分而治之：商业银行中小企业金融服务战略研究，本文主要内容关键词为：分而治之论文,商业银行论文,金融服务论文,战略研究论文,中小企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
多年来，大多数银行为服务中小企业(SME)可谓倾尽所能。但国家强劲的经济增长提振了需求，一段时期内掩盖了银行作出艰难选择的紧要性。金融危机重创了中小企业的盈利能力，引发巨额信贷损失，并促使监管机构发布了多项限制措施，这种状态对于银行而言代价高昂。 现在，多数银行对中小企业持矛盾态度。以部分美国大型银行为例，相比十年前，他们减少了小企业贷款，并迫使小企业选择价格更高的替代品。英国借贷市场在2009年至2013年期间以每年约5%的速度缩减，直至2014年才小幅提升2%。银行也一直在放缓对中小企业数字化平台的投资，转而专注于零售和工业企业。 在新兴的亚洲和拉美市场，银行面临着各类不同的挑战。因为中小企业业务仅在高利率和相对高费用的背景下方可获得可观的利润，在上述市场中，部分银行将错失进一步发展的良机，他们本可为小微企业提供更有效的业务模式，并为中型公司提供更为复杂的产品。 在许多国家，银行的紧缩策略为支付(如支付宝)、贸易融资(绿天)、传统信贷(OnDeck)甚至是更加小众细分市场的金融颠覆者们打开了大门。Ape×Peak为一家总部设于新加坡的年轻公司，其采用了“发票贴现”的业务模式，即：小企业将其应收账款以80%左右的总价值售于Ape×Peak，并每月支付最多3%的利息费用。Ape×Peak表示可在七个工作日内完成交易，并声称自2012年以来，已在亚洲和非洲完成了7，000宗交易。可见，这些金融技术公司的规模已迅速扩大。 私募基金、养老基金和保险公司也开始为中型企业提供贷款。部分主流公司以外的小微公司，如巴西的商户收单商Cielo就在积极地提供着基于应收账款的融资。目前为止，大多数此类替代性的贷款方正享有着银行法规之外的竞争优势。 除非银行积极捍卫并寻求业务发展机遇，否则他们将眼睁睁地失去这些至关重要的业务机会。在欧洲，即便对利润巨大的银行而言，中小企业业务的收入占比也会高达50%～60%。作为一个相对复杂并需要较强能力的业务，其相较于零售银行业务不太容易实现商品化，相比大型企业的信贷配套服务对价格又缺乏敏感性。中小企业的经济作用是巨大的。例如在欧洲，这一业务带来了三分之二的就业机会，占近年增加值总额的58%，而在美国，员工人数少于500人的企业几乎雇用了近一半的劳动力。 我们认为，银行不应摒弃此类可让自身发挥关键作用同时拥有稳健回报的业务。股本回报率低并非一成不变，这主要是源自于高违约率和高服务成本。但是，如果银行可以转变运营方式并推动股本回报率超出最低回报率，情况将发生何种改变?试想这样一种模式，可通过模块化产品以及数字化流程大大降低小微企业服务成本；可为较大的中小企业提供定制化的、较为统一的配套服务；能够更好地利用数据分析来改善承保风险。从ROE来看，这种模式从股本回报率角度看起来极具可行性。 事实上，中小企业可以提供更具吸引力的回报，前提是银行更为精心地设计并为其量身定制产品。对于多数客户而言，通过单一固定产品，即：交易账户和贷款已很难满足资本成本并产生稳健的利润。银行需要设计可持续的信贷配套产品和服务，并对客户的需求进行深入地挖掘，以便与其建立可信的交叉销售。他们还需向企业主证明他们能够提供便捷、低成本的服务流程。 事实上，银行在这方面面临着一些挑战，如低利率环境、中速的经济增长、收紧的监管环境和不断上升的客户期望。小企业需要更为便捷、基于数字化的自助服务以及更好的用户体验。较大的中型企业则需要专业咨询服务和数字化解决方案，其中包括可与其会计和财务系统集成的银行系统。 部分银行的中小型企业业务已略有所成，他们从众多选择中制定出完全差异化的战略，而非相同主题的简单变体，他们的战略决策主要围绕四个领域进行：明确服务于中小企业的目标；按细分模式、客户优先级和价值主张选择市场；针对各选定市场制定具体的致胜方法，而非在设计产品、解决方案、分销、端到端的流程中及信贷风险管理时采用一概而论的方法；动员组织支持变革。 一、战略愿景 制定企业愿景时，需要围绕两个维度做出一些基本的选择。维度一涉及银行开展中小企业业务的程度。银行可从整体角度减少或扩大业务范畴，或基于目前的业务范围进行选择性投资，或者在极端情况下，完全退出某项业务；维度二则是对当前业务模式的颠覆程度。银行可对当前模式的部分元素进行适应或着手加以改进；或通过增加新的区域、建立重大的合作关系以重塑模式；或颠覆模式，如从分支网点向在线模式转型。 银行自然倾向于维持现状，仅对他们的中小企业业务模式进行逐步的调整和改变，并依靠削减成本以最终提高利润率。但按照过去十年甚至二十年的方式继续经营业务较难获得更好的成果。更为可能的是，建立一个可盈利、稳健、可持续的业务模式需要更为激进的举措。询问企业五年之后的期望发展状态并进行反向思考，这可能意味着需要作出与当前客群、产品和销售模式背道而驰的选择。 一家欧洲银行最近明确了重新发展中小企业业务的愿景。该行目标为全面、大幅发展中小企业业务，并成为医疗、专业服务等部分中小企业细分市场的领先者，并在这一过程中推动整体市场份额翻番。该计划的成功与否在很大程度上将依赖于针对目标客群需求定制的具有人情味的、基于分行的咨询服务的及时推出。 二、市场细分 一旦银行明确了愿景，它便已做好充分准备，以针对客户、产品、销售和价值主张作出深思熟虑的选择。银行将需要重点解决下列问题：应如何对客户群进行细分，各个细分的优先级如何?银行应针对不同的细分提供怎样的价值主张? 一个覆盖多个细分并提供全面产品和服务的广泛的产品组合越来越容易受到那些积极抢占市场份额的数字化竞争对手的影响。拥有包罗万象产品的银行，其最终将面对高昂的服务成本，且只能借助信贷业务获取微薄的利润。 走出效用泥潭需从审慎、务实的客户细分开始。虽然目前很多银行在开展中小企业业务时，会按照规模或者行业标准采用细分模式，某些银行甚至会选择一些细分以形成投资组合业务的核心，只有最先进的银行始终遵循着客群细分和优先级设定的方式。 对于先进的细分划分而言，第一步是要决定是否应该针对所有的客户应用同一套产品，或者为部分细分或者所有细分定制战略和价值主张。主流模式有以下四类： 一种选择是针对所有细分制定多样化的产品套餐，其特点是标准定价和简单的分销模式。大多数倾向于满足基本核心需求的美国社区银行便使用着此类模式。 第二类银行将更加突出重点和精准产品，其特点是为特定细分量身定制产品并为其余大部分市场制定标准产品。荷兰一家跨国银行Rabobank利用自身具备的农业资源专业知识在美国农业市场中获得了领先地位，具体的服务包括抵押作物融资、牲畜资产信贷、设备租赁和其他产品。同样，美国银行则针对细分市场中的医生，提供新医生融资、设备融资以及医生出售/购买专业知识等服务。在另外一个细分市场中，新加坡一家领先银行为家族产业提供了一套特殊的产品和服务。 第三类银行对整个客户群进行进一步的细分，并为每个细分量身定制产品/服务。摩根大通即采取这种模式，专精于12个行业。 第四类银行则选择以产品为核心的模式，借助产品优势以实现差异化。例如渣打银行和汇丰银行选择仅为有国际贸易融资业务需求的中小型客户提供服务。 上述四类模式皆可实现利润。真正的危险在于未能坚持主要的方法，半途而废。在未适当确定组织和系统的规模前便试图为某些细分定制解决方案，或将给银行带来无法抵消的复杂性。另一方面，在未渗透入足够大的客户群的情况下，仅仅依靠标准产品也很难助推银行释放出最大的潜能。 如果银行选择追求某些细分目标，它需要了解这些客户的需求和行为，以及每个客户的潜在消费和增长引力点。赢得当地一家小规模的零售商需要一个明确的、容易理解的标准产品，需要涵盖基本的银行业务需求以及分布式现金处理。相反，对于较大规模的房地产开发商则需要能够提供综合融资和风险解决方案方面的专业建议，并具备诸如债券发售、衍生工具或资产管理方面的专业知识。对这些要素的全面了解，结合对银行赢得每个细分的能力的客观评价，将有助于银行确定具有说服力的、各个细分的优先级(表1)。
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