企业战略行为研究述评，本文主要内容关键词为：述评论文,企业战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业的战略行为(firm strategic behavior)关系到复杂的企业战略思维。从经济学宏观视角看，企业的战略行为主要涉及市场不完全或缺陷(market imperfections)和市场信息不对称等问题，而企业采取的直接投资、并购、合资、缔结战略联盟等战略行为是弥补市场缺陷和解决信息不对称问题的有效手段；从企业经营的角度看，企业的战略行为主要涉及诸如技术转移、企业间合作、合作研发、原料及市场的取得以及规模经济、范围经济等问题，与企业的战略决策思维与过程直接相关。经济学、管理学、心理学等不同学科背景的学者对企业战略行为进行了大量的研究，并且取得了很多值得关注的成果。本文先依次介绍经济学解释企业战略行为成因、管理学界定企业战略行为概念和辨析其特点、卡内基—梅隆学派以“认知影响战略行为”为研究取向和其他学者基于渐进、交易成本、认知观的战略决策模式等方面的研究成果，最后对战略行为理论研究的不同视角进行了梳理。
一、企业战略行为的经济学解释
目前，许多经济学理论试图解释企业战略行为的成因，但大多是一些主观性理论。美国学者Hymer开创性地在市场不完全前提下将传统的产业组织理论应用于分析跨国公司对外直接投资等战略行为，提出了著名的垄断优势理论，并且说明了企业采取直接投资、并购、合资经营、缔结战略联盟等战略行为的原因。垄断优势理论的前提完全不同于一般企业经营理论。Hymer(1960)第一次从市场不完全的角度发展了企业战略行为理论，指出作为市场不完全的产物，企业的战略行为是弥补市场缺陷的有效工具。
Hymer认为，企业采取某种战略行为，必须具备两个重要条件：一是拥有其他企业所没有的优势，即企业特有优势，足以抵消其他企业的优势和企业自身在陌生的环境中开展经营活动需要额外承担的成本；二是不存在出售相关优势的市场，或者虽然存在相关优势的交易市场，但相关市场存在缺陷。因此，企业必须采取某种战略行为，才能获得较高的利益和报酬率。可见，某一企业特有而其他企业没有的优势会导致市场缺陷，从而引发企业的对外直接投资、并购、合资、缔结战略联盟等战略行为。
Kindleberger(1969)从新古典经济学的完全竞争模型出发，认为在完全竞争的世界上，企业不会采取对外直接投资、并购、合资、缔结战略联盟等战略行为。在完全竞争的世界上不存在规模经济，没有国际要素市场和要素流动，信息无成本，产品无差异，贸易不受限制，竞争不受约束，因此，商品贸易可以使各国的要素价格趋同，并且是国际经营的唯一可能形式。只有脱离了这种完全竞争模式，企业才会采取对外直接投资、并购、合资、缔结战略联盟等战略行为。
简而言之，导致企业采取直接投资、并购、合资、缔结战略联盟等战略行为的主要原因是市场存在缺陷。市场缺陷可表现为不同的形式。首先，市场失衡(market disequilibrium)。当市场供求失衡时，不同产品、行业、地区和国家的投资回报率各不相同，从而会引发企业采取直接投资、并购、合资、缔结战略联盟等战略行为，随后投资回报率趋于相等，市场又逐渐回复均衡。这种“市场失衡”表现为要素市场不完全、外汇市场不完全、资本市场不完全、劳动力市场不完全、技术市场不完全，等等。其次，政府干预导致的扭曲。政府的经济政策，如固定汇率、工资政策和劳动力迁移法令等，有可能导致市场失衡或扭曲。政府干预导致的扭曲与普通的市场失衡不同，难以通过市场来纠正，除非政府改变政策。最后，市场失灵。生产技术和商品供给竞争不完全，导致市场不能有效地配置资源甚至完全失灵。这方面的市场缺陷可分为外部性、公共产品和规模经济三类。技术与管理知识具有内隐特点，又有很强的扩散效应(或外部性、溢出效应)。避免知识扩散到竞争对手手中或减缓其扩散速度的最好办法就是实行内部化，不让外人分享利益。因此，旨在内部转移技术与管理知识的直接投资行为就优于其他战略行为，但技术与管理知识的产生与内部转移也是典型的市场失灵证据(Johnson，1970)。
研究者通常把诱发企业采取直接投资、并购、合资经营、缔结战略联盟等战略行为的因素分为三类：一是企业特有因素(firm-specific factor)，如企业独家掌握的产品或生产过程技术、从国际经营经验中获得的管理诀窍、拥有多国分销网络(市场营销优势)、控制了稀缺资源的供给源、依靠经营规模实现了规模经济，等等。二是国家特有因素(country-specific factor)，如市场规模、人均收入水平、工业化水平、制度环境、资源禀赋和人工成本等。三是产品/产业特有因素(product/industry-specific factor)，这种因素使不同产业的战略行为数量和种类彼此不同，如在化学、电气、汽车等产业的直接投资大大超过其他产业，而在信息等产业缔结战略联盟则是企业采取的主要战略行为。
2005年诺贝尔经济学奖获得者、新产业组织理论代表人物Schelling(1960)认为，企业的战略行为是指企业旨在通过影响竞争对手针对自己的行为预期来使竞争对手在其预期的基础上做出对自己有利的行为，这种影响竞争对手预期的行为就称为战略行为。企业的战略行为源自于企业在市场决策方面存在的相互依存关系。这种相互依存关系在寡头垄断市场上最为普遍；而在独家垄断市场上，独家垄断者的市场行为也会对潜在进入者的市场行为产生影响。因此，这两种市场构成了企业战略行为分析的市场基础。
新产业组织理论主要运用企业战略行为理论来解释市场现象，并为反垄断分析提供理论依据。在现实生活中，企业战略行为的相互作用促成了许多市场现象，如合谋、掠夺性定价、排他性交易、价格歧视、研发竞赛、合资经营、并购、缔结战略联盟等，这些市场现象往往出现在市场不完全和动态竞争的环境中。因此，要想明确判断这些市场现象对消费者福利或社会福利的影响，是相当困难的。不过，企业战略行为研究能够在很大程度上为这些现象提供更加具体、可信的理论解释，并且非常贴近市场现实与企业经营实践。
二、企业战略行为的概念与特点
与新产业组织理论的研究思路不同，基于管理学理论的企业战略行为研究旨在阐明这样一种观念：企业可以通过采取不同的战略行为来改变自己的市场地位、进入新市场、增强自己的市场竞争能力、创造新的商业模式、增加自身的整体价值并获得更多的利润。事实上，企业战略行为的选择是一个非常复杂的过程。
美国战略管理学家Andrews(1971)认为，企业的战略行为是企业对现有竞争性资源和可利用新机会进行权衡的结果。美国著名战略管理学家Ansoff(1979)在其名著《战略管理》一书中将企业的战略行为概括为对组织战略突击形式的选择和组织完成特定突击战略的能力。Ansoff认为，企业组织内部权力结构的类型以及由此形成的战略领导风格，会对企业的战略行为产生相当大的影响。他还强调指出，企业的战略行为是企业与其所处环境进行交互的过程以及由此而引起的组织内部结构变化的过程。企业组织内部权力结构的类型以及由此形成的战略领导风格，对战略突击形式的选择和企业实施所选定突击战略的能力都会产生相当大的影响。企业的战略行为是企业适应环境的过程以及由此而导致的企业组织内部结构化的过程，企业采取战略行为的出发点是追求自身的生存与发展。Wilson(1992)认为，企业的战略行为就是企业对环境变化做出的反应。Wilson还强调指出，企业所采取的战略行为是其对“环境中一般规范”做出的反应。从这个意义上说，企业所采取的战略行为在大多数情况下是一种模仿行为，是一种追随领导企业的行为。然而，企业的战略制定者常常只能发现新、旧环境之间的相似之处。他们经常会戴上有色眼镜，有选择地寻找能够支持某一类比的信息，而不是寻找正、反两方面的信息。优秀的战略制定者必须能够识别并应对上述不良倾向(Rivkin和Gavetti，2005)。
现实中，很多企业组织并不接受通常被本行业所采纳的战略行动方案，有些企业理性或非理性地希望以自己的方式来确定自己的战略行为，目的就是要使自己看起来是唯一的(Mintzberg和Lampel，1999)，或显示自己独特的组织风格。Mintzberg和Lampel(1999)是这样描述企业战略行为选择过程的：它是“评判、直觉推断与现场学习相结合的产物，既是变革又是永恒，既包含个人认知又包括社会交互、合作与抵触；它必须先分析后计划，还需要在这个过程中通过不断磋商来加以完善。而且，所有这些都必须适应环境”。Mintzberg和Lampel(1999)声称企业的战略行为选择越来越成为企业综合运用智力资源的体现，并且认为企业选择战略行为的过程与以下因素密切相关：企业所处的发展阶段、业务规模、生产过程成熟度或不稳定性以及环境特点。
Combs和Ketchen(1999)认为，企业的战略行为是企业把握和利用战略性机会窗口(window of strategic opportunity)的行为过程。所谓的战略性机会窗口就是短暂出现在市场上的难得机遇，往往被一般企业所忽视，但某些企业恰恰具备或者比较容易培育把握和利用战略性机会窗口的能力、特点和条件。战略性机会窗口的敞开时间往往很短，因为那些虎视眈眈的竞争对手在企业采取行动后会恍然大悟，并加入竞争，从而使机会不复存在。企业要想把握和利用战略性机会窗口，不但要及时发现其他企业忽视的市场机会，而且还必须具备与市场机会相匹配的战略资源，两者缺一不可。企业需要对所处的环境及自身条件进行系统、仔细的分析与评估，以确认什么样的机会才是企业的战略性市场机会。一旦企业认清了自身的资源和能力以及所面临的机会和威胁，并确定了战略性机会窗口，企业的战略行为就应当迅速瞄准特定的顾客群，全力以赴地满足他们的需求，首入市场具有非常明显的优势，尽可能赶在竞争对手醒悟过来之前确立自己的竞争优势，最好构建一定的进入壁垒，无论是技术壁垒、成本/价格壁垒还是市场壁垒。
在我们看来，与战略规划等更加理性的分析工具相比，企业战略行为这个概念具有一定的形而上、主观的意思。企业战略行为就是企业对环境变化做出的反应，即通过选择不同的战略来获取、保持和发展自己的竞争优势和盈利能力的行为。这种战略行为往往具有这样一些特点：一是指向潜在的经济价值，即战略行为的实施能够为企业创造利润；二是新颖性，即战略行为的实施可以提供尚不存在的产品与服务，或可以产生全新的商业模式；三是有可能促成新的产业组织格局，并导致新的市场结构缺陷。
Ferlie等(1996)认为，如果企业能够成功地进行战略行为选择，那么就有可能成为“高绩效企业”。按照他们的说法，企业选择战略行为的关键在于有效实施环境评估、领导方式变革、战略执行变革、与战略行为相符的管理变革。从这个角度看，战略行为选择应该反映企业高管的意图与意愿，其实就是反映企业高管对世界的认知。但在这一点上，目前仍存在一定的分歧。有学者(如Zalenik，1977)认为，战略行为选择也许缺乏科学严谨性。按照非理性观点，战略行为选择既是一种模仿行为，又是一种针对竞争对手的市场反应行为，即在进行了与他人不同的思考以后采取的行为。但是，有关企业战略行为选择的理论在实践中还是深入人心的，因为“产业团体生活的方方面面没有与企业战略行为是不相关的”(Zalenik，1977)。
然而，传统的观点却认为企业总是以理性的方式来确定自己的战略行为，而忽略了人性因素在战略行为产生过程中所发挥的作用。Johnson和Huff(1998)在批判传统观点时指出，在相关的不确定性和复杂性研究中，学者们过分关注组织系统中的非人性因素，而对人性因素的关注却严重不足。因此，把管理者认知和心智模式引入企业战略行为研究，极大地缓解了管理者个人特质与组织情境之间的冲突。正如Weick(1995)所指出的那样，战略管理学与社会心理学都认为管理者认知会影响管理者对外部环境的理解和解释。正是由于存在个体差异和认知差异，管理者不可能达到完全理性的标准(Fiol和O'Connor，2003)，即管理者的主观认知决定他们如何分析和利用外部环境和信息。极端的社会建构主义者Johnson(1992)甚至认为，组织环境并不是客观决定的，而是由组织管理者通过认知建构起来的。
哈佛大学商学院副教授Gavetti(2011)认为，战略家不仅是实践型经济学家，而且还必须是实践型心理学家，能够用专家方法分析和管理自己以及他人的思考过程。因此，企业的战略行为是企业以战略制定者为中心来审视市场竞争的结果。战略制定者仍然会寻找竞争不那么激烈的机遇，但企业所面临的竞争强度并不取决于企业应对价值链中各种市场势力的能力，而是取决于企业发现并开发利用诱人商机的难易程度。开发某个商机毫无竞争压力，也许是因为还没有其他企业的战略制定者意识到这个商机的存在，或者他们没有能力率领自己的企业抓住这个商机。根据这一逻辑，所谓最佳机遇，也就是最难发现、最难抓住的机遇。这些机遇之所以被忽视，是因为它们远离人们固有的认知，发现这些机遇需要思想上的跃进。它们不仅难以辨识，而且难以捕捉，因为这往往需要企业改变自己的定位，而改变自己的定位通常会招致员工的抵制。此外，要想使战略投资者等重要的外部利益相关者接受这种改变，也非易事，因为这也和他们对企业的认知相冲突。这个过程说明，战略领导力的一个关键因素就在于具有心智能力，能够发现对手不能发现的机遇，同时又能有效管理相关各方的认知，争取他们的支持。
随着知识经济时代的到来，企业所处的外部环境越来越复杂，市场需求与企业的竞争地位处于高度的动态变化过程中，不少学者把这种状况称为“超竞争”或“动态竞争”。D'Aveni和Gunther(1994)认为，动态竞争主要具有以下几个特征：(1)动态竞争以高强度和高速度为特点，每个竞争对手都在不断建立自己的竞争优势并削弱对手的竞争优势；(2)竞争对手之间的战略互动速度明显加快，竞争互动已成为制定竞争战略的决定因素；(3)任何企业的先行优势都是暂时的，任何企业都有可能被竞争对手的反击行动所击垮；(4)任何竞争优势都是暂时的，不可能长期保持；(5)竞争战略的有效性不仅取决于时间上占先，更取决于企业预测竞争对手反应以及改变需求或者竞争规则的能力。因此，面对“超竞争”或“动态竞争”，企业必须经常调整自己的战略行为，以应对急剧变化的环境。从这个意义上说，战略行为是引起企业转型的原动力，它对战略选择与实施起到重要的作用。
三、企业战略行为决策模式
20世纪50年代，美国卡内基—梅隆学派的Simon、March和Cyert等学者率先进行了企业战略行为决策模式研究。他们将认知、心智模式等概念引入企业战略行为研究，并且认为应该从认知视角来研究企业的战略行为。在他们的努力下，以“认知影响战略行为”为取向的企业战略行为研究，或者说企业战略行为研究的认知视角便应运而生。美国斯坦福大学教授Augier和Sarasvathy(2004)把这种研究视角称为“西蒙视角”。
严格地说，以“认知影响战略行为”为研究取向的企业战略行为研究者们认为，组织制定决策及对外采取各种行动，都主要基于管理者不同的心智模式，因而也表现出各具差异性与独特性的“有限理性”。这一思想强调组织是有记忆的，或者说组织有自己的心智模式或心智架构。认知观从认知心理学的角度出发，认为组织决策不止是一个理性思维过程，还受非理性因素的影响，而且后者常常更为重要。认知是无序的，它既是信息处理过程、图式处理过程和概念形成过程，又是建构过程。在认知观看来，要想了解组织决策形成过程，最好了解组织成员尤其是组织管理层的心理或心智。组织决策实质上是一种直觉和概念，而组织决策制定过程实质上是组织管理者的心路历程；由于组织处于复杂的环境之中，组织为决策所搜集的信息在认知之前会遭遇各种各样的扭曲与过滤，因此，组织决策在实际形成过程中偏重于实用性，而非最优化。
卡内基—梅隆学派曾经组建过一个由政治学家、经济学家、工程师和心理学家组成的复合团队，旨在创建一种行为取向的管理科学。卡内基—梅隆学派主要关注组织内部的决策制定(Simon，1976)，特别是企业战略行为选择。为此，首先应当摒弃由理性、博学的杰出企业家来控制企业这样一种不切实际的假设，因为这种假设以存在全知全能的“理性企业家”为前提，但人的认知、心智模式等总是有缺陷的(Simon和March，1958)。Simon和March在他俩于1958年发表的《组织》一书中指出，战略制定以及由此引发的战略行为在很大程度上是管理者个人观念与组织需求相互作用的结果。组织管理者个人的期望和动机以及组织结构等就是组织战略决策的内生变量。
Cyert和March在1963年发表的《企业行为理论》一书中明确指出了研究企业战略行为的重要意义，他们进一步发展了美国耶鲁大学政治学教授Lindblom于1959年发表的《渐进决策科学》一文中关于公共组织渐进主义决策模式的论述：私人部门的企业与公共部门的组织一样，都是政治实体。Cyert和March指出，企业战略决策制定理论以及由此引发的战略行为选择面临一个关键而紧迫的问题：通常单个个人有自己的目标，而团队却没有。当人们对“组织思维”表示怀疑时，就需要创建值得大家信赖和确实有用的组织目标。
Cyert和March(1963)把企业组织看作是一个其成员具有共同目标的联合体，并且认为传统的“理性企业家”模式很自然地会被另一种更加强调组织参与者具有各种不同对抗性目标的模式所替代。他们俩指出，在战略决策以及由此引发的战略行为选择中，企业基于以下两个原因需要建立战略决策管理者联合体：一是企业的组织目标一般是比较模糊的，各部门的经营目标常常彼此不一；二是管理者个人偏爱的理性方法受到其个人认知、心智模式和其他因素的影响。建立管理者联合体会对组织战略决策行为产生多方面的影响：一是进行战略决策的目的是满意地解决问题，而不是完美地解决问题；二是管理者总是关注眼前的问题和简单的方法，并且采取被Cyert和March称谓“问题主义”的方式行事。在Cyert和March看来，决策是采用准解决方案解决冲突的结果，它反映这样一个事实：组织是多个竞争性、利益相互冲突的群体的联合体。大多数企业组织并不是采用合乎逻辑的理性方法来进行战略决策和战略行为选择。决策过程以及由此引发的战略行为选择通常具有冲突、妥协、试错、注重速度、容易出错等特征。在决策问题认定阶段应该花足够的时间和精力组建管理者联合体，这样企业组织就能找到解决问题的途径。所以，企业组织的决策是采用准解决方案解决冲突的结果。卡内基—梅隆学派认为，决策者的认知会影响组织的战略行为，企业的战略行为其实就是一种基于决策者偏好的管理行为，决策者都会有意识或无意识地通过反映其自身个性、认知、价值观与思维逻辑的“偏好”来影响企业决策。
卡内基—梅隆学派注意到了企业家作为企业决策的制定者在认知方面的局限性，具体包括计算能力与创新性知识方面的局限性。Simon(1984)认为，由于环境的复杂性和不确定性、信息的不对称性以及企业家认知能力的局限性，企业家作为决策制定者，也只有“常人的思维”，再加上决策过程中计算本身的复杂性，最终会导致企业家很难发现最有利可图的市场机会。但是，企业家也可以通过经验推断的方式做出较为满意的战略决策，而经验推断是基于个人知识及经验积累的决策行为。企业家在进行决策时经常会采用经验推断方法来简化复杂的决策问题，最终把复杂的决策问题简化为简单的判断，从而使决策变得简单(Manimala，1992)。
在卡内基—梅隆学派采取“认知影响战略行为”的研究取向之后，战略决策模式研究主要产生了渐进、交易成本和认知观三种不同的视角。
美国达特茅斯大学塔克商学院教授Quinn(1980)提出了战略行为的逻辑渐进观。Quinn选取一些大公司作为样本考察它们的战略行为选择问题，并且得出了以下结论：在计划没有描述公司领导如何形成战略的情况下，公司战略往往以渐进方式形成，正是潜在的渐进主义逻辑把战略的各不同部分组合在一起。因此，他把这种战略形成过程称为“逻辑渐进主义”。Quinn指出，决策者知道自己的局限性和未来环境变化的不可预测性。因此，他们会自觉地努力获取有关环境的信息。有意识、有目的、积极的管理实践之所以是合乎逻辑的，是因为这种管理实践能够灵活、试验性地开展，通过延迟判断来获得更多的信息，从而降低风险。真正的战略是随着组织内部决策和外部事件不断汇集在一起而在高管之间达成的有关组织重大行动的广泛共识。在运营良好的企业里，管理者积极地把组织行动和事件流引向有意识的战略方向。
战略行为的交易成本观认为，在契约交易过程中，机会主义、不确定性等人为或交易情境因素会导致契约交易无效率的问题，或所谓的“道德风险”。针对交易无效率的问题，管理者或交易双方必须设计各种诱导和防范机制，以降低道德风险可能造成的损害。必须指出，战略行为的交易成本观吸收了组织理论家Simon关于有限理性的认知假设和自利性的行为假设，认为由于契约不完备、当事人有可能采取机会主义行为，因此必须设计适当的治理机制来规制企业的各种战略行为。在交易成本观看来，组织中的人可以被抽象为“契约人”，这是交易成本理论的基本前提。“契约人”具有以下两方面的本质特征：一是有限理性；二是有可能采取机会主义行为。Williamson(1985)认为：“交易成本经济学借助于有限理性和机会主义这两个概念，把握住了人的本质特征。”有限理性是指“理性有限却刻意为之”(Simon，1976)。在有限理性假设下，不可能签订面面俱到的完全契约，因此不得不深入研究市场与科层制这两种组织形式，并设计尽可能好的治理结构。机会主义是追求自利的个人的一种普遍的行为取向，与经济人的自私自利不同。在Williamson(1985)看来，如果不存在机会主义，那么，一切行为就都符合规则，也就无须进行事先计划，也就不需要进行交易治理。归纳起来，企业战略行为的交易成本观认为，管理者所做出的战略行为决策是根据最节约原则设计组织行为以及理性地比较和选择的结果(Williamson，1996)。这种研究思路事实上拒斥了Simon(1982)的满意化决策准则，而代之以最节约的理性观，从而与卡内基—梅隆学派的认知影响战略行为的研究取向形成了很大的分野。
战略行为认知观认为，战略行为者个体的主观认知具有差异性，不同的战略行为者在相同境遇下会表现出不同的反应模式。心智模式、战略远景(van Der和Heijden，1993)、愿景(Fransman，1998)、战略逻辑和主导逻辑①(Prahalad和Bettis，1986和1995)都是企业进行战略行为选择的认知模式。采取什么样的战略行为和企业应当积累怎样的资产和能力，取决于企业对心智模式、战略远景、愿景、战略逻辑或主导逻辑的认知，企业的资产和能力能够发挥怎样的作用也取决于企业的主导认知。Karacapilidis等(2003)认为，环境变量会影响、保护或破坏心智模式，心智模式会对管理层的环境感知进行过滤，而管理层被心智模式过滤过的环境感知必然会触发重大的战略行为。大量的研究(如Pettigrew，1987；Webb和Dawson，1991；Ginsberg和Abrahamson，1991)表明，企业高管认知信念架构的变化更有可能促使企业采取重大的战略行为。Huff(1990)认为，战略逻辑不仅是制定战略的基础，而且还决定管理者对战略的理解和解释等。所谓的战略逻辑，就是外部环境与战略行为之间的相互关系。战略逻辑决定是外部环境影响战略行为还是战略行为影响外部环境。Mintzberg(1990)告诫道：“最成功的战略是愿景而不是计划，管理者不要混淆真正的愿景与数字游戏之间的区别。”Gavetti和Levinthal(2000)认为，管理者认知决定企业探索方向和组织能力的发展轨迹。Tripsas和Gavetti(2000)对宝丽来公司的深度跟踪(1937-1998年)研究也证明了企业主导认知对企业的影响：主导认知持续的时间越长，被遗忘的可能性就越小；主导认知的相对稳定性决定企业成长的稳定性。近期关于人类认知的研究(如Gavetti，2011)表明，如果战略领导者能够运用联想思维来发现并说服相关各方接受远离现状的机遇，那么通常就能取得更好的结果。例如，他们应当学会对自己所在的行业与其他行业进行比较。事实表明，战略创新不仅依靠理性分析，同时也需要直觉、灵感。
随着认知理论的发展，企业家注意力的问题也引起了学者们的重视，Ocasio(1997)在发展卡内基—梅隆学派认知理论的基础上，提出了企业的注意力基础观。严格地说，注意力这个概念是一个心理学概念，心理学认为注意力是一些事物(如事件、趋势、想法等)占据个体意识的程度(Fiske和Taylor，1984)。战略行为理论认为，注意力是决策者对事件(如产业环境中的问题、机会、威胁等)和反应(如建议、惯例、计划、程序等)所采取的关注、编码、解释和聚焦的行为(Hoffman和Ocasio，2001)。Ocasio(1997)指出，决策者的判断取决于他们在决策时的关注焦点。许多因素都会对决策者的注意力产生影响，既包括决策者本身的客观特征(如年龄、受教育程度、职业经历等)和心理特征(如认知、心智模式)，也包括决策者所处的组织环境。近几年来，许多学者进行了基于注意力的企业战略行为研究，并且取得了不少值得关注的成果。例如，Barnett(2008)把注意力与实物期权推理法结合在一起，考察了企业家注意力与战略行为之间的关系；Cho和Hambrick(2006)验证了企业高管团队的注意力与企业战略行为之间的关系；Nadkarni和Barr(2008)研究发现，企业家认知在企业环境与企业战略行为之间起着中介作用；Eggers和Kaplan(2009)考察了决策者认知对企业战略更新的影响，结果发现决策者的注意力对企业进入新市场的时机产生显著的影响。
四、战略行为研究视角梳理
当前，企业战略行为研究呈现出多种不同的研究视角。根据它们所关注的焦点问题，我们大致可把它们归纳为交易成本、知识基础、能力和认知等研究视角。总体而言，这些研究视角分别从交易成本、市场缺陷、市场失衡、市场结构不确定、先前知识、联想、认知、战略行动者认知结构等方面来探究企业战略行为的成因或影响因素。其中，认知视角正在成为企业战略行为理论研究的主要视角。
1.交易成本视角。交易成本视角认为，企业选择战略行为的主要依据是技术等中间产品市场的不完全性与交易成本最小化。按照交易成本理论与产权理论的观点，企业的战略行为选择基于对交易成本的测度。Besanko等(2009)所著的《战略经济学》一书是运用经济学理论构筑战略管理研究框架的集大成之作。该书运用新产业组织理论对企业的竞争定位、竞争方式选择、进入/退出决策、价格策略以及研发等战略行为进行了详尽的分析，同时运用以交易成本为主要分析工具的企业理论分析了企业边界尤其是纵向边界的变动情况，从而帮助我们加深了对企业活动规律的认识，也为企业的生产或采购决策以及交易治理机制安排提供了理论指导，有助于企业提高重大战略决策(如一体化战略、多样化战略)的成功率。除此之外，Besanko等学者还运用有关权力、文化、组织结构等的经济理论帮助我们加深了对组织激励、组织结构及组织成员行为的理解，也丰富了战略行为分析的方法和工具。
2.知识基础视角。知识基础视角也可称组织学习视角，这种研究视角主张企业在进行战略行为选择时应该考虑相关战略行为能否让企业在学习或使用技术、运用资源和能力的效益达到最大化，而不是考虑技术等中间产品市场缺陷与交易成本最小化的问题(Kogut 1988；Kogut和Zander，1993；Madhok，1997)。知识基础视角认为，组织管理者的重要职责在于维护、创造、储存、杠杆化利用企业知识库里的知识资产(Conner和Prahalad，1996)。企业在进行战略行为选择时应该重点考虑通过不同的知识节点、知识源、知识库、知识平台和关系来推动组织知识的有效流动和运转。Kogut和Zander(1993)用技术知识特性(包括可编码性、可传授性和复杂性)来说明技术知识特性与技术知识转移模式选择之间的关系。Madhok(1997)认为，某些资源与能力具有不完全可模仿性(imperfect imitability)或不完全流动性(imperfect mobility)，因此，企业会选择内部化方式来转移和使用自己所掌握的不完全可模仿的资源和能力，而选择合作方式来转移和使用自己所掌握的不完全流动资源和能力。
3.能力视角。能力视角强调企业核心能力与其战略行为的相互关系。该视角认为，企业的战略行为选择是企业的一种特殊决策，是对企业既往决策的追踪和延续，因而具有路径依赖的特征。这种追踪决策受到企业核心能力、企业家行为以及企业文化等因素的影响。企业经营过程是某种核心能力的形成和利用过程，企业核心能力的拥有及其利用不仅决定企业行为的效率，而且首先决定企业战略行为的方向与选择；决策的本质特征决定企业战略行为选择是在一系列备选方案中进行的，这种选择在一定意义上是管理者行为选择的直接产物；企业文化则对上述选择过程以及选择确定后的实施过程中人的行为产生重要的影响。因此，基于能力视角的企业战略行为选择研究首先分析企业的核心能力所在和核心能力能发挥作用的场合，其次是探讨企业如何确定战略意图和制定旨在有效发挥现有核心能力与培育未来核心能力的规划。根据这一视角，为把自身的资源用于发挥核心能力的作用，企业必须选择和培养合作伙伴，从而发挥核心能力的杠杆作用，以实现企业的可持续发展(Pahalad和Hamel，1990)。
4.认知视角。认知视角重点关注战略行为和战略行动者认知结构的相互关系。瑞典学者Bohman和Lindfors(1998)分析了企业的战略结构和战略行动者认知结构的相互关系，并结合对1990-1995年瑞典经济衰退时期10个企业集团战略变革的纵向研究识别了战略结构和战略行动者这两种驱动力量。他俩所说的“战略行动者”就是指企业的高管团队。他俩通过分析战略行动者的战略意识体系和战略形势本质，考察了企业组织的理论结构、现实结构和政治形势的内在相互作用，并且得出了“战略行动者的学习过程和行为为经济萧条时期的企业战略变革所必需”的结论。美国斯坦福大学教授Eisenhardt和Brown(1998)通过对全球计算机行业12家典型企业的调研，运用复杂性理论、时间节奏理论、进化论等多种学科知识，提出了适用于剧变与不确定环境的新竞争战略——“边缘竞争”。她俩对企业高管、业务部门和职能部门管理人员以及负责管理多个业务部门和多条产品线的业务整合人员的职能进行了总结和归纳。
值得注意的是，近年来基于认知视角的企业战略行为研究非常关注企业家先前积累的知识对于企业家识别机会的重要作用。Venkataraman(1997)指出，企业家积累的先前知识构成了企业家与众不同的知识走廊(knowledge corridor)，并且也是企业家进行机会识别的重要因素。知识走廊来源于企业家先前的工作经历以及知识背景，会影响企业家机会识别能力的发挥。知识走廊包括综合能力、思考能力、应用能力和解析能力等多个方面的能力，而先前知识则包括顾客知识、市场知识、产品和服务知识等不同方面的知识。Sigrist(1999)把影响企业家机会识别的先前知识概括为特殊兴趣与产业知识两种。特殊兴趣主要是指企业家对特定产业的兴趣、好感和爱好；而产业知识主要是指企业家通过多年从事与特定产业相关的特定工作所积累的知识。Reuber和Fischer(1999)认为，只有当企业家的先前经验存量足以帮助其合理解读机会信息的价值时，企业家才能真正看到市场机会。Shane(2000)认为，企业家所发现的机会是与他们先前积累的知识密切相关的，他们更关注与他们所熟知并拥有的信息和知识相关的商机，机会只是对特定的企业家来说是可以识别的。认知视角把企业家识别机会看成是一个主观变量，并且认为企业家对机会识别的解释是特有的。机会识别依赖于企业家个体所独有的认知结构。这种认知结构往往是企业家对以往经历的体验，如案例、原型、概念以及其他形式的信息储备。企业家的认知结构是企业家的基本认知架构，促使企业家把原本没有关系的外界变化与已经发生的各类事件进行整合，同时赋予相关信息以新的商业含义，这样就形成了企业家的机会知觉(Baron，2004)。因此，市场机会是存在于企业家外部的，但能够被企业家识别。这就是说，市场机会自身包含可识别或可认知的特征，因而可以被特定的企业家所识别。
按照认知视角，企业家的机会识别过程类似于“刺激—注意力”模式。根据Larsen和Bundesen(1996)提出的特征分析模型，人们对于事物的认知和识别都是根据事物特征来实现的，而事物的特征会长期储存在记忆中。当企业家面对外界新的刺激时，就会自发地与记忆特征进行匹配、对比，并以此来发现目标。
应当指出，随着认知科学对人类思维过程研究的不断深入，联想与认知研究在战略行为研究中的作用日渐突出。Gavetti(2011)认为，由于联想是人类认知的基础，能够把联想应用于创新与战略工作的管理者就能获得竞争对手难以模仿的优势。我们可以设计基于案例的推理、类比以及模式识别等方法，帮助管理者把直觉联想与理性分析结合起来。管理者利用联想思维，可以学会如何发现远离固有认知的机遇，培养重新构思业务的技能，还可以学会如何激发正确的联想，引导他人形成类似的新思维。对于掌握了这种新心理学观念的战略管理者来说，原本在认知上距离遥远的机遇便不再遥不可及。
五、结束语
总的来说，企业战略行为研究虽然获得了较快的发展，但相关理论还没有成为战略管理的主流理论。究其原因，主要有以下几方面：(1)战略行为理论是一种主观理论，涉及微观经济学、战略管理学、心理学与认知科学等多个领域。因此，战略行为理论研究是一种复杂的跨学科研究，涉及诸多难以定量测度的因素，研究难度较大。(2)影响企业进行战略行为选择的因素多种多样，结合运用认知理论与战略管理理论来开展企业战略行为研究，已经引起学者们的高度注意，但还没有取得突破性进展。(3)对认知、注意力等的定量测度还得借助心理学和组织行为学等领域的研究成果。
我们认为，战略行为理论是战略管理理论的一个重要发展，特别是市场缺陷、市场失衡、认知、注意力、行为渐进过程等概念的引入，为战略管理理论的发展拓展了更加广阔的空间。我们可以这样说，微观经济学中的市场缺陷和市场失衡概念以及认知科学中的先前知识、联想、认知、战略行动者认知结构等概念对企业战略行为的影响，将成为未来企业战略行为研究的主要发展方向。
在我们看来，企业的所有战略行为选择都包含组织学习的思想。概括地说，有以下几个方面：(1)行为假设理论：有限理性与不确定性；(2)制度环境修正理论：社会学习与路径依赖；(3)平衡修正理论：博弈论、贝叶斯学习、干中学和学习曲线模型。
Porter(2008)在《如何塑造五种战略竞争力》一文中精辟地指出：“从本质上说，战略制定者的工作就是认识和应对竞争。然而，企业管理者对竞争的认识往往过于狭隘。”正确认识竞争很难，但制定正确的战略来应对竞争就难上加难。战略行为理论作为一种主观性理论，强调认识竞争、制定战略不仅需要理性分析，而且更需要直觉和灵感。应当看到，认知科学正在给企业战略行为研究带来一场革命性变革。
①Prahalad和Bettis(1995)把“主导逻辑”定义为管理者确定业务和做出关键资源配置决策的方式。
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