绩效考核需要考核岗位技能吗？，本文主要内容关键词为：绩效考核论文,岗位论文,技能论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
假设公司有两个员工在做相同的工作，员工甲的岗位技能高，很轻松就提前完成此项工作；员工乙的岗位技能低，花费了很大的精力加班加点，但也赶在要求的时间内完成了工作（本讨论中可以忽视因加班所导致的水电等成本的增加）。在对他们进行绩效考核时，经理们就面临这样的困惑：要不要考核员工的“岗位技能？”
如果在绩效考核中考核岗位技能，员工甲的结果自然要比员工乙好，但是他们两人对公司的贡献又是一样的——这样考核似乎对员工乙不太公平。
如果在绩效考核中不考核岗位技能，员工甲做事的效率明显又高于员工乙，则会影响公司技能水平高的员工的工作积极性和晋升机会，不利于公司去挽留优秀人才。
在我们日常的考核过程中，经常会遇到这样的问题，尤其是在一些传统行业，当高技能的技术人员短缺的情况下，这种矛盾就显得更加突出。其实，要真正回答好这个问题，我们首先需要厘清一个问题：绩效考核中的绩效是什么？
这个问题是要解决绩效考核到底要考核员工什么的问题。关于这个问题，不同时期管理学家们有不同的结论。归纳起来，大致可以分为以下几种观点。
第一种观点认为绩效是指人的行为，即“你做了什么”代表你的绩效。譬如在制药企业中，从原料进入加工程序到成品的产生需要几道或十几道程序，非常复杂，但是整个过程是全封闭的，其中有人是控制温度的，有人是控制发酵时间的，等等，中间环节有一个共同的特点：作为中间某个程序的操作人员是看不到产品的。因此，他们的绩效只能是他的行为，即他是否严格按照操作手册进行操作，只要他严格按照操作手册进行操作，最终的结果就是我们所预期的。
第二种观点认为绩效是指结果，即你带来的结果代表你的绩效。通过目标管理法，这个观点得到了广泛的认可。在考核期开始时，企业的经营目标会被逐层分解，从而为员工个人制定其工作目标。在考核过程中，通过对员工工作结果的考察，不仅可以了解员工的工作完成情况，而且可以对企业经营业绩的状况进行考察。符合这种观点的典型行业是推销行业，如保险业、直销行业。一般情况下，最能代表员工绩效的是他或她的签单量，公司也按照签单量来计算员工的报酬。
第三种观点认为绩效是“你能做什么”。自提出了基于能力的人力资源管理模型后，越来越多的企业，特别是高科技企业，开始采用这个观点来考核员工。对于研发人员，尤其是做基础研究的，一项研究可能需要耗时几年甚至更长，需要很多人持续进行才可以，而且，有时最终的结论也可以是“发现这个研究方向是不可行的”。因此，评价这些人员的绩效是更多是评价“他能做什么”。这是对能力的一种评价。对于能力的考核，即使在发达国家也只是处于摸索阶段，一般只适用于某些关键岗位和核心人才，而且是在完善的制度和高水平的管理前提下。
第四种观点认为绩效是“结果＋行为”。这种观点是目前在绝大多数企业中普遍认可的观点。它们不仅关注员工最终能给企业带来什么结果，同时也关注员工的行为是否符合企业的价值观，如果员工的行为不符合公司的价值观，即使他能给企业带来很大的效益，也是为企业所不能容忍的。比如摩托罗拉的绩效目标就是由两部分组成的：业务目标和行为准则。这两部分是相辅相成的，共同决定了一个员工的绩效。
在搞清楚“绩效是什么？”这个概念之后，我们对这个问题的困惑就有答案了：除了某些类型的企业和岗位，对绝大多数的企业而言，绩效考核不能去考核员工的岗位技能。这是因为：
首先，大家更认可对绩效考核当中绩效是指业绩加行为。从上述案例来看，两个人的业绩：即对公司的贡献是一样，都在规定的时间内完成了任务。两个人的行为也都符合公司的文化、价值观的要求。因此，从绩效考核的角度来看，两个的绩效结果是一样的，理应得到同样的评价。
其次，如果我们在绩效考核当中考核岗位技能的话，那么，就相当于在员工还没有做任何工作之前我们事先就做了一个假设：做同样岗位的人，岗位技能高的人绩效结果就一定比岗位技能低好。也就是说，那些岗位技能高的员工不用特别努力就能获得更好的绩效结果。这本身就是一件非常不公平的事情。
第三，绩效考核常常被认为是很主观的，而针对行为和业绩开发出来的多种考核方法可以尽量减少主观评价，比如行为锚、行为观察法和目标管理法，这些方法强调的是“对事不对人”。而且，通过对于关键事件的讨论，管理者与员工之间也很容易达成共识，确定什么是好绩效，什么是差绩效。而岗位技能比工作业绩更为抽象，更难以把握。提及能力，总是人所共知，但从编制素质库到进行考核，人的主观性在判断中总是起了很大的作用。
最后，大家都知道，员工岗位技能的提升，一般情况下不可能在短时期做到，而我们企业的考核周期一般是月、季度，或半年，有的甚至是周考核。在这么短的时间内人的能力不可能有什么大的变化，因此考核起来的意义不太大。
如果绩效考核中不考虑员工的岗位技能高与低，那么如何体现岗位技能高低的差异，帮助企业留住能力高的员工呢？答案是通过工资设计来体现员工的岗位技能：即依据岗位评估，结合员工本人的能力来确定员工的工资，是企业对员工能力和岗位的认可，譬如：
从上图可以看出，作为一家公司的财务经理岗位，薪酬是一个区间，图中是从31级到35级，工资从3100元到3500元。经理甲的固定收入确定为3400元，而经理乙的固定收入为3100元，都是由他们各自的能力决定，能力达到什么样的水平，就拿到相对应的薪酬水平，否则他可以到别的企业去求职，因为市场上这种能力水平的工资水平会基本相同。
而考核决定的是什么呢？是奖金，它是对员工的业绩和工作努力程度的激励，只要结果突出，行为符合公司的文化和价值观，经理乙的奖金可能会比经理甲多。结合文章开始的案例来说，员工甲的工资比员工乙高，但如果他们俩的绩效：业绩＋行为，是一样的话，他们得到的绩效评价也应该是一样的，考核结果同为A等或B等，并得到同等比例的激励。当然，他们最终拿到的奖金的绝对数是可以不一样的。
这中间还牵涉到另外一个问题：招聘新员工的时候，我们会去评估他的岗位技能，并根据他的技能来确定他的岗位工资。那么，对已经在岗位工作、且做完岗位定级的员工，公司一般会在较长的周期内，通过胜任力评价来衡量员工的岗位技能，结合绩效考核的结果，达到调整员工岗位工资的目的。
总之，员工的岗位技能是通过评估通过岗位工资体现出来的。在考核中我们只考核员工的业绩和行为。这样的考核导向就会在企业中形成这样的氛围：高级管理人员可能拿到很高的工资，但如果业绩不太突出，绩效评估也可以是C或D，甚至被辞退；基层员工可能拿的是低工资，但如果业绩突出，绩效评估同样可以是A或A＋，并被评为优秀员工。只有这样才能保证各个层次的员工或管理者都有自己努力的业绩目标。
当然，根据绩效考核的目的不同，有些企业有可能也会考核岗位技能，其目的是促进员工的发展。当绩效考核的结果要用于对员工的发展与培训时，对岗位技能的考察就会起到很重要的作用。所以，一个企业在准备进行绩效考核时，首先就要决定考核的目的是什么，不同的目的（决定浮动薪酬还是侧重员工发展）所采用的考核技术和考核内容也就不尽相同。