论决策团体的适度规模，本文主要内容关键词为：团体论文,规模论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1.引言
美国佐治亚大学管理系R.Twatson教授1994 年在“群体支持系统的第四维变量”一文中提出，“群体支持系统中应包括群体大小、成员接近度、任务类型、文化要素这四维变量的作用”。在决策问题中，群体大小即决策团体的规模是如何影响团体决策行为、决策团体的合理规模应如何确定，这正是本文所要讨论的问题。
2.决策团体的规模对团体决策的影响
科学的决策过程包括提出问题、拟定备选方案、评价选择备选方案、方案实施与信息反馈这四个阶段，其中问题的提出是决策的前提，备选方案的评价与选择是决策的核心，这两阶段都涉及到决策团体中的个人行为。著名的“集团理论”认为：有共同利益的个人组成的集团通常总是试图增进那些共同利益。这一理论没有考虑集团的大小，它认为无论集团的规模如何，具有共同利益的个人所形成的集团均有进一步追求扩大这种集团利益的倾向。事实是否是这样的呢？
John James教授发现，在各种公共和私人以及国家和地方机构中，“采取行动”的集团一般要比“不采取行动”的集团规模小。在他研究的一个样本中，“采取行动”的小集团的平均成员数是6.5， 而“不采取行动”的小集团的平均成员数是14。A.Pal Hane教授发现， 在对由5个和12个男孩组成的集团进行的实验中，5 个孩子组成的集团的表现一般总是要好一些。
为什么会有这样的情况发生呢？公共选择学派代表人物之一的曼瑟尔·奥尔森教授在研究集体行动时，从定性与定量的角度，运用成本——收益分析法，对这一现象作了解释。在严格坚持经济学关于经济人或理性人（即人们都有使自己收益最大化的倾向）的假定条件下，奥尔森教授认为集团的基本功能就是提供公共或集体物品（因为一般的非集体物品总可以通过个人的行动获得），集团中的每一个成员都能共同且均等地分享它，而不管他是否为之付出了成本。集团收益的这种性质促使集团的每个成员想“搭便车”而坐享其成。集团越是大，分享收益的人越是多，为实现集体利益而进行活动的个人分享份额就越小，所以经济人或理性人都不会为集团的共同利益采取行动。奥尔森教授彻底否定了“集团理论”的理论基础，并得出：规模是决定对个体利益自发、理性的追求是否会导致有利于集团行为的决定性因素。
将这一思想运用于团体决策，我们就可以看到决策团体的规模是如何影响团体决策行为的。在团体决策中可以认为决策团体（如董事会）作出的决策在决策团体或更广泛一些的范围（如全体股东）内是一种公共物品。决策的执行为决策团体中的每一个成员带来了收益，这种收益不仅包括经济利益，还包括声望、尊敬、友谊及其他社会和心理效用，当然收益可正也可负；为作出决策而付出的成本是指为收集信息、思考对策而付出的体力、脑力及金钱，在决策过程中可能与决策团体中的其他决策人发生冲突而导致友谊的丧失、地位的削弱以及一旦执行方案失败后决策人将要承担的责任等。在规模很大的决策团体中，典型的成员会意识到他个人的努力可能不会对结果产生多大的影响，而且不管他对问题的投入有多少，会议决定对他的影响都大同小异。因此，典型的成员不会那么仔细地研究各种问题，不愿承担决策的成本，都想搭便车。决策团体规模过大是产生团体决策“难产”现象的主要原因之一。
但是对于规模较小的决策团体，因为成员人数少，较之实现的团体总收益，团体的总成本更小。在此情形下，决策团体内的每个成员发现，一旦他为集体利益去行动，他从中获得的收益超过了他为之而付出的成本。这时，个人利益才会与集体利益相一致，决策过程才能有效率地进行下去。
同时，在规模较小、由对决策结果的兴趣或利益分配比例相差悬殊的成员组成的团体中，决策最有可能作出。因为某个成员对决策结果的兴趣越大，他能获得的决策方案带来的收益的份额越大（称这类成员为大成员，其他为小成员），即使他不得不承担全部的成本，他也会提供这些集体物品。小成员一旦免费地从大成员那里获取一定量的公共物品，就已经比他自己付出成本而能够获得的要多了，所以他就根本不会受到激励为得到公共物品而花费成本。例如，在决策会议上经常有这样的现象发生：当董事长或关键性人物将自己的意见公布于众后，其他成员会随声附和，于是决议迅速达成。这种现象被称为随大流效应。
通过以上分析，我们可以看出决策团体的规模确实影响着团体决策的效率，小规模团体比大规模团体更能作出有效的决策。
3.决策团体合理规模的确定
在确定决策团体的合理规模时，主要应考虑以下几个因素。
（1）决策的内容
John James教授对一课题作经验性研究时，一银行的主任提出了以下观点：“当你期待行动时，委员会应该小一些，而当你希望听取观点、反映时，委员会相对就应该大一些”。可见，决策团体规模的大小应根据决策内容而有所不同：对重大且非紧急事务的决策易采用中等规模团体；在日常事务决策中，适合的是小规模团体；在危机决策中为了作出迅速反应，决策人数应更少一些甚至可以为个人决策。
（2）团体的凝聚力
团体成员凝聚力强，为了防止风险（责任）转移效应导致作出极端冒险或极端保守决策的情况发生，较适合小规模团体，以增强个人的风险责任意识；当团体凝聚力不太强时，应采用中等规模团体并采用简单多数原则进行表决，以保证决策的科学性和时效性。
（3）文化要素
决策与艺术的相同之处在于在决策中决策者的个性起了重要的作用。这里所说的个性，包括情绪、偏好、习惯、理解问题的角度和程度、思维方式、所处的社会地位和角色以及经验、知识、作风乃至当时的身体状况等决策者内在的主要因素。作为由个人组成的决策团体，个性的共同作用更为突出的表现在文化传统、习惯、民俗等对决策的影响上。例如在日本文化影响下，日本决策模式的风格可描述为一致同意的决策，即先在整个组织内争论，等达到一致时才作决议，它所需要的决策团体就是较大的。而美国，人们往往习惯于用模型寻找解决方案，决策团体的规模就小一些。
（4）选择性激励
“选择性激励”不同于公共物品，它要求对集团的每个成员区别对待、“赏罚分明”。对于那些为集团利益的增加作出贡献的个人，除了使他能获得正常的集体利益的一个份额之外，再给他一种额外的收益，如额外的奖金、红利或荣誉等，当然也可以是对那些没有承担集体行动成本的人进行惩罚。这种选择性的激励会驱使大规模团体中的理性个体采取有利于集团的行动。从而，建立了选择性激励机制的决策团体规模可以稍大一些。但由于奖惩制度的实施需要花费成本，且度量个体行为是困难的，即使施行了选择性激励机制，团体规模也不易过大。
在讨论当前中国的企业困境时，人们已发现一些企业效益低下与企业决策失误有着密切的关系，董事会作为改制而成的、新建的有限责任公司或股份有限公司的决策机构存在效率低下的问题。造成董事会效率低下有宏观经济体制的原因，也有微观决策机制的原因。建立科学、民主、高效的董事会首先要解决决策中的主观的人的要素（其次就是客观的决策规则要素）。什么样的人可当选为董事？由多少人组成董事会？只有那些能充分代表股东权益、具有相当素质、能积极主动、认真负责地参与制定公司的发展战略、能独立工作的人才能当选为董事会成员；而那些与公司利益无关、不了解公司情况的挂名董事则应尽量从董事会中排除。组建一个精干的、能办实事的董事会，是当前企业改革的一个重点和难点。
国外对于决策团体的规模问题已经进行了相当深入的理论与实证的研究，但由以上分析可知，决策受文化要素影响，其他国家的研究成果不一定适合我国的情况。因此，在我国开展在中国传统文化背景下团体活动规律和团体决策特点的研究，对于促进我国组织理论、管理理论与决策理论的发展都是十分必要和有意义的。