，任何系统往往也难以避免最终走向平庸，历史展示的优秀企业依然是天才培育的过程和他们的梦想游戏。或许我们今天应该更多关注的不是怎么让一个已经成功的大企业基业长青，而是如何催生出更多的野蛮公司，并让他们在创新的道路上做到极致。