对下一代TQM构建框架的思考，本文主要内容关键词为：框架论文,TQM论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1.TQM的历史贡献
以往的TQM就其特征来说，它是在高速经济增长期，是为确保工业产品的质量所确立的一种管理技术的理念和方法论，充实了制造过程的管理技术以及产品质量的保证技术。日本从20世纪60年代开始推进全面质量管理，80年代又提出质量立国论，使得日本在战后经30多年的努力一举成为制造大国。这种以质量为武器、以人为中心的质量经营确保了日本工业产品的竞争力，继而成为世界经济大国。70年代，炼钢工业以其大型高炉和电脑控制为武器，给美国的钢铁产业巨大冲击，接着，又以低燃耗、高度的可靠性、高品位为标志，打进美国的汽车市场，再接着家电产品，半导体以其压倒性的高质量、可靠性、合理的价格席卷世界市场。日本制造等于高质量。其之所以获得成功，是因为日本制造符合了时代的要求，这个曾经的时代是工业产品大众化，消费需求旺盛，产品供不应求，经济高度发展的时代，在这个时代的经营环境中，产品质量成为竞争的最大优势。而要设计出符合顾客要求的产品，按要求稳定地生产优质廉价的工业产品，就必须在工业产品的策划、开发、设计、生产、销售和服务过程中，建立和运营能够最大限度地理解顾客的需求构造，熟知为实现需求的必要技术根据，充分考虑产品的功能、性能、可靠性、安全性和操作性等，设计合理的产品，考虑质量、生产能力、成本、实施工程设计，实现稳定的制造工程，不断提供符合顾客需求的产品的质量经营体系。全面质量管理就是能够指导企业适应市场、顾客要求，提供符合以质量为本的、满足顾客要求、优质廉价的产品，同时能确保组织获利的质量思想和方法论。从以往的实践来看，全面质量管理的8大原则，成为质量管理的哲学思想和质量管理知识体系的理论基础，统计技术等多种技术手段也成为企业实践全面质量管理的最重要和行之有效的技术手段。在此基础上，后来陆续登场的ISO9000的贯标，六西格玛，卓越绩效等更加丰富了全面质量管理的内涵。因此可以说，TQM对提供高质量的工业产品的实践活动起到了极其成功的有力保障作用。TQM的生命力依然旺盛，在新的经营环境下，TQM依然可以得到发扬光大。
2.关于构建下一代TQM的背景
以往的TQM在关注产品质量，提供管理技术及其理念和方法论上，发挥了极其重要的作用，说其是里程碑的作用也完全不为过，至少就目前而言，作为质量管理的思想依然有着不可替代的作用。但时代毕竟发生了极其深刻的变化，经济全球化带来的变革，使得国与国之间的关系更为紧密，产品质量事实上已经形成世界范围的价值链，一个最终产品，其设计可能在一个国家，其原料采购或零部件加工又会发生在另外一个国家，整体组装有可能是在一个或几个国家间进行，而产品的销售和服务可能是在更多的国家间展开。因此就质量而言，很难说只是体现在一个环节上，而是在全球背景下体现在从产品设计、开发到销售诸多的环节上。因此，质量管理形成了一个国际间的合作关系。而作为使用产品的顾客，其层次和需求也发生了变化，在产品形成的各个环节上，诞生了一大批新的顾客，这种顾客的成分包括消费者，同时也包括产品不同阶段的使用者，有时在一个中间环节上的顾客，同时扮演了产品提供和使用两个截然不同的角色。比如对一个产品零部件的加工方，对委托方来说，它是一个提供加工的厂方；而相对于产品的运输方来说，它又是运输公司的客户。这个过程的质量控制需要国际间的合作。这种国际化、全球化还呈现着加速度的变化，这种变化必然要求我们现有的质量管理体系必须能应对这种变化。此外，TQM在成长的过程中，一方面被分离，另一方面也在整合其他管理理念，包括技术和手段。各种学科的相互交叉成为一种趋势，TQM也将随之更加丰富。再则，企业面临经营环境的深刻变化，特别是类似金融危机这样的影响，企业要积极地面对这些变化，不仅仅要关注产品的实物质量，更要从实现顾客价值上寻找新的途径，才能在日趋激烈的竞争市场上，获得生存和发展。这种激剧的变化必然带来生产方式的变化，企业的营销方式也随之变化，把握顾客需求的变化以及变化趋势，适时地调整企业战略，就成为企业的任务。TQM作为一种管理理论，如何为企业提升竞争力，以保持持续发展做出新的贡献，是使用者必须面对的问题，同时TQM本身的发展也就成为一个不可回避的课题。
3.下一代TQM的形成路径
时代进入了高度发达的经济社会阶段，经营环境发生了根本的变化，工业产品的大量生产，大量消费的时代结束了，顾客的需求和对需求的认识发生了质的改变，信息技术、物流技术的发展使得消费方式乃至生活方式发生了巨变，特别是因特网的高速发展以及被广泛利用，信息得到了最快捷的传递。顾客对产品/服务以及其功能和质量的理解也与以往不同，对产品/服务的需求呈多样化、复杂化、个性化的态势。也就是说一个产品或服务已经很难满足一组客户的需求。对某些产品来说，大量生产意味着库存积压，而小批量、多品种、富有个性则更可能获得市场的青睐：产品的价值也不完全是产品的实物质量，其具备的多功能，外观式样，颜色，时尚等新概念被市场催生，成为价值的要素；消费者的喜新厌旧，也使产品的升级换代加速，产品的生命周期越来越短。产品实物质量已经不是消费者需求的唯一，因此，在一个高度发达的经济社会里，对于从事经营的组织来说，如何提高对市场需求的敏锐的感知能力，对顾客需求的把握和认识、开发和引导，密切关注相关产业和相同产业的发展，把握竞争优势，稳固市场份额和组织及其产品、服务的信用度，即把一个被扩大/深化的质量置于经营方式的中心，建立以顾客为中心的顾客价值创造管理体系，兴许是一个正确的选择。
相对于以往的高速经济增长期的“质量时代”，成熟经济时代呼唤一个与时俱进的“新质量时代”。与此对应的TQM应该更加关注对企业可持续发展的贡献，以应对经营环境变化，使其融入企业经营的生命体，充分得到企业经营者和员工的响应和理解，得到更通俗、更简易、更有效的使用，关注价值链的上流，包括策划、开发、设计阶段的质量，更多地利用相关的成熟技术，更多地承载企业与顾客，企业与利益相关方，企业与社会的关联等。当然，我们也应该看到，与其他任何一门管理科学一样，TQM不可能是一剂灵丹妙药，它本身不承载“包治百病”责任，重要的是，企业如何根据其本身的实际和特征，灵活并创造性地使用才是关键。也就是企业根据TQM的思想和方法，全面或部分的选择、或完善、打造完全属于自己的全面质量管理体系。
以下几个路径，可以形成一个未来TQM的基本框架。
(1)对TQM 注入新的概念和方法论
未来的TQM其核心是能对应经营环境的变化保持其竞争优势，实现可持续的发展。组织所提供的产品/服务的价值能使顾客以及其他利益相关方和社会满意，通过有效和高效地持续改进组织的综合绩效，在组织内部建立能快速反映顾客需求、市场导向、竞争对手的信息以及综合协调的体制，不断地创造更高的顾客价值。
学习，创新，改进，组织形象，战略，可持续发展，愿景，经营理念，合作伙伴，双赢，融合，责任，顾客价值，顾客忠诚，核心产品，核心竞争力，产品生命周期，顾客生涯，成本等概念要有新的补充或注解。原有的八大管理原则也要补充新的理念，以下几个理念或许可以选择。例如，创造顾客价值，履行社会责任，重视资源及其循环使用(或创造绿色产品)，核心竞争力创造，过程优化和整体优化，学习和重视人的作用，对危机和机遇的敏锐性。
(2)管理技术与相关技术，管理学科与经营学科的完善和融合。
对一个组织来说，要长期保持核心竞争力和可持续发展，依托一项技术或一门学科来完成业绩改善，是不容易的。因为任何一门技术和学科都有局限性，而且从体质上来说，企业不可能是一致的，既然企业之间存在差异，学科和技术本身也存在差异，因此在运用的过程中就可能变异为破坏力，给企业带来风险或阻力，此外，企业的经营者也风格迥异。既然一个组织的发展与更多的要素相关，那就不可能通过一项或几项技术、或一门或几门学科来支持其全部工作过程。
通常情况下，企业可以把TQM作为管理的一条主线，然后根据企业的实际，包括对TQM的理解程度，对其进行适当的取舍，和适时地补充、完善。可以根据需要采用其他适宜的、有效的技术手段和学科的哲学思想和理念，形成比较符合企业实际的管理体系。因此应该提倡与其他技术和学科的交叉使用，而重点是在融合，包括技术与技术的融合，学科与学科之间的融合，学科与技术的融合，学科、技术与企业和人、物、环境的融合。
(3)把顾客价值放在整个产业链上
相对于把质量控制放在过程中的思想，未来的TQM应该把实现顾客价值放在包括企业内部和企业外部的两个价值链上。这两个链构成了产品实现或顾客价值实现的产业链，从企业内部来说，是一个从策划、开发、设计、生产、销售、售后服务的价值链，以往的TQM比较重视的是产品的生产，即在生产过程中的产品质量管理。实践表明，实现顾客价值，不能仅限于生产过程；即便是产品价值的保证也不能仅仅限于产品的生产阶段，因为过程中的每一个环节都有可能影响产品价值和顾客价值的实现。此外，在全球化的背景下，一个产品的形成或顾客价值的形成，可能要通过多个企业来完成，它可能因为成本构成的不同，会有几个生产基地，这些生产基地有的是半成品，有的虽然形成了产品，但还没有完成最后的检测而不能成为最终产品，其他还有生产—消费关系的变化，生产在一个地区，或在一个国家，但消费在另一个地区或国家，还有可能是生产委托的变化，这种生产委托的变化还可能出现多层委托的情况等等，至少在这些关键的节点上，如何来保证产品的价值或顾客价值不流失，是新TQM必须加以关注的，此外，在企业外的价值链上，存在诸如原材料、外包工程、运输、销售网络、售后服务、废弃产品的处置、甚至包括媒体、广告等，这些环节同样会影响着顾客价值的实现。因此，未来的新TQM应该把这两个内外的价值链控制在一个管理体系下。
(4)整合经营资源
通常来说，经营资源应该包括设施、设备、人员和一部分计算机软件，但这些还不能说是整合了组织所需的所有经营资源。那些属于硬件部分的资源通常可以通过购买的方式实现，并在购买以后得到有效地维护。但还有一些，同样对组织的发展起到关键作用的被称作为软件的资源，未必可以通过购买的方式得以实现。比如知识，比如一种企业文化，或被称为企业秘诀的那些属于组织精神的资源，或被称为无形资产，这是一个长期培育和积累的过程，并不是可以拿来的，通常，在一些企业成功的方法并不一定适合其他的企业，即便是那些包括TQM或其他质量管理的有效方法，有的时候企业导入后并不一定得以成功，那些被称为有价值的质量管理理论很可能没有得到预期的结果，有的所谓的质量管理专家或许会指责该企业对质量管理的肤浅理解。
其实不尽然，大多数情况下，是企业的一种排异性引起的，这就好比被大多数临床证明是有效的抗生素很可能被一小部分群体排斥。这缘于体质的差异，企业应该努力去寻找那些排斥的因子，建立适合自身体质的因子库，并得到合理使用。这样一个合理的排异反应的过程，就是企业内部各种力量、各种因子、各种资源重新整合的过程，特别是那些被称为思想的、精神的无形资源的整合，整合的意义在于整理整顿，合作合用。对那些长期形成的企业的无形资源，要保护并发扬光大，决不能为迎合一种管理的理论或模式，而丢弃那些宝贵的资源。必须强调的是，那些无形资源，大多数的情况下是由企业内部的人创造的，也就是原创，或即便是引进，也已经是被消化吸收的东西。这些都是组织的巨大财富。企业应该在未来的日子里，继续高度发挥人的作用，把人作为最大的生产力，充分利用人的智慧，来完成产品价值或顾客价值的实现。同时，企业要做的事情就是如何将这些资源得以有效地传承。要设计与以往靠大量生产有形产品，通过制造成本和销售价格之间的差额而获得利益源泉的模式不同的，通过智慧的人来创造更大利益的利益构造，也就是被称为知识的管理。
(5)重视与企业绩效的关联
最终衡量成功与否的标尺应该属于企业的绩效，不能想象一个非常好的理论和技术方法，其实施的结果与企业的绩效无关，如果是这样，那种质量管理的模式很难得到推广。当然这种所谓的绩效，并不是完全指企业所获取的利润有多少，毫无疑问，企业获取利润，是企业得以生存和发展的最为重要的期望，我们只是从不要盲目追求利润最大化的角度，来告诉大家，绩效是由多种要素组成的，利润只是其中的一部分，如果企业把利润最大化作为企业的唯一目标，那就可能使企业走向歧途。事实上有些曾经很著名的企业不存在了，其消失的原因可能不是发生了资金的断层，这些企业极可能是获得高额利润的企业，他们为了追求企业利润最大化，而陷于自杀般的扩张和并吞行为，向消费者提供了有害的产品，导致企业毁誉而破产。在这里，我们强调的绩效，主要是企业是否有稳定的顾客群，并且那些顾客群还处在发展的曲线上，因此可以说，企业的目标或者说是绩效的代表物，就是顾客。彼得·德鲁克在《管理：任务、责任和实践》中的论述表明了这一观点，“正是顾客决定了企业是什么，也正是顾客有了对某些商品或服务的支付意愿，才使得经济资源转化成了财富，使物品转化了财富。”“顾客所购买并认为有价值的东西决不是产品本身，而自始至终都是‘效用’，即一件产品或一项服务能够为顾客提供些什么。”“所以，顾客才是企业的最终基础，是使其得以存续的源泉。也正是顾客才提供了就业。正是为了满足顾客的需要和需求，社会才将财富生产性资源交托给了企业。”当然，组织对绩效可以有各种不同的解释或衡量，因为绩效其本身的含义，是一种结果或成效，是组织期望的结果，是组织为实现其任务而展现在不同层面上的有效输出。但为什么绩效的代表是顾客呢，全面质量管理、ISO9000标准、卓越绩效等都是把顾客放在核心地位上的，很简单的道理，企业要获得利润的空间从哪里来，就是要从顾客那里来，要从顾客那里获得利润，就要求企业从顾客的需要、实际情况以及价值取向着手，要求企业将满足顾客的需要作为目标，要求企业将它的利益建立在对顾客的贡献之上。因此，可以说，满足顾客需要是企业整合各种有效资源以后所展现的一种结果，或者叫做一种有效输出。那么这样也就吻合了以往TQM的本质，即顾客满意，也吻合未来TQM的本质，就是实现顾客价值。当然，要加以区分的是，顾客满意不等于实现顾客价值。而只是顾客价值实现的一部分。
(6)对经营环境变化的应对能力
质量管理针对产品/服务的实物质量，其本身是有意义的，未来也应该继续把产品质量作为整个价值链上重要环节来加以严格管理，只是质量管理一方面担负着一个价值的环节，另一方面质量或质量管理还应该包括产品质量以外的那些影响产品质量的环节，和质量管理本身的运营质量，那么质量和质量管理就被整合到组织经营中。它植根于它现在和未来生存的土壤和环境，它是整个价值链的一部分。因为从顾客的立场上来看，顾客购买的一件产品，其实他购买的是一种需要和需求，这种需求和需要通过产品得到实现或满足，并体现出产品的价值。对一个制造商来说，制作了一个非常精美的高质量的产品，但如果不能满足顾客的需求，那这个产品其实就是一种浪费了。
在产品的策划、开发、设计的时候，就必须深刻地把握顾客的需求，但在进入成熟经济以后，顾客的需求可能不太容易把握了，市场的预测也变得越来越困难，如果T Q M还是把生产无缺陷产品放在一个一维层面来思考的话，可能会使TQM遭遇信用和使用危机，也很难被企业采用，这也其实是很多质量人面临的困境。科学技术日新月异，科学技术的发展其实也在改变人们的生活方式，这种改变带来组织经营环境的变化，企业必须非常敏锐地感受到这种变化，对一些规模比较大、有实力的公司还应该考虑能否启发引导一种潮流。那种迅速变化的经营环境其实是不断对企业的现在提出挑战，促使组织加强学习，广纳人才，加快创新，加快技术进步，变革集权的管理方式，把质量管理的理念和管理技术运用到整个价值链上，不是单纯地控制产品的质量，而是要高质量、高精度地保证整个经营体系能生产符合顾客价值的产品。对组织来说，这意味着是一种能力，一种应变能力，一种应变经营环境变化的能力，一种应变经营环境变化能继续保持组织竞争优势、能维持企业生存和获得可持续发展的能力。
(7)完成从保守型的管理技术到进攻型的管理的转变
单单保证生产无缺陷产品的管理，其实就其本质来说，体现的还是一种比较被动的、保守型、和防御色彩浓厚的管理思想。
现在我们来重新定义全面质量管理，可以对“全面”有一个更确切、更适应发展需要的注解。那么进攻型的思考点是什么呢，总体来讲，就是组织要主动地、积极地关注顾客的价值需求，加速新技术和新产品开发的速度和储蓄，想得比市场快一些，做得比别人快一些。进攻意味着你要做好更全面的战略储备，进攻意味着创新，对一个成长型组织来说，仅仅满足于提供一些经济商品或服务是不能保持组织的持续发展的，这就需要不断创新，即以不断变化的方式提供满足不同的经济需要的产品和服务。日本Jl S9005标准是这样定义创新概念的，为了实现可持续成长，以学习能力为基础的创新是有必要的。所谓创新，是指否定组织现有机制的一部分或全部，产生新的机制，通过学习获得知识及建立新的自我否定。因此，“创新与改进是完全不同的，因为对原有产品或服务的改进，并不是最富有生产性的创新，真正的富有生产性的创新，应该是那些能够创造出新的、与以前大为不同的产品或服务”(德鲁克语)。
创新通常是一个经济学的语言，可以用经济的价值进行衡量，创新包括技术性的创新，也可以包括社会创新和经济创新。相对于技术创新，社会创新尤为重要。技术可以引进，但引进的技术能否发挥其应有的生产率，能否被消化，这是需要通过社会创新来完成的。对于一个组织来说，技术创新、产品、服务创新、管理创新、营销创新、概念创新，都可能给组织带来成长的机会，即便金融危机下，创新也可能给组织摆脱危机，创造新的机会。对于管理者而言，创新完全可能通过资源重组将社会的需要转化为组织的盈利机会，这是一个非常重要的概念。
(8)“顾客价值”和“顾客价值实现”管理
似乎我们在未来的TQM的时候，始终关注的一个核心就是顾客价值，顾客价值突破了单纯产品的框架，把产品靠前，延伸到了解顾客需求，这包括预测顾客需求，靠后，是把产品延伸到下一个产品的升级换代的时期。
顾客价值概念的表述有多种，简单来说，是指顾客通过购买商品所获得的利益和顾客所支出的成本之间的差价。利益和成本之差的表达虽然比较容易理解，但事实上仅有这样的表达式不够的，对顾客价值的理解并不是那么简单。
首先，我们要搞清楚顾客价值不等于产品/服务价值，产品的价值反映在产品的功能和性能上，在一个产品中心时代，产品价值越高，其获得市场认同的可能就大，企业盈利的机会也大。但在成熟经济社会里，就要以顾客为中心，以顾客需求为导向，产品价值如果不被顾客认同，那这些产品就是以对废品。顾客价值是以顾客为主，企业重视顾客要高于对产品的重视，企业首先要关注顾客的需要和需求，包括他潜在的需求，而不是先决定生产什么样的产品。企业应该完全站在顾客的立场上审视产品和服务的价值，而价值并不是由企业决定，是由顾客认同决定的。关注顾客价值，或者说哪些是顾客的需要和需求呢，这是组织要去识别的，不同的企业要识别的顾客各不相同，但共同的是，首先不是你的产品或业务是什么，而是你的顾客是谁，顾客在那里，顾客购买的是什么，给顾客带来的价值是什么，然后才是我们的业务或产品是什么，我们的业务将会是什么，我们的业务应该是什么，这样的路线图。
在一个成熟的经济社会了，顾客面临太多的选择，对于供应商来说，面临顾客的选择，是一个痛苦的过程，但因为你不是价值的决定者，你无法替顾客决定选择。顾客在众多的选择过程中，也同样会面临抉择的困惑，但最终会根据所谓的性价比做出相对靠近顾客心中的核心价值观的选择。顺便要提醒的是，组织在关注顾客选择的时候，必须更多地注意竞争对手，用价值差异来满足企业目标市场中的顾客需求，此外，还要对自己的技术差异、成本、价格差异等赢得市场或顾客的选择。
顾客心中的所谓性价比是一个什么概念呢，这是一个非常关键的问题，一种可让渡价值理论，解释了顾客的性价比过程。所谓顾客让渡价值，是指整体(总)顾客价值与整体(总)顾客成本之差，通俗一点讲，就是顾客期望得到的全部利益和愿意付出的全部价格的差距。总顾客价值就是顾客通过购买一种特定的产品或服务中获得的一系列利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值、形象价值等，顾客整体成本包括所要支付的货币成本、时间成本、精神成本和体力成本。顾客的性价比是对自己将要付出的成本和可能获得的价值进行比较分析，而同时那些相同的产品是顾客在比较分析时候的参照物。从期望付出最小，获取最大的心理需求，通常顾客把那些价值最高、成本最低的产品作为选择对象。这种理性的选择要求企业不仅要考虑物质的因素，也要考虑精神的因素，不仅要考虑改善企业经营行为，还要考虑适应市场的变化，不仅要考虑顾客认同的整体顾客价值，并把它作为竞争优势，还要考虑顾客愿意支付的整体成本。
还要强调的是，顾客满意并不等于顾客价值，以往的TQM和ISO9000管理标准都关注顾客的满意，这固然是正确的，但从一个经营的角度来看，获得顾客满意并不表示获得了市场和企业的最高目标，甚至不能准确地表示顾客的实际心理感受。顾客满意充其量只是对现有的状况实施了一次测评，它只代表过去，并不意味着将来。对企业来说，接受这种评价是一种比较被动的行为，因此，顾客满意不能预测顾客未来的消费行为，一时的高度满意也不能确保企业盈利，甚至不能绝对保证顾客永远的忠诚。顾客价值是一座风向标，它可以告诉企业你应该做什么，重视顾客价值的分析有助于企业提升企业竞争能力，当然顾客满意和顾客价值是相互依存和互补的关系，顾客不满意肯定无法实现顾客价值，但顾客满意并不意味着可以实现顾客价值，企业只有不断地为顾客提供满足顾客需求的产品或服务，这个需求是真实的需求，是应该满足的需求，是妥当的、正确的需求，以真正实现顾客价值，才能获得顾客持续的、可靠的、真实的顾客满足，从而赢得顾客的长期忠诚，并确保市场份额的稳定增长，获得企业的持续盈利、顾客和市场的持续信任，以保证企业获得可持续的发展。
4.下一代TQM是以往TQM的继承和发展
无论如何定义下一代TQM，其具体的内容是什么，有一点是可以肯定的，那就是未来的TQM是对现有的TQM的继承和发展，没有理由推翻现有的TQM，而来重新树造一个崭新的质量管理理论，事实上也难于做到对现有的TQM实施全面的否定，全面质量管理的原则还是具有传承的意义，对产品质量的控制，还是质量经营的灵魂，TQM被整合在企业经营中，它还是企业经营的核心要素。
以上关于未来TQM的构建框架包括笔者提出的那些概念和特征的描述也许并不会被全部采纳，其他还有值得关注的重要概念也并没有被全部罗列在本文中，比如关于新TQM与其他管理理论、管理标准的兼容，一些统计技术和其他学科技术，也没有在本文中提及，但并不是说那些不重要的，其实，不论有多少种管理理论，它都不能成为一个组织全盘接受的理由，有人提出的整合的观点，其实整合作业并不那么容易，而那些管理理论的平行使用，难免出现多头管理，不但效果不明显，还浪费管理成本，企业被动接受，也是苦不堪言。因此，重要的是新TQM能重新整理一些新的、启发性的思想，具体对思想的接受程度还是因人而异。此外，对于一个企业的健康发展、其决策层和主要经营者的作用极其关键。我们有理由相信那些成功的经营者确实具有与生俱来的对市场、对顾客需求、对经营等的灵感，包括那种企业家精神对组织乃至社会进步的巨大推动作用。兴许，对上述的那些理念，他们只关注了一部分，就可以起到比较大的效果。
因此，未来的TQM，也应该是对企业保持可持续发展的指南，而不是标准。事实上，管理很难成为一种标准，即便是ISO9000标准，其主要的贡献还是作为一种市场准入，由第三方实施认证，而给社会带来便利。因此，企业还是应该去寻找、设计符合企业特质的管理之道，才有可能实现有效和高效的质量管理和组织经营。
未来的TQM还是以顾客为关注焦点的，只是区别于单纯的顾客满意，而更关注顾客的价值，关注企业的竞争态势，关注企业的创新程度，同时也关注与合作伙伴的关系。
社会依然在加速度发展，但发展又带来许多社会性的矛盾，包括与生存环境的矛盾，受益失衡的矛盾，人们希望在一个愉悦的环境里，在一个人际关系、社会生活非常和谐的社会里享受可以值得信赖的产品和服务质量，获得实现个人价值的愉悦，同时竞争者之间也能够避免恶性竞争，可以更多地降低成本，共享资源，也许这个可以被称为社会满意型的质量了。
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