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海尔战略规划是“三个１／３”：１／３的产品国内生产国内销售，１／３的产品国内生产国外销售，１／３的产品海外生产海外销售。
海尔首席执行官张瑞敏的海外开发理念是：要让当地人接受你的产品，首先要让他们认同你的人和你的文化。
生产本土化：中国海尔美国行
１９９９年，正当跨国公司纷纷把制造中心转移到中国的时候，海尔集团宣布在美国的南卡罗来纳州建立美国生产中心。在人们的一片质疑声中，３年过去了，海尔实现了全球销售收入８７亿美元，在美国的销售收入也突破２亿美元。
１９９９年，中国白色家电业处于内外交困的时期，海尔为了保持自己的“霸主”地位，在竞争策略上必须进行调整。降价，显然是海尔极力想要避免的，所以海尔要想在家电市场的混战中杀出一条血路就必须另辟蹊径———不打价格战，谋求向海外扩展。
海尔的国际化实际上是分了两条道路，一条是到劳动力成本低、需求大的低端消费市场设立生产车间，比如建在印尼、墨西哥的制造工厂，这是符合生产比较优势原理的。这种生产布局实际上占到了海尔国际化很大的比重。在低端市 场上的生产投资，海尔想赚的是“利润”；
界知名品牌云集的高端消费市场投资建
厂，主要体现在海尔开发美国和欧洲市场的策略上。劳动力成本、市场占有率和利润这时候在海尔眼里并不是特别重要，这些市场更吸引海尔的是用投资设厂方式所能产生的“广告”效应、对品牌的提升作用，简而言之，海尔在美国和欧洲市场投资建厂，想赚“名声”多于“利润”。
海尔１９９９年做出到美国投资建厂的决策后，引起巨大争议的原因主要有两个：美国当地的人工费用相当高，是中国劳动力价格的１０倍；美国家电市场饱和，惠尔浦、ＧＥ、美泰格三大品牌占据了美国９０％的家电市场，要想“虎口夺食”谈何容易！
其实海尔在美国建厂生产的成本远比外界想象的低。虽然美国的人工价格１０倍于中国劳动力价格，但是美国各州的工资水平差异很大，海尔选择的南卡
罗来纳州是全美劳动力最便宜的地区，比全美平均水平低２０％左右。
海尔选择南卡罗来纳州作为美国生产中心，另一个吸引它的因素是在当地投资建厂后，政府会给予巨大的税收优惠和政策支持。其中主要包括为期５年的雇工工资税抵减优惠、房地产税减免优惠，以及８４万美元的销售税减免和南卡罗来纳州政府专为创造就业机会的外国企业投资提供的优惠政策。这些税收减免和鼓励投资的政策也大幅降低了海尔在美国生产所要面对的高成本。
１９９９年海尔在美国投资２４００万美元建厂，实际上只引进了３条生产小型冰箱的生产线。３条生产线的技术都是国内早已成熟甚至已经淘汰的技术，海尔只是针对美国冰箱市场上目标顾客的需要在工业设计上稍有改变，比如将双门冰箱改成单门冰箱，产品的技术含量和创新含量十分低。而且简单的产品生产线，对设备的要求、技术开发费用的投入和员工的再培训费用都很低，再加上海尔选择在小镇“坎姆登”这样一个非中心城市建立自己的生产中心，地价不贵，所以海尔在美国建厂的固定成本并不高。
至于运营和营销费用，由于海尔在选择市场切人产品和切入战略时充分考虑了竞争对手的反应和目标客户的选取，从而在避免了价格战的同时也避免了高额的广告投入。几乎没有任何技术要求的单门带锁冰柜和带写字台的小容积冰箱被海尔当作美国市场的开路先锋，节约了制造费用，同时也回避了同美国家电巨头进行激烈的市场竞争。海尔特意避开惠尔浦和ＧＥ市场称雄的高端家电，将自己科技含量高的“拳头”产品留在国内市场，低
姿态地致力于开发大家电企业忽视的低端市场（１００到５００美元之间的小容积冰箱），产品定价比ＧＥ同类产品低几十美元左右，靠规模生产和国内输出品的成本优势占领这些利润低消费容量有限的市场，通过研究目标客户群的特殊需求来维持甚至创造忠诚的顾客。这样海尔避免了与原来市场上国际知名品牌进行正面“消耗战”的局面，能专注于产品的开发和服务的提高。
海尔产品专门针对那些被大型家电制造商忽略了的消费要求：海尔带锁冰箱是专为那些想要拥有私人冰柜的住校学生推出的；酒店需要除霜能力强的客房用冰箱，海尔就开发相应产品。海尔积极寻找市场盲点来安排自己的产品，这在营销上也节省了一大笔开支，市场推广的费用可以省下来，因为这些个性化的产品面对的目标客户群非常集中，可以“集中火力”地进行营销活动。所以海尔在美国的广告投入非常低，这与其它家电企业在美国都拥有专属广告公司的做法大相径庭。
海尔到美国建立生产基地，其经济效益主要来自于伴随这项投资而来的“品牌溢价”和产品出口拉动效应在全球范围尤其是在中国市场上的传递。
“海尔”品牌在１９９９年以前全国范围的知名度只处于中等水平，１９９９年海尔开始实行国际化道路，在美国投资建厂使“海尔”的品牌价格一下跃升至２６５亿元。随着海尔欧美市场的开拓，２０００年海尔的品牌价值被评估为３３０亿元，首次荣登中国十大知名品牌榜。去年海尔品牌无形资产价值更是增加到创纪录的４３６亿元。近三年来，海尔品牌价值的大幅增长恰好与海尔美国市场的开拓同步，这不能不说海尔在美建厂除了给海尔带来利润外，还带来了巨大的无形收益———品牌和企业形象的提升。这是海尔连续１２年雄踞家电业龙头地位的重要保证。
管理本土化：全球海尔是一家
在海尔总部的院子里，有一片合欢林，是由青草、树木和流水组成的一幅世界地图。海尔每在国外建一家工厂，或是成立一个贸易公司，都会和当地公司的人在他们国家所在的位置上共同种植一棵合欢树，以示“合欢双赢”之意。海尔在海外市场拓展出的每一步，这片合欢林都可见证。海尔首席执行官张瑞敏开发海外市场的观念就是：要让当地人接受你的产品，首先要让他们认同你的人和你的文化。
这是一个美国人欢庆圣诞夜的聚会，可在会场正中却悬挂着一面鲜艳的五星红旗，悬挂这面红旗的人是海尔南卡罗来纳工厂的员工丹尼。丹尼说：“我们今天晚上的活动很特别。因为海尔是一个中国公司，我想找点有代表性的东西表达我的心情。所以就搬出大百科全书看中国国旗到底什么样。之后，我请人为我做了这面旗子。这面旗子太能代表中国啦。”
在美国南卡工厂里，一共有２００多名员工，除了总裁和财务主管两个人是 从青岛海尔派来的之外，其余员工全部是美国人。海尔分布在全球１３家工厂中共有８０３名这样的海尔管理人员。海尔美国南卡工厂总裁张金民这样说：“因为我们公司目前处在发展阶段，新来的人比较多，由于我们在当地影响越来越大，也吸引了很多包括竞争对手在内的一些非常好的管理人才。因为我们现在处在发展期，所以我们需要很多的优秀员工、优秀的管理人员到我们公司来工作。”
张瑞敏说，其实我们很难真正派出这么些人去。而且我也看过中国很多大公司派到国外的人去建的公司，也看到一些日本、韩国在海外建的公司。派自己人出去建公司，最后的效果都不是怎么太好，因为这些人很难融入到当地的国家去。所以我们一开始就采取了本土化的措施，这样也解决了人才不足的问题。
海尔的美国南卡工厂的员工习惯于一边听收音机，一边工作。海尔管理人员遇到了用什么企业文化整合这支队伍的难题。海尔集团实行优胜劣汰制度，每个月都会有优劣考评。最初海尔美洲事业部部长刁云峰跟麦克讲这个问题的时候，麦克觉得这是一个非常可笑的东西，他说：员工会觉得这是对他的一种侮辱。那么变换一种做法，最劣的那部分去掉，我们先从最优开始。
６ｓ的ｓ是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全６项工作的头一个字母。６ｓ是海尔本部实行多年的“日事日毕，日清日高”管理办法的主要内容。每天工作表现不佳的员工要站在６ｓ大脚印上反省自己的不足。
这样一套在海尔本部行之有效的办
法在美国却遇到了法律和文化上的困难。美国的员工根本不愿意站在什么大脚印上充当“反面教员”。６ｓ班前会这种富有特色的海尔管理方法在漂洋过海后开始了它的本土化过程。于是“负激励”变成了“正激励”，争强好胜的欧美员工们，很乐意站在大脚印上介绍自己的工作经验。当站在大脚印上的演讲者越来越多后，车间里的烟头和收音机也逐渐消失了踪影。
６ｓ班前会在所有海尔海外工厂每天都必须召集一次，工作表现优异的员工要站在６ｓ大脚印前面向同事们介绍经验。一名海尔美国南卡工厂女工感喟：“今天站到这个地方我非常激动。我注意保持安全、卫生、质量，在这方面我尽了最大的努力。对我的表扬是工厂对我工作的认可，我非常高兴。在今后的日子里我会继续努力，为海尔贡献我的力量。” ６ｓ班前会的欧美做法很快又传回了海尔本部。现在每天站在青岛６ｓ脚印上的也是表现优异的员工了。
海尔文化的主要内容就这样经过了移植、改造、再移植、再改造的过程。在不同文化的熔炉中，海尔文化的内涵得到了极大的丰富。在海尔，每年都会有很多海外员工到总部进行培训，海尔管理层和员工可以坐在一起讨论问题，没有性别歧视，大家都像朋友一样相处。这样很好，可以激励大家相互做好工作。
海尔的海外员工现在都很乐意遵循海尔文化提供的行为准则。比如，以员工名字命名的创新工作方式、车间看板上员工家人的温馨照片，甚至海尔本部员工用漫画、标语等表达意见的习惯，也得到了海尔海外员工的喜爱。
海尔文化在本土化过程中也保留了很多海尔文化的精髓，但是有很多手段和方式都改变了。美国公司把海尔公司那种激励的内容拿过去了，但是手段改变了。张瑞敏说，我们这就是有表扬有批评，但是在美国这个批评不能要，这会引发很多的法律问题。但是表扬可以使用。我虽然表扬这个人，那个人我没有批评，但实际上也是一种批评。
据中央电视台驻美国记者王宇航介绍：海尔在美国的工厂位于南卡罗来纳州，占地６００亩，是海尔目前最大的海外生产基地。我们曾经去这个工厂采访，这个工厂看起来完全是一个美国的企业。
所有的员工除了总部派去的总经理和两名技术人员之外，都是美国人。工厂的管理虽然体现的是美国企业的风格，但也融人了一系列独特的海尔管理模式。比方说海尔的班前会制度、６ｓ大脚印、评选优秀海尔员工等等。美国员工说，这些新颖的管理模式，新奇而有活力。同时海尔还力图将东方人特有的人情味和亲和力融入到企业的管理中。比方说，如果员工过生日，管理人员就会送上鲜花和贺卡；员工因为表现突出而受到奖励，全家人的照片都会挂到车间的墙上；员工生病了，管理人员会带上礼物去医院探望。
海尔用东方人特有的人情味和亲和力打破了不同民族和语言的障碍，海尔文化在最细微处得到了融合。张瑞敏视察美国南卡工厂离开时，南卡的美国员工在送给张瑞敏的贺卡上写着：“中国海尔和美国海尔是一家人，我们共同关怀和照顾这个海尔大家庭。”海尔文化的精髓就这样不断被不同肤色和不同价值观的人们所接受。
设计本土化：赢得当地消费者认同
一个产品能否被市场接受，最核心的环节在于设计。海尔国际化战略的第 一步就是设计本土化。九十年代初，海尔首席执行官张瑞敏在考察孟加拉国市场的时候，发现一直雄霸当地市场的美国家电产品的市场销售额持续下降，原因主要是产品型号单一、样式陈旧，得不到当地消费者的认同。他意识到海尔必须选择一个最适应当地消费者习惯的产品作为切入点，在此基础上再以本地化设计的方式，将其它海尔产品源源不断地引入当地市场。
在２００１年２月２７日的德国柏林国际家电展览会上，海尔展示了５８个系列，２１８个型号的产品，吸引了大批的参观者。这些产品都是海尔专门为海外市场量身订做的。但是在１９９７年，海尔第一次参加德国科隆国际家电博览会时，在１００平方米的展区里，海尔只展示了几个品种的产品。同时参展的ＧＥ、惠而浦等
国际知名家电企业，不仅占据了五、六百平方米的大型展区，而且展出了大量设计独特、样式各异的家电产品。那一次的经历，让海尔认识到，国际化要从最基础的产品设计开始，于是，海尔决定尝试本土化设计。
米罗就是在这个时候出现的一名法国设计师。米罗在巴黎有一家独立的设计公司，２０多年家电产品设计的从业经历，使米罗对于整个欧洲的市场需求了如指掌，他所设计的产品都是以最大限度满足消费者的口味为前提的，最重要的一点就是设计思路不能犯错误。欧洲市场和亚洲市场有很大区别，首先用户的需求就不一样，欧洲又有好多国家，他们的需求也不一样。因此作为一名欧洲的设计师，他的优势就是能够在这个市
场上最先了解到市场的需求，然后设计适合市场需求的产品，帮助海尔开拓欧洲市场。这一切都不是中国设计师能够做到的。
在海尔看来难以捉摸的海外市场，经由像米罗这样熟知本土需求人士的设计，一款款样式各异的海尔产品便逐一亮相了。
现在海尔已经专门为海外市场设计了几百种产品。这些产品的大多数都融合了海尔海外设计中心的智慧。从１９９７年开始，海尔在世界各地寻求可以合作的家电产品设计工作室，由海尔控股，双方以利益共享的合资方式组建设计中心。目前这样的海尔设计中心在全球共有１８个，广泛分布在美国、英国、法国、日本等国家，同时还配备有几百名本土的专业设计师。
海尔分布全球的设计师们每天都在设法满足一个个富有挑战性的消费需求，随着海尔产品市场拓展到１００多个国家，海尔在设计本土化实践中已经锤炼出一种融合多元文化内涵的设计能力，这种能力成为海尔企业核心竞争力的重要内容。
１９９６年，海尔在印度尼西亚设立第一家海外工厂，到２００１年，海尔已经在全球设立１３家工厂。这些工厂每年生产上百种产品，这些产品的大部分在当地销售。张瑞敏说，从市场竞争激烈程度来讲，最难的地方就是欧洲和美国，而且欧洲为之最。因为美国虽然竞争也非常激
烈，但是它市场非常大，你开拓了之后，它的容量是很大的。但是欧洲市场容量就不是太大，而且欧洲的家电生产商非常多，在那里挤是比较困难的。
品牌本土化：从“海尔中国造”到“海尔世界造”
世界跨国公司大多选择到劳力成本
低廉的地区开设工厂。１９９９年，当海尔在美国南卡罗来纳州投资开设一家工厂时，《中国企业家》杂志驻美记者立即对海尔的做法提出质疑：舍弃国内劳动力成本低廉的优势，到人力成本昂贵、市场饱和的欧美投资建厂，海尔是否明智？张瑞敏表示，加入世贸组织以后，我认为非关税贸易壁垒会加强，也就是说随时会提高它的技术标准。美国每两年提高一次家电的能耗标准，如果你不在那里建厂，你很难跟上它的要求。到那时候光凭出口，光凭你的廉价劳动力，已经不可能是优势了。所以我们也可以说和他们的思路在某种程度上是一致的，他们已经在这些地方（当地）布局完了，到中国来，我们等于是先在中国比较有优势，或者是已经布局完了，我们现在要到国外去。也就是说将来大家都是一样，全都是经济的全球化，在全球市场上你在这个地方有点，我也有点，大家共同在一个地方进行竞争。
一些美国零售商曾经因为海尔是国外进口商品，在售后服务和零部件供应等方面都比本土产品麻烦，而不愿意销售海尔的产品，直到印有“美国制造”字样的海尔产品一批批运出美国南卡工厂的时候，美国的零售商们才不把海尔当作外来产品看待。
理查是纽约连锁店老板，他说，对于品牌的认识上我们是有要求的。海尔品牌现在已经达到了在美国本土生产和销售，是一个美国品牌了，因此越来越多的消费者知道了海尔。我们向顾客推荐海尔，一旦他们购买了，发现海尔的确有着优良的品质，那么他们就会向更多的朋友推荐海尔，这样我们的生意也就好做了。
对美国消费者来说，在选择同样性能和价格的商品的时候，“美国制造”这个标签往往是决定他们取舍的微妙因素，这就是本土品牌的价值。
美国消费者这样说：我的很多朋友都拥有海尔的一些产品，因此我在购买前并不需做太多的市场调查，我相信他们。当我看到海尔美国生产的标签时，我还以为它只是美国一个新的品牌，后来才知道海尔是来自中国的一个品牌，
但是它无论在质量和样式上都很不错。
海尔目前在国外的本土制造能力已经达到了年产百万台冰箱。从“海尔中国造”到“海尔世界造”，海尔品牌无论从质量、信誉、售后服务等方面，已经改变了人们对中国制造产品质差价廉的印象。
营销本土化：网罗海外 本土经销商原有的营销网络
海尔本土化策略另一个重要环节是营销的本土化。海尔用了４年多的时间建立了本土化的营销网络，共有４万多个营销网点和３００多名经理人。这些经理人每年都举行年会，从青岛到意大利，再到纽约，海尔全球经理人年会已经成了每年经销商交流和总结营销经验的聚会。交流非常重要，这样可以了解同行和业界的情况，可以了解市场和技术发展的状况，可以互相借鉴、了解对方的意向。
在中国国内，海尔用了十多年的时间，独立建起了一整套非常严密完整的营销网络。在海外，海尔则采取了合资合作的方式，利用海外本土经销商原有的营销网络来销售海尔产品。
亚默瑞先生是海尔欧洲贸易公司的总裁，曾经担任过飞利浦白电和梅洛尼的销售总负责，具有４０年销售家电的经验。亚默瑞就是海尔全球经销商之一。２００１年海尔欧洲贸易公司成立后，亚默瑞任总裁。“一开始确实不太容易让人相信中国产品，但是我们首先必须要让进口商、分销商和零售商这些人相信和接受海尔的产品。由于我已经在欧洲市场上做了很多年，所以他们都很相信我。我在提供某个新产品的时候，他们也就相信其质量和信誉是可靠的，产品一旦进入市场就好办了。
２００１年，由亚默瑞领导的海尔欧洲贸易公司完成了１．５亿美元的销售额，全球３０００名经销商完成了７．３亿美元的销售额。海尔全球营销网络已经形成。
国际市场的营销实践中流行着一句话：宁愿要一个第一流的经销商，第二流的市场，也不要第一流的市场，第二流的
经销商。海尔找到了很好的经销商，并且也已经取得了非常好的业绩。
本土化制造有时候不仅仅是产地的变化，还意味着许多的商业机会。但与此同时，一些在本土创造了奇迹的企业文化走出去后因为水土不服只能铩羽而归，而海尔国际化的过程，可以说就是本土化的过程。当然，本土化的成功也就意味着在国际化战略推进中消弭了最大的障碍。
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