组织公民行为的价值取向研究，本文主要内容关键词为：价值取向论文,公民论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
组织公民行为已经成为员工在组织中最重要的工作产出之一(Podsakoff，MacKenzie， Paine and Bachrach，2000)。组织公民行为作为情境绩效，能够帮助组织在激烈的市场竞争中获取竞争优势(LePine，Erez and Johnson，2002)，因此，组织公民行为从最初的个体自发行为转变为组织管理实践积极鼓励的行为(Fassina，Jones and Uggerslev，2008；Snape and Redman，2010)。提升员工组织公民行为的内部和外部动机成为研究者和管理者关注的重点，寻找员工组织公民行为背后的价值取向就显得十分必要。
长期以来，组织公民行为背后的价值取向有两大主流：志愿主义(Volunteerism)和功利主义(Utilitarianism，Lavelle，2010)。志愿主义价值取向的研究认为，组织公民行为是个体为了他人或者组织的福利而自愿做出的超越组织正式回报系统的积极行为(Lester，Meglino and Korsgaard，2008)，强调了个体受价值观、内部动机驱动而自愿做出的一种他人导向(Other Orientation)的行为(Clary et al.，1998)；功利主义价值取向的研究认为，组织公民行为是个体在互惠的规范下为了获得更多的回报或者回报预期而做出的交易行为(Lester，Meglino and Korsgaard，2008)，强调了个体受回报或回报预期驱动而做出的一种自利导向(Self-interested Orientation)的行为(Cropanzano and Mitchell，2005)。关于组织公民行为的伦理价值的研究，仍然具有一定的局限性：
一是两种价值取向长期以来呈现“非此即彼”的割裂。目前对于组织公民行为的价值取向的研究大部分是从功利主义的价值来进行，小部分是从志愿主义的视角来进行研究，很少有将两者整合在一起来研究，这割裂了员工做出组织公民行为的动机，忽略了其动机的复杂性和多元性。
二是两种伦理价值的背后是基于不同的理论基础。志愿主义价值取向的研究主要基于社会认同理论，而功利主义价值取向的研究主要是基于社会交换理论。两个理论对员工的组织公民行为都具有一定的解释力，但是目前很少有研究将上述两个理论结合起来共同解释员工组织公民行为的不同的伦理价值取向。
三是忽略了两种伦理价值取向对员工组织公民行为的影响的比较。现有研究对于两种伦理价值对员工组织公民行为的作用大小的横向比较少，因而无法解释究竟哪种伦理价值主导了员工的组织公民行为。
综上所述，以往研究都是以单一价值取向或理论基础来解释员工为什么会做组织公民行为，因此，整合不同的价值取向和理论基础就成为组织公民行为研究的趋势。为了弥补上述研究的空白，本文在以下三个方面做出了贡献：
首先，双重价值取向整合了志愿主义价值取向和功利主义价值取向。个人—组织匹配影响员工的组织认同感并促进员工组织公民行为的过程是源自于“志愿者”的自我驱动(Clary and Snyder，1999)，领导—部属交换影响对领导的满意度进而促进员工的组织公民行为的过程来源于“经济人”的利益驱动(Lester，Meglino and Korsgaard，2008)。这两种价值取向体现了个体动机的多层次性，既有高尚的“志愿主义”，也有实用的“功利主义”，两者应该是共同存在的，而非排他性的。
其次，本文运用了社会交换和社会认同(组织认同)两种理论来解释员工组织公民行为的价值取向。从社会交换的视角看，领导—部属间的交换，会提高员工对领导的满意度从而使员工做出组织公民行为，这种组织公民行为既是对领导的回报，同时也是出于对未来潜在收益的考虑而做出的。从社会认同(组织认同)理论来看，个人—组织匹配会显著提高员工的组织认同感，在这个过程中，员工自我定义和自我归类，从而做出自愿的组织公民行为。
再次，在整合模型中，我们综合考察志愿主义价值取向和功利主义价值取向的效应量，通过整合的模型来进行对应比较，从而揭示出哪一种伦理价值取向对员工的组织公民行为的影响更大，这对于解释员工的组织公民行为的作用过程具有重要意义。
本文首先通过回顾已有的相关理论与研究进展，提出研究假设；然后介绍了本文的研究方法以及假设验证；最后对本文研究的结果进行了讨论，并指出了本文研究的局限与未来发展方向。
二、理论框架与研究假设
个人—组织匹配是员工与组织在价值观方面的一致性和相容性(Kristof，1996)。价值观是组织成员共享的组织共有的原则、信念等，是组织文化中最基础和最稳定的内容(O' Reilly，Chatman and Caldwell，1991)。价值观匹配是个人和组织在文化、目标和氛围等特征的一致性(Cable and Judge，1994)，价值观匹配是个人—组织匹配的重要内容(Verquer，Beehr and Wagner，2003)。大量研究认为，个人—组织价值观匹配可以看作个人—组织匹配(Chatman，1991；Meglino and Ravlin，1998)。个人—组织匹配对员工行为有很大的塑造作用，能够影响员工的组织公民行为。首先，个人—组织匹配能够显著提高员工的组织承诺，从而能够更好地促使员工自愿地留在组织为组织做出更多的角色内行为和组织公民行为(Vilela，González and Ferrín，2008)。其次，个人和组织在价值观上趋向一致，个体会接受组织规范，将组织的价值观、战略、目标内化为自己的价值观、战略和任务(Tyler，2001)，个体为实现这种目标付出的不仅仅是角色内行为，还包括组织公民行为等角色外行为(Verquer，Beehr and Wagner，2003)。因此，提出假设：
H1：个人—组织匹配与员工的组织公民行为显著正向相关。
领导—部属交换(Leader-Member Exchange)描述了上下级之间的交换关系，是组织中社会交换的重要内容。根据领导和部属之间关系的亲疏程度，部属被划分为“圈内人”和“圈外人”，“圈内人”除获得经济交换外，还获得情感、信任、承诺等要素(Dienesch and Liden，1986)。下属的工作产出被视作与上级人际交往的回报，上下级交换质量越高，下属的回报(态度和行为产出)也就越高；上下级交换质量越低，下属的各种行为产出也就越低(李燕萍、涂乙冬，2011)。
领导—部属交换能够影响下属的组织公民行为(Ilies，Nahrgang and Morgeson，2007)。一方面，随着交换质量的提高，员工会与领导建立更亲密和更信任的交换关系。这种稳定的、情感性的连接具有潜在的促进情感交换的功能(Bian，2006)，能够提升员工的内部人认知身份(汪林、储小平、倪婧，2009)，还能提高员工的满意度(Lapierre and Hackett，2007)，因此员工愿意为提升领导和组织的利益做出更多工作职责范围外的行为(Bowler，Halbesleben and Paul，2010)。另一方面，在中国这样一个讲究“人情”的社会，“以德报德”的“报恩”思想是一种基本的社会规范(Hwang，1987)，组织公民行为也就成为对高质量的领导—部属交换的回报(Hui，Cynthia and Denise，2004)。因此，提出假设：
H2：领导一部属交换与员工的组织公民行为显著正向相关。
个人—组织匹配能够影响员工的组织认同。这是因为：个人—组织匹配主要是价值观的匹配，价值观匹配会使员工的个体价值观和组织价值观趋于一致，个人和组织之间建立更紧密的联系，将组织的特征和价值观映射到自我概念和自我定义上，使员工将自己定义为组织的一员(Vilela， González and Ferrín，2008)。同时，个人—组织匹配能够使员工感受到更具一致性的共享的文化、信念和价值观等，员工会将自我分类为组织的一分子，影响员工的自我分类(Mael and Ashforth，1992)。此外，个人—组织匹配能够提升员工在组织中的认知，增强个人在组织中的价值感，在组织中实现个人价值。因此，个人—组织匹配能够影响员工在组织中的自我定义、自我分类和自我价值提升，从而影响员工的组织认同。
组织认同能够提升员工的组织公民行为。如果员工对组织的认同程度高，他就愿意站在组织的角度来思考问题，也愿意为组织付出更多的个人努力，做出更多有利于组织的行为(葛建华、苏雪梅，2010)。这种个人对组织产生的强烈的归属感和共同感，让员工关注于对组织有利的任务，而不仅仅是对自己有利的任务。原分析结果也表明，组织认同与角色外行为具有较强的相关性。对组织高度认同的员工易将群体规范和价值观融入自我概念中，倾向于从群体规范和价值利益来思考问题和行动(Riketta，2005)。即使是属于工作职责范围之外的事情，只要是有利于组织，员工都乐意去做，组织公民行为就产生了。
个人—组织匹配影响员工的自我定义、自我分类和自我价值提升，从而使员工产生了组织认同，当员工产生较高的组织认同，把自己和组织看做是一个整体时，他就会愿意为组织做出贡献。这种贡献不仅包括本职工作的角色内行为，而且包括超越个人职责的组织公民行为，而且这种角色外行为是一种“志愿者”精神下的奉献行为，超越了组织的正式回报系统或回报预期而自愿做出的内在驱动行为。因此，提出假设：
H3：组织认同在个人—组织匹配与员工的组织公民行为间起中介作用。
领导力和领导行为如何提高员工对领导的满意度引起研究者的持续关注(Jernigan and Beggs，2005)。在高权力距离和集体主义的文化氛围下，领导—部属的人际互动会强化员工对领导乃至组织的认知(Aryee and Chen，2006)。首先，领导—部属交换质量越高，员工就会得到更多物质上的支持。例如，领导会给“圈内人”分配更多的资源和更多的奖金及晋升机会(李燕萍、涂乙冬，2011)，“圈内人”会获得更多物质上的满足，从而提高他们对领导的满意度(Jeanquart-Barone，1996)。其次，领导—部属交换越高，下属就会得到更多领导在精神上的支持，例如，领导会给员工更多的信任和授权、更多的让下属参与决策，下属会获得更多的精神上的满足，从而提高他们对领导的满意度(Gomez and Rosen，2001)。最后，“家长式领导”是我国组织中典型的领导风格，其中就强调了关怀和体恤下属(郑伯壎，2004)。领导—部属交换越高，领导会给予下属更多的无微不至的关怀，领导的这种工作上或者私人上的照顾行为，会显著提高下属对领导的满意度(Phillips，Douthitt and Hyland，2001)。因此，领导—部属越高，下属对领导的满意度越高。
随着领导—部属交换质量的提高，下属对领导的满意度会提高，这种满意建立在员工对所获得的物质或非物质的需求或预期得到满足的前提下。也就是说，对领导的满意度实际上体现了员工对需求或预期得到满足的一种心理认知。根据社会交换理论，交换的双方都会有义务回报从对方那里获得的好处或者好处预期，尽管双方交换的价值没有完全明确约定，但是总的来说是一种平等的交换，即好处或者好处的预期越高，回报行为也就越多(Blau，1964)。对领导的满意度越高，意味着个体在与领导的交换中获得了较高的好处或好处的预期，员工的回报义务感也就越强烈，因此，员工会做出更多有利于领导的组织公民行为来提高领导和领导团队的绩效(Lester，Meglino and Korsgaard，2008)。
高质量的领导—部属交换让员工获得更高的物质和精神上的支持，提高了对领导的满意度，产生更高的回报义务感，从而做出更多的组织公民行为来回报领导。因此，提出假设：
H4：对领导的满意度在领导—部属交换与员工的组织公民行为间起中介作用。
三、研究方法
(一)样本及研究程序
本研究的问卷在12个国有企业单位进行发放与回收。为了降低同源方差，本文采取了配对研究，员工评价个人—组织匹配、领导—部属交换和对领导的满意度，领导评价员工的组织认同和组织公民行为。本次调查将382份员工问卷和382份领导问卷分别发放给员工和他们的直接上司，经过问卷的回收程序，297份有效的配对问卷被回收，问卷有效率为77.75％，在有效参与问卷调查的员工中，其中48.5％的员工为男性，48.8％的员工为女性，平均年龄为39岁，平均受教育年限为14年。
(二)测量工具
本研究变量的量表均来源于国际一流期刊，具有较高的信度和效度。为保证量表测量的语义一致性，作者邀请两位人力资源管理专业的研究生进行了并行、双向的“翻译—回译”程序(Bris- lin，1980)。
领导—部属交换采用Graen和Uhl-Bien(1995)发展的7条目量表。举例条目是“我的直接领导认识到了我的潜力”，该量表在本研究中的信度为0.88。
个人—组织匹配的测量工具来自于Caldwell，Herald和Fedor(2004)对个人价值观与组织文化变革的价值观匹配的量表。本文将Caldwell等的量表稍作修改，用以测量个人与组织的匹配。该量表在本研究中的信度为0.89，举例条目为：“我的价值观和企业的价值观一致”。
组织认同采用Mael和Ashforth(1992)的6条目量表，举例条目是：“他(她)会认为单位的成功就是他(她)个人的成功”。该量表在本研究中的信度为0.83。
对领导的满意度采用Scarpello和Vandenberg(1987)开发的量表，本文选取了3个条目来测量员工对领导的满意度，举例条目为：“我的上级帮助我把工作做好”，这3个条目的信度为0.75。
组织公民行为采用Farh，Hackett和Liang(2007)的9条目量表，分为利他行为、建议行为和责任意识3个维度，举例条目是“他(她)积极地提供改善工作程序或工作进程的建议”，该量表中的信度为0.90。
四、分析结果
(一)变量区分效度及同源误差的检验
领导—部属交换、组织认同两个构念按照Mathieu和Farr(1991)建议进行因子打包，个人—组织匹配、对领导的满意度有3个题目，则每一个题目视作一个显示条目，然后进行验证性因子分析。表1表示了5个变量的验证性因子分析结果，5因子模型拟合效果最好，因此我们认为它具有较好的区分效度。
(二)变量之间的描述性统计分析
表2显示了5个变量的均值、标准差以及相关系数。个人—组织匹配与组织认同(r=0.14，p＜0.05)、组织公民行为(r=0.12，p＜0.05)显著正相关，组织认同与组织公民行为(r=0.54，p＜0.01)显著正相关。领导—部属交换与对领导的满意度(r=0.61，p＜0.01)、组织公民行为(r=0.17，p＜0.01)显著正相关，对领导的满意度与组织公民行为(r=0.21，p＜0.01)显著正相关。
(三)假设检验
为了验证假设1和假设2，本文采用多元回归来验证个人—组织匹配、领导—部属交换对员工的组织公民行为的影响。个人—组织匹配对组织公民行为的作用显著(r=0.10，p＜0.05)，领导—部属交换对组织公民行为的作用显著(r=0.17，p＜0.01)，支持了本文提出的假设1和假设2。
本文采用结构方程模型来检验假设3和假设4的两个中介模型的假设。如表3所示，本文构建了1个虚模型、1个完全中介模型(如图1所示)以及1个部分中介模型。其中虚模型不满足结构方程模型拟合阈值要求，首先被排除。完全中介模型和部分中介模型的拟合指标较为接近，由于完全中介模型是部分中介模型的嵌套模型，根据简单化原则和俭省化原则，本文通过比较△
在△df上的显著性来判定模型选择(柳恒超、许燕、王力，2007)，部分中介模型的△在△df上不显著，因此，我们选择完全中介模型。如图1所示，组织认同在个人—组织匹配与组织公民行为间起完全中介作用；对领导的满意度在领导—部属交换与组织公民行为间起完全中介作用，这就支持了假设3和假设4。
为了更清晰地检验中介作用，根据Preacher和Hayes(2004，2008)推荐的程序，我们运用ab的乘积来表示中介变量的效应，并且通过3种检验方法来检验ab的显著性。具体的结果如表4所示。在个人—组织匹配通过组织认同对组织公民行为产生作用的中介模型中，ab=0.051，3种检验方法都表明ab是在p＜0.05水平上显著，在领导—部属交换通过对领导的满意度对组织公民行为产生作用的中介模型中，ab=0.355，3种检验方法都表明 ab是在p＜0.001水平上显著。由此可以看出，个人—组织匹配以及领导—部属交换能够通过中介机制影响员工的组织公民行为，但是领导—部属交换对组织公民行为的中介效应要大于个人—组织匹配对组织公民行为的中介效应。
五、研究结论与启示
(一)研究结论
本文利用12家国有企业的297份问卷验证了组织公民行为伦理价值的整合模型，获得了以下研究结论。
(1)个人—组织匹配和领导—部属交换对员工的组织公民行为有显著促进作用。个人—组织匹配和领导—部属交换实际上都是员工在与组织及其代理人互动的过程。当个体和组织的价值观趋于一致时，员工会把组织的目标内化为自己的目标，为了达到或超额完成目标，员工会为组织自愿做出奉献性质的组织公民行为，这是员工的“志愿者”精神的内在驱动(Lavelle，2010)。而当员工与领导交换质量高时，员工会为了回报领导而做出交换性的组织公民行为，这是员工“经济人”属性的外在驱动(Lester，Meglino and Korsgaard，2008)，上下级之间交换的本质为交换的一方在互惠的规范基础上为了获得回报他人或者回报预期而做出的功利性行为，特别是在中国“士为知己者死”和“滴水之恩，涌泉相报”的文化渊源下，以更多的产出来回报领导的赏识、信任和培养的现象是非常常见的。因此，尽管个人—组织匹配和领导—部属交换对员工组织公民行为的作用机制不同，但是两者都能够有效地提升员工组织公民行为。
(2)组织认同中介了个人—组织匹配与员工组织公民行为的作用。从组织视角看，个人—组织匹配是个人和组织匹配过程，这种匹配过程伴随着价值观趋于一致，员工会将组织的信念和价值观内化为自己的信念和价值观(Tyler，2001)，在心理上将自我定义为组织的一员，员工对组织的情感依附和认知会逐渐得到强化，从而产生对组织的认同(Mael and Ashforth，1992)，而这会使员工对自己的责任的感知发生改变，他们会将一些不属于工作内容的工作感知为他们职责内的工作，因而进一步产生利组织的组织公民行为(Van Dyne， Kamdar and Joireman，2008)。这表明，个人与组织的价值观匹配过程能够通过组织认同而激发出员工做组织公民行为。组织认同在个人—组织匹配与组织公民行为的作用过程中起着中介作用。
(3)对领导的满意度中介了领导—部属交换与员工组织公民行为的作用。领导—部属交换是个体和领导的交换过程，在高质量的交换中，领导给予员工更多的精神上和物质上的支持，使员工产生更高的对领导的满意度，愿意为领导做出更多的回报行为(Graen and Uhl-Bien，1995)，从而产生利领导和组织的组织公民行为(Clary et al.，1998)。这表明，组织中的上下级交换过程能够使员工对领导产生满意度，在满意度的中介作用下，员工会为领导做更多超越本身职责要求的组织公民行为作为实质性的回报，因此，对领导的满意度在领导—部属交换与组织公民行为间中起着中介作用。
(4)尽管个人—组织匹配和领导—部属交换通过完全中介作用于员工组织公民行为，但是作用效果有显著的不同。个人—组织匹配通过组织认同对员工组织公民行为的中介效应量要远远小于领导—部属交换通过对领导满意度对员工组织公民行为的中介效应量。这可以推导出两个推论：第一，由于领导在工作中直接与下属互动，并且在日常工作中负责指导、评估、配置员工(Chen，Tsui and Farh，2002)，因此，相比对组织因素对下属的行为(包括组织公民行为)的影响，领导对下属的行为有更直接和更强烈的影响。第二，尽管员工做出组织公民行为是基于多重价值取向，但是功利主义价值取向对员工组织公民行为的塑造比志愿主义价值取向对员工组织公民行为的塑造要强，这表明，员工并非只是“只问奉献，不问索取”的“活雷锋”，为了更好地激励员工做出组织公民行为，必须更多地运用功利主义的交换来激励员工，而不能仅仅凭借员工的个人觉悟和志愿主义精神来做组织公民行为。
(二)研究创新
(1)本文整合了志愿主义和功利主义两种价值取向来构建组织公民行为的伦理基础。理解了员工做出组织公民行为的伦理基础应该基于多种价值取向，而不应该厚此薄彼，以单一的任何一种价值取向来理解组织公民行为都具有片面性，员工做出组织公民行为的动机可能是复杂的、多元的。(2)本文整合了社会交换和社会认同理论来解释员工组织公民行为的作用过程。社会交换理论和社会认同理论共同视角下的员工组织公民行为，是来源于两种性质的社会规范下的行为。在社会交换规范下，互惠的社会规范使组织公民行为披上了功利主义的色彩，在社会认同规范下，自我定义和自我归类的规范使组织公民行为披上了志愿主义的色彩。(3)本文比较了志愿主义和功利主义两种价值取向对员工组织公民行为的作用大小。本文发现功利主义价值取向对员工组织公民行为的影响比志愿主义价值取向对员工组织公民行为的影响要大，这解释了员工在组织中不同的价值取向对组织公民行为的影响的差异，为我们理解员工行为背后的价值取向有重要的作用。
(三)管理启示
(1)组织和领导能够有效地激发员工的组织公民行为。组织可以采取多种措施使员工有更高的支持感和匹配感，使员工对组织产生归宿感和认同感，以组织的主人翁身份来做组织公民行为。领导可以和员工建立更亲密的工作关系，更加关心员工的需要，加强与员工的沟通，提高与员工的交换质量，促使员工做出更多有利于组织、同事的组织公民行为，提升组织绩效。(2)通过物质诱因和精神感召来激发员工的组织公民行为。激发员工组织公民行为的措施，应该注重物质诱因和精神感召相结合，应以物质激励为主，精神激励为辅的组合方案，既要在物质上让员工得到正式系统外的回报和回报预期，又要在精神上感召员工，激发其内在动机，使其心甘情愿、自觉主动地做出组织公民行为。
六、研究局限和未来研究方向
本文采用横截面数据来研究个人—组织匹配和领导—部属交换对员工组织公民行为的影响。尽管本文在理论假设和逻辑推演上清晰地讨论了这种关系发生的逻辑性，但横截面数据使这一过程在验证时间纵向上的因果必然性受到影响。但是本文采用了多源数据，避免了同源方差，从而增强了研究的可信性与科学性。
未来的研究应该进一步注重与工作相关的特征对于组织和领导对组织公民行为影响的调节作用，并验证文化因素(集体主义、权力距离)对两种价值取向作用过程的不同影响。并且在研究技术上运用纵向研究、跨层次研究，以进一步丰富组织公民行为的前因和作用过程的研究。