基于Supply Hub的第三方物流直送工位模式研究，本文主要内容关键词为：第三方物流论文,模式论文,工位论文,Supply论文,Hub论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 引言
基于Supply Hub的第三方物流直送工位模式一般指在位于制造厂附近，设立第三方物流集配中心(3PL-Hub)用于储存所有或部分供应材料，第三方物流企业根据制造厂商物料的日需求计划将物料直送生产工位，根据相关协议只有当物料被消耗时才支付相应的费用给供应商。Supply Hub也被称为Vendor hub，VMI hub,Materials hub(Center)， Supplier hub，国内也称之为集配中心，目前基于Supply Hub的第三方物流直送工位模式在国内外实践中已得到较大的关注和应用。Compaq是采用此模式较早的企业，它于：1998与CTI(Customized Transportation Inc.)合作，大约200个供应商6000多种零部件通过410000平方英尺自动化立体仓库直达Comtraq的生产工位。Apple、Dell和IBM在东南亚以柏灵顿全球(BAX GLOBAL)为集配商，我国神龙公司与捷富凯的合作，以及上海大众与安吉物流的合作等都是这种基于Supply Hub的第三方物流直送工位模式。
但是关于此模式的理论研究却落后于实践的发展，相关的研究主要是围绕 Supply Hub展开。Barnes et al(2000)系统地论述了Supply Hub是一种某些行业特别是电子行业所采用的降低成本，提高响应性的创新战略。Roshan Gaonkar & N.Visvanadham(2001)考虑一个OEM，一个Supply Hub，N个一级供应商和N个二级供应商的在JIT环境下的协同计划与调度问题。Janat Shaha,Mark Gohb(2004)考虑一个供应商，一个 Supply Hub，一个客户，一种产品的二阶供应链问题，为Supply Hub的minmax政策的制定提供一定的参考。国内学者也对Supply Hub进行了一定的研究。王彧，马士华(2005)提出了供应链环境下的集配供应模式，并从VMI和JIT采购的角度分析了集配商模式的管理思想。陈建华，马士华(2006)通过对传统供应链物流网结构及其可靠性分析，提出通过构建包括供应转运中心和分销配送中心的集配中心，实现供应链环境下核心制造企业供应物流和分销物流网络的整合。但鲜有文献从第三方物流直送工位的角度分析Supply Hub，本文系统的阐述了基于Supply Hub的第三方物流直送工位模式产生的背景，主要功能活动及两种主要的运作方式，采用模式对上游各方的影响，以及实施模式的关键问题，包括实施的前提条件、流程重构以及采用的物流和信息流模型等；最后对基于Supply Hub的第三方物流直送工位运作模式的实践发展和理论研究进行了展望。
2 基于supply Hub的第三方物流直送工位模式产生的背景
基于Supply Hub的第三方物流直送工位模式主要关注的是供应链核心生产企业的进向物流，它不仅仅是一种库存管理方法，更为关键的是支持整个供应链JIT生产的实施和快速响应顾客的需求，其发展可以从VMI模式谈起。
VMI是供应链环境下一种先进的库存管理技术和方法，它将分散在供应商和制造商环节的库存集中控制，对于促进供应链系统的同步优化，降低供应链不确定性对库存的影响等具有较重要作用，但是VMI的实施过程中，并非所有的VMI项目都是成功的，即VMI存在一定缺陷：
首先VMI实施过程中，供应链的成本并没有得到很好地降低。制造厂商对原材料、零部件实施零库存管理，实际上是原材料、零部件库存成本和风险转移到了供应链上游众多的供应商，而供应商为了应付不确定性往往会持有过多的安全库存，从而使得供应链库存成本并不能降低。
其次，在一些产品生命周期很短的行业，如电子产品行业，为了敏捷地响应客户需求和保持行业竞争力，供应商仓库不仅要尽可能地减少原材料、零部件的库存，而且要能实施JIT配送支持核心企业的JIT生产，但是VMI模式下，管理库存和实施及时配送并非供应商的核心竞争能力，因此往往不能很快响应需求的变化，及时提供所需要的零部件。
再次，在采用VMI方式下，一些大型的制造厂商附近往往有数目庞大的供应商零部件仓库，由于这些仓库分属于不同的零部件生产厂，仓库的条件，管理人员的素质参差不齐，这样制造商需要处理1:N的繁杂的业务关系，增加了核心制造商运作上的成本。
在此背景下，基于Supply Hub的第三方物流直送工位模式，不仅将核心制造企业的部分或全部供应商库存集中控制，从而更大程度上降低供应链库存，减少不确定性；而且通过第三方物流企业将各种零部件直送生产工位，核心企业和供应商可以集中于自身的产品研发和生产等核心业务，更快地响应客户需求。
3 第三方物流直送工位模式的主要优势及对供应链的影响
3.1 第三方物流直送工位模式的主要优势
3.1.1 成为促进供应链协同的新策略
VMI是供应链协同运作的一种较新的策略，它以系统、集成的管理思想进行库存管理，促进供应链系统的同步优化，降低供应链不确定性对库存的影响，但是VMI的实施过程中，并非所有的VMI项目都是成功的；而协同计划、预测和补货(CPFR)虽然能解决VMI实施中的一些不足，但是其最大的优势在于能及时准确的预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，使销售商和供应商能做好准备，赢得主动，而对于支持核心制造企业JIT生产和采购，实现供应链的同步化方面作用有限。而基于 Supply Hub的第三方物流直送工位模式部件不仅能将分散在供应商和制造商环节的库存集中控制，而且通过VMI的整合，将不同供应商的库存集中控制；另外该模式主要从供应链上游资源整合的角度出发，通过多种原材料零部件的JIT供应或同步化供应，从而实现供应商与供应商、供应商与制造商的二维协同。因此基于Supply HUb的第三方物流直送工位模式成为促进供应链协同的新策略。
3.1.2 获得基于时间竞争优势
在市场需求变化迅速，产品更新换代很快的环境下，生产企业要获得基于时间的竞争优势至关重要。以往企业主要关注供应链的下游分销时间的压缩和产品生产时间的压缩，但是随着分销网络的拓展和生产技术的提升，分销时间和产品生产时间压缩到一定程度时，就会出现效益递减现象。而从供应链上游考虑整个供应时间的压缩却由于一直未受重视，存在较大的压缩空间，成为企业获得基于时间竞争的一个重要手段。如某跨国公司的新加坡生产厂在亚太地区的5个主要的OEM供应商和150个零部件供应商，通过采用Supply Hub，第三方物流企业在3PL-hub的重新贴标签、重新打包以及成套组装等服务，可以使这些供应商的零部件在3PL-hub接到需求信息的2小时内到达该企业新加坡生产厂的生产装配线工位。
3.1.3 降低成本
供应系统中库存成本的降低是供应链成本降低的一个难点，一些先进的供应链库存管理方法如VMI、CPFR等虽然可以起到一定的作用，但是第三方物流直送工位模式通过供应链二维协同，对整个供应网络进行集中库存，对真正降低整个供应链库存成本具有重要作用。
3.1.4 支持全球化生产和采购
全球化生产和采购，以及生产外包的发展要求将来自世界各国的零部件很快直送工位，快速响应顾客需求，从而占领国际市场，而基于Supply Hub的第三方物流直送工位模式可以有效支持全球化生产和采购。如Circle为Ford Visteon提供的第三方物流直送工位服务，使来自美国的500多家供应商的零部件可以通过Circle的物流运作在数小时到达Ford Visteon位于巴西的生产线工位。
3.2 第三方物流直送工位模式对供应链上游各方的影响
第三方物流直送工位模式对供应链的上游，即核心制造企业、供应商以及第三方物流企业各方都具有重要的影响，具体如表1所示。
4 第三方物流直送工位的主要活动及运作方式
4.1 第三方物流直送工位的主要活动
第三方物流直送工位运作方式主要是基于高度的信息共享，以核心制造企业的JIT生产，拉动第三方物流集配商的JIT供应或同步物流活动，以3PL-Hub关于各供应商的库存状态和补货信息拉动供应商的生产。其活动主要包括第三方物流集配商对核心制造企业所需原材料、零部件等物料的集中入库，集中库存控制与管理，以及直送工位活动。
表1 基于Supply Hub的第三方物流直送工位模式对供应链各方的影响
第三方物流集配商将来自于各地的不同供应商的原材料零部件集中入库，其中从供应商到第三方物流集配商的运输可能是供应商送货，也可能是集配商上门取货，其根本在于制造商的众多供应商的原材料、零部件在集配中心进行集中入库，在此过程中第三方物流从核心制造企业的需求信息的发布开始，到供应商零部件的发运和入库，实行全程的跟踪，确保准时供货，尽量减少供应物流环节的不确定性。同时集配中心对暂存的物料进行集中库存控制和仓储管理，根据零部件的特点采制定不同的安全库存和提前期策略，从而有效利用存储空间，降低库存成本，并且与核心制造企业合作开展质量检验活动。在此基础上第三方物流进行直送工位活动，根据核心制造企业的物料需求周或日计划，制定相应的配送计划，将集中入库的原材料、零部件进行分类、拣选、组装、排序后直送核心制造企业的零部件缓存区域，而后根据生产线工位旁料架上零部件的实际消耗情况，从缓存区域的零部件超市中将所消耗的相应数量和品种的零部件直接送到对应工位。
4.2 第三方物流直送工位模式的几种主要运作方式
第三方物流直送工位的具体运作可以采用不同的方式，核心制造企业可以根据具体情况采用相应的方式，常见的两种模式如下图1，图2所示。第一种方式中，所有的供应商全部通过第三方物流直送工位方式进行物料供应，如果核心制造企业在供应链中处于强势地位，或能吸引供应商参与此方式时可采用；第二种方式是供应商直送工位和第三方物流直送工位并存，如果供应商具有直送工位的运作能力，或供应商离制造商较近，或部分供应商同意参与3PL-hub项目时可以采用。
5 基于Supply Hub的第三方物流直送工位模式实施的关键问题
5.1 实施的前提条件
第三方物流直送工位活动的成功开展须有一定的前提条件，主要如下。
5.1.1 生产或者供应的规模经济
当生产厂商所需要的原材料供应规模较大时，通过3PL-hub进行集中的库存管理、JIT配送以及直送工位的成本才会有所降低，这样才会通过规模经济效应降低整个供应链的成本。
5.1.2 至少一定数量的供应商在地理上远离制造厂商
来自市场及分销系统的顾客需求信息拉动核心制造
如果供应商离制造厂商较近，供应商或委托第三方将原材料直送工间，可以有效地支持JIT生产；当制造厂商全部或至少部分的供应商远离制造厂商时，如果还是采用供应商直送工位供应，供应商每天多次的直送工位活动很难以较低的成本运作，但是供应商直接将原材料、零部件送达第三方物流集配中心，由其进行第三方物流直送工位，是一种更好的选择。
5.1.3 需要先进的信息技术支持
第三方物流直送工位过程中，供应商、第三方物流集配中心、制造商之间要求及时共享信息，需要EDI，Internet等信息技术的支撑，才能实施供应链的同步运作
5.1.4 第三方物流具有较强的物流运作能力
因为从需求计划的发布，到原材料的入库管理，第三方物流需要全程跟踪，确保零部件及时入库，维持低库存的运作，保证不缺货，同时根据生产企业的日需求计划将品类繁杂的零部件适时送达生产工位，整个运作是一个环环相扣的供应链协同或同步化运作过程，需要第三方物流很强的整体运作能力。
5.2流程重组
基于Supply Hub的第三方物流直送工位模式的实施还需进行供应链流程重构。由于第三方物流直送工位活动的具体运作涉及到第三方物流企业运营的Supply Hub，核心制造厂商的采购、生产、财务、研发、质量管理等部门，以及各个供应商之间的协同运作，设计合理的业务流程是第三方物流直送工位成功实施的一个关键性基础问题。
具体涉及到战略层的供应链主流程设计，需要明确供应商、制造商和第三方物流企业在开展第三方物流直送工位时的协同运作流程关系；战术和执行层的流程设计主要是指核心制造厂商内部各个部门业务开展和第三方物流的关系，通过流程的设计和重构可以明确各部门的在实施第三方物流直送工位模式时的职责，同时各部门与物料供应相关的工作流也非常明确。
5.3 第三方物流直送工位的物流和信息流模型
合理的物流和信息流模型是第三方物流直送工位活动的顺利开展一个重要问题，它涉及到供应商、第三方物流集配商以及核心制造企业在第三方物流直送工位模式中的分工与合作，以及供应链上游协同运作，因此其模式的建立和功能的设定至关重要。在实践中可采用不同的物流和信息流模型。图3是一种常见的物流和信息流模型。
图3 第三方物流直送工位常见物流和信息流模型
企业的生产和装配，核心制造企业每隔一段时间如每周将需求预测发送给供应商；而物料实际需求由制造商的生产消耗拉动，制造商将需求信息如一周的生产计划排程或电子看板等经由 EDI/Intearnet等直接传送到物流信息平台，后者产生必要的拣选信息以及直送工位的配送计划，将原材料、零部件直送工位。同时适时更新库存水平，并每间隔一段时间如每天为供应商提供库存报告，同时也向制造商提供可视化库存。当有意外需求时，第三方物流集配商将会跟催供应商补货。
其中物流信息平台的设立和管理可以采取不同的方式，由此产生不同的第三方物流直送工位的物流和信息流模型，各种模型适用的环境不同，各自具有不同的特点。一种形式是物流信息平台的构建主要由第三方物流企业承担，第三方物流企业负责相关信息的平台发布职责，包括与供应商有关的信息如供应商库存状况、交货进度等；直送工位的供货计划，供货排程；提供定期的现存信息给制造企业用于生产计划和物料计划的编制等。第二种模式是核心制造企业构建和管理物流信息平台的模式，并从供应链的角度将物流信息平台的功能拓展为供应链管理平台，对供应商而言，它具有计划发布、供应商评价信息、结算信息查询以及生产／质量／人员／库存监管等功能；制造企业运行MRP产生的物料的周需求计划和日需求计划通过此平台发布给第三方物流，作为第三方物流直送工位活动开展的一个指令系统；同时该平台与第三方物流信息系统的供应商管理系统和仓储管理系统相衔接，共享供应商库存状况和交货进度等信息。
6 第三方物流直送工位的发展与研究展望
6.1 第三方物流直送工位的展望
6.1.1 从发展的地域看
第三方物流直送工位模式在欧美等国应用较早，但是在亚洲的应用也紧跟其后，这也是随着全球生产和采购的趋势发展而出现的一种现象，随着世界制造技术和资源向中国的转移，这种模式在中国也会发展更快。
6.1.2 从行业特点看
主要采用第三万物流直送工位的行业包括IT业，如Compaq、Apple、Dell和 IBM以及Solectron等，其产品包括电脑、电子网络工作站、工业仪器、计算机以及外围产品、电子通讯和电子设备。其次就是汽车制造业，如汽车特殊件制造商Ford Visteon、陆虎汽车公司、上海大众、武汉神龙汽车公司等。
6.1.3 从生产特点
从生产的特点而言，采用第三方物流直送工位模式的生产主要以加工装配式生产为主，采用JIT生产方式，生产类型为多品种、小批量混流生产，或者 BTO/CTO模式等，通过第三方直送工位可以更好的支持顾客化定制的生产，及时响应客户需求。
6.2 基于Suprav Hub的第三方物流直送工位研究展望
基于Supply Hub的第三方物流直送工位模式的理论研究落后于实践的发展，因此在理论研究方面存在较多的问题值得深入探讨，具有代表性的问题如下。
6.2.1 利润分配
虽然此模式发展较快，但是也可以看到某些供应商对此反应冷淡，合理的利润分配政策可以吸引更多的供应商参与此模式，通过建立供应商、第三方物流集配商、制造商协同关系下的收益共享契约模型，可以促进JIT交货，缩短响应时间，在供应链总收益上实现共赢。
6.2.2 库存控制策略
第三方物流集配中心采取合理的库存控制策略是降低供应链成本的关键，目前常见的是最小一最大政策，依据政策，如何确定最大量，特别是最小量库存的确定，需要系统的定量分析从而找到供应商所希望的最小库存量的要求；还需分析所确定的最小量库存水平是否适用于所有的零部件。
6.2.3 供应链协同计划运作模式与决策方法
供应商、第三方物流集配商、制造商在1:1:1，N:1:N等协同关系下的协同计划、能力分配、利润分享问题是值得深入研究的决策问题。考虑资源与能力约束条件下的实现快速响应的协同计划与排产(Collaborative Advanced Planning and Scheduling,CAPS)问题，具体研究一个供应商与一个第三方物流集配商，一个制造商(1:1:1)等协同关系下的协同计划模式、订单释放(Order Release)、平衡排产等决策问题；研究第三方物流集配商的能力分配问题，如在一些组件（如芯片）短缺时，3PL怎样确保每个制造商获得的零部件正确分配，确保每个供应商依然供应合适的零部件分配量等。
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