中国企业如何应用阿米巴模式，本文主要内容关键词为：阿米巴论文,中国企业论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
亚当·斯密发现了市场交易中“看不见的手”，指出“看不见的手”在无形中引导着市场中资源的配置和流动，协调着市场交易主体的行为。工业革命以来，大量生产与大量分销于单一公司内的结合为现代工商企业的诞生创造了条件。基于此，钱德勒提出，“现代工商企业在协调经济活动和分配资源方面已取代了亚当·斯密的所谓市场力量的无形的手”。“看不见的手”（市场协调）和“看得见的手”（管理协调）长期以来被视为互为取代的协调方式。前者对应市场法则，基于价格信号，应用于市场交易；后者对应管理法则，基于管理权威，适用于企业管理。 近年来，一种新的“中和”了市场协调与管理协调的经营管理方式——“阿米巴”模式，帮助众多企业降低成本，提高收益，快速响应市场，建立竞争优势。“中和”是矛盾管理的精髓，就是指恰如其分地把握矛盾，不走极端，将矛盾的两个方面配合起来，从而产生协同作用。阿米巴模式的本质是市场协调与管理协调中和的过程，即将市场协调方式导入企业内部，使之与管理协调方式共存，并产生协同作用的过程。典型的案例包括：京瓷企业群的崛起，KDDI的持续成功，日航的绝地重生，中国新兴际华集团的逆势增长，等等。 中和了市场协调与管理协调的阿米巴经营模式给企业创造竞争优势的路径主要在以下两个层面： 1.经营层面——传递市场信息，强化市场意识。市场机制的导入，迫使企业内部价值链各环节以更低的成本、更高的质量、更多的创新和更快的速度完成各自的任务，否则内部的“顾客”会首先拒绝自己。外部市场竞争焦点和竞争规则能够完美地投射到企业内部的各个角落，并促使企业改进或变革，从而使得企业与外部市场保持高水平的联动。 2.管理层面——降低协调成本，激活员工潜力，培养领导人才。由于内部经营的交易化，看不见的手会进行自动的分配和调节，管理者无需时刻关注经营层面的各种细节，而将更多的时间和精力投入于战略层面的思考和对模块组织的协调上。此外，员工真正参与到经营管理过程中来，他们对自己所在的细分经营主体以及企业整体的绩效负责，制定战略战术，采取行动，不断改进，有利于克服“个性与组织”的矛盾，而真正地完成“自我实现”。同时，优秀的员工被选拔为各模块组织的领导人，他们从最小的阿米巴做起，在经营管理实战中不断积累起经验和教训，从而逐步晋升为更高一级阿米巴的领导者，为整个组织的发展承担更多的责任。 我国企业“中和”市场协调和管理协调是有一定优势的，传统的阴阳协调观以及矛盾对立统一的思想是中国文化的重要元素。但是中国企业学习、借鉴阿米巴模式仍然有以下几点需要注意： 1.应用时机的选择 市场协调与管理协调都会产生一定的交易成本，将市场协调导入企业内部时需权衡两者交易成本的大小。当企业规模扩大至一定程度，员工创业激情开始消退，内部信息沟通有一定障碍，对外部环境的变化反应变慢，创新与变革的动力下降时，意味着企业内部的管理成本已经很高了，“大企业病”的症状开始出现，管理协调对员工的激励效用有限，此时可以导入“高能激励”的市场协调方式，让员工承担起经营管理的责任。 稻盛和夫于1964年（京瓷公司成立5年后）创立了阿米巴经营模式，目的就是保持公司的发展活力。中国企业在应用阿米巴模式之前需要审视自身的经营管理状态，处于初创期、规模较小、管理较为粗放的小企业不适合阿米巴经营，而内部基本管理制度和基础设施比较健全的大中型、较成熟的企业可以尝试阿米巴经营。 2.信息收集与反馈机制 阿米巴经营的一个重要特征就是“经营变得玻璃般透明”，各阿米巴必须能够快速、准确、完备地收集和统计各种各样的经营信息，并在第二天开工之前反馈给阿米巴内部的成员。同时，要确保经营数据能够及时上传至总部，让公司管理层确切地了解经营现场的动态信息。因此，阿米巴内部出色的数据收集与共享机制，以及阿米巴与上级部门直至公司管理层的垂直链上的信息反馈是应用阿米巴模式的重要条件。我国的新兴际华集团在推行阿米巴经营中就深深地意识到这一点，下大力气建立起一套先进的信息系统。 3.管理权威的基础作用 将市场协调方式导入企业内部，并与管理协调中和的过程中，管理协调仍然起着基础性、根本性的作用。虽然经营层面的事务基本由“看不见的手”进行分配和调节，但是，各模块组织（阿米巴）的划分与动态整合、经营发展目标的确立、“界面联系规则”的制定以及对模块组织之间利益冲突的协调与仲裁，均需要发挥管理协调的重要作用；同样的，阿米巴组织作为一个独立核算自主经营的单位，其内部也需要大量的计划、组织、指挥、协调、控制，否则企业就变成了一个集市，而各阿米巴就变成了集市上相互交易的小摊贩。因此，在实施阿米巴经营的企业内部，管理协调仍然是主导性的协调方式。而管理协调发挥作用的前提在于管理权威，若没有管理权威，企业高层就无法确保公司整体战略得到贯彻落实，就无法作为公信力的代表给各阿米巴配置资源，也无法进行利益冲突的调解和最终的仲裁。那么管理权威来源于什么？管理权威的来源并非管理层级中的职务，而在于管理者的有效性——阿米巴领导人的能力和素质，以及更根本的企业哲学。“京瓷哲学”与阿米巴经营一道被誉为京瓷集团的两大支柱，“作为人，何谓正确”这一根本的经营哲学已嵌入到企业员工的思考和行动当中。京瓷员工成为“企业家族”的成员，员工和企业结成了事业共同体和命运共同体的关系。因此，在阿米巴之间有利益冲突时，京瓷哲学发挥出了重要的协调功能。京瓷集团各阿米巴依循“作为人，何谓正确”的行事标准，在商议定价的过程中能够跳出自己的小集体，考虑到公司整体的利益，所以各阿米巴之间的利益冲突大多能够及时化解；当他们确实难以达成一致，争执升级时，“企业家族”中的长辈，也就是更高级别的领导人同样本着“共同体”的信念，依据自身丰富的经营经验，兼顾阿米巴和公司整体的发展，公平、公正地做出判断，从而真正说服下属。 4.组织二元能力的塑造和动态提高 组织二元能力是指组织能够同时追求矛盾的战略目标或执行相互竞争的战略行为的能力，从本质上讲是企业的一种“对立统一”的组织能力，其塑造和培育需从组织结构、组织情境、领导者等不同要素着手，并在长期的经营管理过程中实现优化和动态提高。阿米巴模式是一种经营方式，其具体的做法和措施很容易模仿，但任何的经营方式都需要通过流程予以固化，通过组织能力予以支撑。 中国企业在学习和应用该模式的过程中，应当从组织结构的重新设计、组织情境的重新塑造和领导者作用的充分发挥等方面扎扎实实地培养和提高企业中和市场、管理两种协调方式所需的组织二元能力，否则会变成形似而神不似，企业内部导入市场机制后反而容易出现更多的冲突和混乱。正如稻盛和夫所说，阿米巴模式绝不是让经营管理变得轻松而产出卓越绩效的捷径，恰恰相反，该模式的应用需要企业经营者持之以恒的努力。 首先，在组织结构上，需要有效地划分自主经营单位。在保证公司整体战略和政策得到充分贯彻落实的前提下做出最大效率地分解，同时，还需对自主经营单位进行动态管理，及时地分裂或合并阿米巴。 其次，通过文化建设与绩效考核相配套的方式，促使企业内部情境发生改变。中日两国企业的组织情境有较大差异，中国企业在实施阿米巴模式的过程中需要引起重视的一点就是“中国情境”。由于日本特殊的历史进程和社会文化的传统，日本企业普遍实行了终身雇佣制和年功序列制，企业内部很容易形成“宗族”文化，即企业就像一个大的宗族，员工都是大家庭中的一员，因此企业哲学较容易被全体成员接受和遵守，各阿米巴的员工也较容易跳出小集体的得失而顾及企业的整体利益和发展战略。 相比而言，中国的市场经济发展仅仅30年，还有很多不成熟的地方。在市场经济体制下，个体虽然被激活，但在追求利益最大化的过程中极容易出现违法和违规现象。同样地，随着市场协调方式导入企业内部，各阿米巴容易过度追求自身利益而忽略企业整体的存在，做出短视行为，导致利益冲突而使得企业的价值创造过程被迫中止。从竞合的视角看，日本企业内部合作多于竞争，因此导入市场机制恰好能有效地促进竞争；而中国企业内部恰恰相反，有效分工之后往往难以进行有效协同。为此，我国企业在实施阿米巴经营过程中可能需要重新塑造一个利己和利他得到平衡、竞争与合作得到平衡、关心企业整体发展、注重配合协作精神的组织情境——可以更多地宣扬一种合作文化，强调为他人做贡献，同时可以将“对其他阿米巴的贡献”、“对整体利益的贡献”等指标纳入考核体系，促成企业内部的变革，从而让企业内部的一个个员工能围绕着共同的目标而努力，互相学习，密切协作，在自主经营的过程中较好地平衡利己与利他，兼顾好局部利益与整体利益、短期利益与长期利益。 第三，需建立一支品德出众、经验丰富的领导干部队伍，并充分有效地履行其职责。在实施阿米巴经营过程中，无论是对于阿米巴的划分与整合，还是制定和落实公司的整体发展战略，还是对于经营过程利益冲突的调解与仲裁，各级领导者的作用至关重要，激活各级领导干部是我国企业成功实施阿米巴经营的重要保障。简言之，我国企业在学习和应用阿米巴模式过程中，不仅关注到实际的做法，还要踏踏实实地提升组织的核心能力（二元能力），不断学习、调整、变革、优化，以扎实的组织能力来支撑阿米巴模式的运营，从而有效地中和市场协调方式与管理协调方式，让二者产生协同作用。