步科公司的游戏化管理实践探索，本文主要内容关键词为：公司论文,游戏论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
上海步科自动化股份有限公司（以下简称为“步科”）不属于互联网行业，也不经营游戏业务，是一个不折不扣的传统行业的公司。然而，公司内部在管理体系上却正在进行着一个颠覆创新的尝试，即推动和践行游戏化管理。在步科，销售办事处不叫办事处，叫部落；办事处经理也不叫经理，叫首领。每一个首领都由部落内部选举产生，部落之间可以相互兼并。除组织结构外，薪酬、绩效、奖金均实行游戏化管理，而这一管理模式的变革也为步科带来了创造性的颠覆。那么，步科的游戏化管理模式究竟是如何有效实现的？它的有效性是否依托于某些条件？本文从步科游戏化管理实施的背景开始，对这一管理模式进行详细探讨。 一、步科公司概况与发展历程 步科成立于1996年，最开始是做自动化产品代理和系统集成，2002年才开始有了自己的产品工业人机界面。经过几年的创新与发展，逐步开发出伺服、电机、可编程控制器和变频器等产品，至2010年已具有了自动化系统的整套产品，成为中国领先的机器自动化解决方案供应商。步科有两个品牌，一个是Kinco，有步科的全线产品；另一个是eView，这是2013年步科为电商平台定制的产品品牌，只有几款通用型产品。 步科专注于工业自动化产品的研发、生产、销售和技术服务，并为工业自动化设备制造商提供整体解决方案。公司产品除国内销售外，亦销往土耳其、印度、意大利、德国、美国等国家和地区。受经济环境影响，2014年上半年，步科出现了销售业绩明显下滑、销售队伍不稳定等问题。2014年4月，步科高管在公司会议上经讨论决定要采取创新的管理模式，以激活组织。5月，人力资源部完成游戏化管理方案设计，7月正式实施游戏化管理模式。至今．步科已完成销售部游戏管理变革，运行近2年，实施效果良好。2015年步科率先推出了工业4.0的产品，即智慧工厂和智能物流，并在上海工博会上受到广大用户和同行的瞩目。 二、实践游戏化管理的背景 步科之前的人力资源管理属于比较正统的管理方式，销售部门有BSC（平衡计分卡），销售有PBC（个人绩效承诺），施行正态分布的绩效考评，根据绩效等级评定年终奖金，定岗定级、以级定薪等。呈现层级式的集权管理，销售总监下面有大区经理，大区经理下面还有办事处经理。 2014年一季度，受全球经济环境持续低迷状态的影响，步科的销售业绩出现了明显下滑，公司内部也逐渐显现出诸多问题，最明显的当属销售团队士气的大幅衰弱，员工普遍表现出抱怨、无奈、懈怠等消极情绪，管理层因此开始反思公司的管理方式、激励力度等方面的问题。 很多企业在经济不景气的外部环境下都会面临如此的内部管理困境，那么如何走出这一困境呢？步科认为激活组织是危机环境中企业首先要解决的问题，尤其是激活销售组织，激发销售人员的热情。2014年初，在步科高管团队的集体会议上，大家对公司面临的困境问题进行了讨论，结合当前的市场环境和内部员工的特质，大家普遍认为让销售工作变得更有趣、更刺激是激发员工工作积极性和主动性的必要条件？另外，要增强公司业绩与员工利益的相关性，让组织内员工最大程度地感受到与组织“共存亡”的使命感，激发员工对组织的向心力是解决困境中企业员工留任问题的核心所在。因此，步科决定变革旧有的管理模式，试图采取一种新型管理办法，以改善公司所面临的销售难题？ 那么，如何让工作变得更有趣？如何激发员工工作的自主性？什么样的管理模式才是步科最需要的？简·麦戈尼恪尔的《游戏改变世界》告诉我们，“游戏是很艰苦的‘工作’，却让人们乐在其中，很多不可思议的工作都是通过游戏的方式来完成。”这一观点为步科的管理模式变革带来了很大启发，麦戈尼格尔指出，游戏有四大特征，即目标明确、规则透明、反馈及时和自愿参与，而好的管理方式，又何尝不是这样呢？于是，步科想到或许可以将游戏模式应用于企业的管理实践当中．在公司结构设计、制度安排及文化建设中融入游戏化特征，从而改善公司销售团队现有的管理低效问题。由此，步科的“游戏化管理”首次被提出。 三、游戏化管理模式 有一款名叫《部落冲突》的手机游戏，在这个游戏中，玩家就是部落的首领，拥有部落中一切事务的决策权，需要什么样的人，什么样的资源，以及什么样的武器均由部落首领（即玩家）控制。玩家在游戏中会接到一些指定任务，每完成一项任务就会得到相应的资源或金币上的奖励。首领有时也需要带领部落去打仗，打赢了也会得到奖励。受到这款游戏的启发，步科确定了其游戏化的管理模式（如图1所示），从组织结构、薪酬、绩效管理和奖金这四个方面渗入游戏化管理的理念，并为其打造了全新的名字——部落生存。
图1 步科的游戏化管理框架 （一）组织结构部落制 步科对其销售部的组织结构实行游戏化管理模式，办事处更名为部落，办事处经理更名为首领。公司总经理、人力资源总监、销售总监及两个销售副总监联合组成了部落联盟总部，负责建立和维护规则。另外，部落首领不是由公司任命，而是部落内自主选举产生。联盟总部也有投票权，但5人共有一票。首领对所属部落具有较大的决策权，样品、费用、用人等决策全部授权首领执行。 步科的部落化组织实行生物进化和淘汰制。排名前50%的部落可以兼并排名后25%的部落，若多个部落选定同一被兼并部落，经PK由排名靠前者优先选择。并购后，被兼并的部落与兼并部落合并为一个新部落，成员的去留由兼并部落的首领决定。新部落人数如果超过五人，一年后必须再次拆分为两个部落，新首领由老首领任命。不超过五人的部落，也可以自愿拆分为两个部落。 实行游戏化管理后，步科在国内共组建成了19个销售部落。值得一提的是，eView销售部也是步科游戏化管理中的一个部落，这个部落中只有两个90后的小姑娘（分别担任部落首领和青铜长老），她们独立负责一个品牌．仅凭几款产品，却实现了1200多万的年销售额。可见，这一游戏化结构模式为公司绩效带来了显著改善。 （二）薪酬自主申报制 部落人员晋级调薪，员工可以随时自主申报，薪酬评审委员会对申报人员进行集体评议。选举实行一票否决制，并会在评议结束后将未通过原因直接告知员工。步科根据员工的销售业绩与技术水平对员工等级进行划分，新人、青铜长老、白银长老、黄金长老、白金长老代表销售业绩增加带来的职位晋升，术士、法师和大法师则表示技术能力的增强带来的技术等级的提升。销售等级达到什么级别就发放什么级别的薪点，技术等级达到什么级别，就提供什么级别的津贴。 对于首领，每月会有固定的1000元首领津贴，每多带一名下属则增加500元首领津贴。部落拆分后，首领享受额外津贴（为由他任命的新首领的津贴金额的一半），为期两年。如果不再继任首领，全部首领津贴取消。 （三）绩效管理排名制 步科公司每年会根据部落所得K币的数量对他们进行排名，并根据所得K币种类，评定部落称号，比如铜杯部落，银杯部落、黄金部落、白银部落、白金部落等。另外，公司也会对个人进行积分排名，个人积分体现的是个人对公司销售额的贡献。 （四）业绩奖金K币制 部落的奖金是用所得K币兑换的，K币由公司发行，以不同方式赠予部落： (1)每完成销售目标的1%，得K币1枚； (2)完成大客户，奖励K币若干； (3)完成产品部下发的某一任务，得K币若干。 (4)部落间可以相互赠送K币，但必须送给曾经真正帮助过这一部落的人。 公司财务部门随时接受部落把手上的K币兑换成现金。不同种类K币的价格不同，不同销售目标获得的K币也不同。K币分为铁币、铜币，银币、金币和白金币。K币分类规则及价格折算公式见表1：
四、游戏化管理变革的过程 在步科，员工普遍较为接受这一新颖有趣的管理模式，整个变革过程进行得比较顺利。从初始方案设计、方案沟通、方案优化到方案开始实施，步科仪用了三个月的时间但在后续近两年的实施过程中，这一管理模式也是通过不断完善从而达到了更优化的效果。 （一）方案设计阶段 方案设计阶段包括游戏化情景选择、管理游戏化改造、制定管理规则、参数设计、可行性分析与方案修订等5个步骤，共用时一个月。 1．游戏化情景选择。设计游戏化管理方案，首先要选择游戏化情景：步科认为部落冲突这款游戏的场景和元素都比较符合步科的销售管理，于是借用这款游戏的一些概念和元素，比如部落、长老、部落称号、积分排行榜、部落联盟总部等。因步科公司的英文名是Kinco．我们把钱币取名为K币。根据数量级，进一步细分为铁币、铜币、银币、金币和白金币等。 2．管理游戏化改造。游戏管理即把游戏化元素植入到组织结构、职位管理、薪酬、绩效管理、奖金等管理过程和活动当中，除了对一些名称进行替换外（如办事处替换为部落，办事处经理替换为首领，客户经理替换为长老等），还要对管理流程和规则进行游戏化改造，如将组织结构扁平化，建立只有部落和部落联盟两层的组织结构，把大区经理这一层级去掉，让他们去做部落首领。此外，根据原始部落的自组织机制，公司的首领选举从由公司任命改为办事处内部自主选举，奖金由部落首领负责分配，薪酬根据长老的等级进行评定。
3．制定管理规则。为各项管理工作制定管理规则，包括部落组成与兼并、部落首领选举、权力范围界定、销售目标设定、K币奖励与兑现、个人积分兑换、等级晋升和薪酬申报等。为使管理规则合乎情理，过程中需要对管理情景进行反复推演： 4．参数设计。薪酬、奖金、费用标准及销售增长目标，均由若干数值参数决定，这些参数需要通过数据测算和模拟最终确定。人力资源总监和财务总监一起严格把控参数的确定过程，以保证其可靠性与合理性。另外，在这一过程中，我们结合历史数据、销售业绩与利润增长预期对数据进行对比、预测，对参数进行合理赋值，把结果控制在可接受的范围内。 5．可行性分析与方案修订。公司总经理、人力资源总监与财务总监一起，对方法的可行性进行探讨，对实施风险做出评估，最后根据讨论结果修订方案。 （二）方案沟通阶段 在这一阶段，我们首先尝试和销售人员进行面对面沟通。公司管理层分别找到两个销售大区的销售骨干和大区经理，并向他们介绍游戏化管理的理念及后续实施的具体细节。沟通过程进行的非常顺利，并且得到了很多积极的反馈，底层的销售人员也纷纷表示对这一管理方式很感兴趣两个大区经理说道，“把大区拆成部落很好啊，部落人少了，管理难度降低了，管理的工作量也小了，就有时间跑客户了。以前就是销售出身，喜欢跑客户，现在带的队伍越来越大，管理事务多，基本没什么时间去跑客户了。”这一环节为我们后续的方案实施起到了很大的鼓舞与带动作用：公司本计划2014年做好方案及内部的沟通和协调工作，2015年正式实施。但大区经理及销售人员听到这一计划后积极响应，并说道“干嘛等明年呢，今年就开干吧！”于是，步科的游戏化管理提早于2014年正式启动。整个沟通过程仅用了一个月的时间。 （三）方案优化阶段 初期的沟通过后，公司立即着手成立了部落联盟总部，成员包括公司总经理、人力资源总监、销售总监和两个销售副总监，财务总监只列席，不参与决策。部落联盟总部再次集结各路骨干对游戏化管理方案及其细节上的规则进行研讨，集体对会上提出的可能存在的问题进行反复推演，并一一予以确认。最终的研究结果指出，有些问题确实存在一定风险，但游戏规则的制约降低了其发生的可能性，即便风险发生了也在可接受的范围内一况且，有些问题发生在初期对公司来讲或许未必是件坏事。当然，也有些问题在当时并没有想到或是没有考虑清楚，但最后大家的一致意见是， “管他呢，等发生了再说”，后续实施过程中的改善也证明了方案只能是在不断实践与优化的过程中趋于完善的。所以，尽管当时的方案优化阶段仅用了一周的时间，没有后续的持续改进这一管理模式也不会取得今天这样的成效。 （四）方案实施阶段 公司专门成立了一个项目组，项目成员包括人力资源总监、财务总监、销售总监和副总监。在方案实施阶段，项曰组制定了项目计划，包括筹备部落成立大会、准备会议相关资料、确定部落销售目标、分配销售费用预算等工作。考虑到内蒙古大草原特有的原始部落气息，项目组决定6月末到内蒙古大草原召开部落成立大会，销售部全体人员及业务相关人员参加。在部落大会成立之前，与全部的销售人员对最后形成的方案进行一一沟通，并向他们展示数据测算结果。 2014年6月30口，部落成立大会如期在内蒙大草原上召开，摔跤、拔河、骑马、喝马奶酒等游戏预示着公司下一阶段管理变革的重要举措。2014年7月1日，步科的销售游戏化管理正式宣布开始实行。 五、游戏化管理的实施效果评估 步科的游戏化管理现已实施了近两年，各项数据、各家评论均表明这一管理模式的变革对步科的管理现状和公司生存都起到了很大的改善作用。在销售业绩方面，步科2014年下半年销售业绩与上半年相比高出11%，同比增长率比上半年高出3%。可见，游戏化管理对销售业绩的改进是卓有成效的。尽管步科在2015年的增长情况不如预期，但这主要是因为这一年经济环境低迷，公司产能严重过剩。而步科所在行业恰恰是致力于提高产能的，这也导致了其市场需求萎缩的必然性，所以公司管理层对当前经济环境下步科仍能取得现有的销售业绩已经比较满意。 在其他方面，游戏化管理也取得了显著成效。首先，在人力成本和销售费用均未增加的情况下，组织活力、员工忠诚和公司知名度都有明显提升。实行销售游戏化管理前，公司团队管理上反映出很多实际问题，如员工抱怨，士气低落，队伍不稳等。管理变革后，销售团队的士气被重新点燃，他们每天都在随时随地用手机查看本部落的销售额、K币数量、部落排名以及个人积分，像打游戏一样沉迷其中。员工的抱怨声越来越少，对技术和项目的投入越来越多，开始主动想策略、想办法，组织实现了真正的激活。其次，游戏化管理提供了员工向组织靠拢的向心力，员工对组织的倾情投入也增强了公司队伍的稳定性。2014年下半年开始，步科销售团队的主动离职率为零。其中有几个部落年底一分奖金都没有拿到，但仍然毫无怨言，也没有人离职，反而信誓旦旦地说，“看明年的”。最后，在公司知名度方而，游戏化管理将步科推上了与业内知名企业对话的舞台，使步科有机会和更强的对手交流。在得知步科正在实施游戏化管理变革后，业内许多知名企业，如中兴、腾讯，均有邀请步科分享游戏化与生物化管理的理念与实践经验。这两年，步科每次在校园招聘宣讲会上提及游戏化管理时，在场学生一片沸腾，均表现出对这一新兴模式的浓厚兴趣，对于步科提供的自由、透明、极具创造性的舞台年轻人纷纷表示十分向往，并说道．“这对自己来说充满了挑战和机遇”。2015的校园招聘与2014年相比，宣讲会到场人数增加一倍有余，面试预约成功率也达到了95%。步科需要更多年轻血液的注入，对游戏化管理来说既是挑战也是完善，这预示着步科的游戏化管理拥有更上一层楼的雄厚潜力。 以上是对步科游戏化管理的简要回顾，从公司背景、发展现状、所处困境到这一管理变革模式的探索、设计、执行和落地效果，尽管整个过程看似顺水推舟、一气呵成、收效良好，但其内在的发展脉络、推进机制和创新挑战等，每一环节都需要很多更清晰、透明化的东西去填补。笔者作为这一方案的主要设计者和推动者，力图通过本文以步科的管理变革过程为蓝本对游戏化管理做出更为详尽的梳理与分析，一方面使步科对自身的变革过程有一个更清晰、完整的认识，从而实现进一步地优化；另一方面也是让步科的这一新兴理念和独创模式走进更多的企业，为其他企业管理变革的推进提供更多实践启示。 六、游戏化管理的进一步分析 本部分将从步科管理变革的驱动力、挑战与解决、创新与颠覆及其实践启示等几个方面对游戏化管理做出更进一步的分析。 （一）步科实行游戏化管理的驱动力 步科游戏化管理的变革不仅是内部修炼的必然选择，更是对外部环境的相机而动。以下从市场、员工和组织三个方面来阐述步科实行游戏化管理的驱动力所在。 1．适应市场快速变化的需要 信息技术、互联网平台、大数据变革，时代的变迁使得当今市场早已不像当年一样稳定富足，要适应市场的快速变化与资源紧缺，公司必须赋予一线员工更多的决策权和自主权，使公司的市场反应更加及时。而当前这一产业最大的问题在于整体产能过剩，厂家和客户的买方与卖方市场发生了对调，中心在向客户方转移，大批量的生产需求在向小批量多品种的需求转变。以往的组织，大部分是中心化的，很多决策都是掌控在高层主管手中，市场或组织信息也确实是高管们掌握的较多，但现在来看，公司高层人员离市场太远，离客户太远，反而是一线员工掌握的信息较多。市场的快速变化必然会淘汰掉一些跟不上节奏的企业，甚至有些很大很强的公司也因此出局。所以，必须调整公司的权力结构，让更多“懂行的人”参与到公司的决策当中。 2．人才保留与吸引的需要 近年来全球经济不景气，步科的业绩增长情况不好，员工的调薪和奖金预算也相应降低。薪酬没有竞争力，倘若工作再枯燥无趣，优秀人才的保留必定成为公司最棘手的问题，更别提优秀人才的吸引。随着职场中新生代80、90后的加入，企业管理的对象群体不再是那些唯命是从、循规蹈矩的老员工，而是一群思维活跃、我行我素、简单直接的激进生命体，公司不得不重新审视现行的员工管理方式。工作不再是强行安排，而是自愿领取；决策不再是自上而下，而是集体商议；层级不再有上尊下卑，而是平等互助。因此，把工作变得有趣、把制度变得自由、把结构变得扁平成为适应当下管理环境的必经之路。 3．组织激活的需要 德鲁克说过，“现在的管理学思想仍然沿用20世纪的那些基本假设，很少有人去注意它们是不是‘事实’。但实际上，它们都已经过时。”泰勒、法约尔和韦伯等管理大师们的一系列管理理念和规则，构成了现代管理理论的基础，但在移动互联网发达和即将步入的工业4 0时代，这些很可能都将被颠覆。产品开发是为了满足人们使用产品的需要，人力资源管理的目的是为了实现人们快乐工作的需求。产品开发正紧跟时代步伐，而人力资源的管理现状却已远落后于时代要求。 步科靠着多年来持续不断的创新与发展，成为中国领先的机器自动化解决方案供应商。公司现已经历了快速发展期，基本走完第一个发展曲线，若想实现再次腾飞只有依靠二次创新，这就暗示了步科未来的发展必定由一群创意精英来引领。组织要激活，就必须实现公司人力资源管理上的创新。为此，步科实行组织生物化变革，而销售的游戏化管理则是步科生物化变革的第一步，也是试点。 我们都希望做自己喜欢的事情，希望看到自己创造的价值，希望从价值中得到回报。而现实往往不尽如人意，我们的努力淹没在无视之中，我们的贡献被平均化，我们因此失去了本该有的激情。为什么很多人喜欢游戏？因为它公正、透明，因为它简单、直接，因为它自由且让人有成就感。因此，面对市场、员工和组织对我们发出的信号，步科必须做出改变，而“工作如戏（游戏）”为我们提供了一个良好的理念与开端。顺着这一思路，我们将游戏的四大特征融入到步科的管理变革当中。 （二）步科游戏化管理的创新特征 步科的游戏化管理实践，总结起来有“四化”，即生物化、游戏化、学习化和扁平化。其中，游戏化是主要特征，但核心是组织生物化。我们相信好的管理都是快乐的，所以将游戏化作为一种外在形式，是为了让工作更有趣。而生物化才是真正反映这一管理模式实际运作的内在机理。 1．生物化 步科的销售部落是生物化的组织，犹如一个相对独立的生物体，优胜劣汰，可以不断地进化。其生物性体现在部落首领由部落成员们内部选举产生，首领掌管部落内的一切事宜，部落按“种群”规则解体或兼并。 2．游戏化 步科的游戏化是其管理过程中的主要外显形式，具体来看体现出游戏的四大特征，即目标明确、规则透明、反馈及时和自愿参与。 目标明确体现在步科销售部落有着明确的绩效考核标准，即销售目标。公司将上一年实际销售额30%的增长定为本年度的销售目标，也即团队的绩效目标，而个人是没有绩效目标的。这样的绩效目标简单直接，非常适合销售团队的管理，销售人员会因目标的清晰与结果的可见而变得更有动力。 规则透明即指步科明确的“游戏规则”，诸如部落组成与兼并制度、部落首领选举办法、销售额度目标确定、K币奖励与兑现规则、等级晋升制度与薪酬管理等方面都有清晰、明确的规则。步科每年还召开部落首领大会，对“游戏规则”进行评议和修订。每当出现事件需要决议时，公司首先会对照“游戏规则”去解读和判断， “游戏规则”中有明确规定的就按照规则去处理，若规则中尚未提及或讨论不清的，联盟总部就会通过讨论做出集体决议。 反馈及时体现在部落绩效的时时反馈上。部落成员们每天都可以通过手机查看本部落的销售业绩、K币数量、个人积分及排名等信息，工作意见也可以即时反映到公众平台上，管理层会根据集体评议结果及时给予反馈。 自愿参与是将人类崇尚自由的天性融入到游戏化管理的体现。步科的游戏化管理是员工自愿选择的结果，且过于热烈的反馈使得这一模式最终早于原定计划预先实施。尽管在变革落地前的沟通过程中也接收到一些负面反馈，但这些人同时也十分认可这一新兴模式对公司的积极作用，因而，最终基本上都选择了接受。在2015年对部落薪酬结构进行调整时，有一个首领表示不希望参与新游戏化的薪酬结构调整，公司最后的处理方式是：让他的薪酬结构暂时保持不变，不参与新的晋级调薪自主申报规则，以后再根据具体情况而定。由此可见，步科的游戏化管理不带有丝毫的勉强，一切以员工自主意愿为主导，或许这也是其最终取得显著成效的重要前提之一。 3．学习化 步科游戏化管理的学习化特征体现在，销售等级和技术等级都有明确的标准，并向员工公开。薪点和津贴均按照个人销售和技术的级别发放，部落人员为了能够晋级调薪，便会主动评估自己的能力及与他人的差距，主动参加培训，寻找自我提升的机会。如果部落人员不去自我学习自我进步，公司很少会无条件地提供调薪机会。这样的机制给员工以很大的激励去主动提高自己，公司则不必再像以往一样强拉着员工参加培训。 4．扁平化 步科实行游戏化管理后，组织结构上趋于扁平化、去中心化。销售总监下直接对接部落，部落首领的权力很大，公司授权各部落首领直接与公司职能部门协调，包括价格、样品、费用、人力及其他资源等。部落首领能够决定本部落的费用审批，奖金分配和成员去留。 （三）游戏化管理的创新与颠覆 移动互联网改变了我们的许多生活习惯，也改变了我们的许多工作习惯。员工不再完全是胡萝卜加大棒之下的螺丝钉，以工资奖金为代表的激励和约束机制出现了蜕化，解放和激活个体成为新课题。作为步科的人力资源总监，过去我在思考如何去管，而现在我在想如何不去管。过去我在思考如何才规范，而现在我在想如何才不规范。过去我在思考如何做人力规划，而现在我在想如何不做人力规划。过去我在思考如何搭建组织结构，而现在我在想如何拆散组织结构。过去我在思考如何做职位体系、绩效管理体系、薪酬体系，而我现在在想如何打破他们。游戏化思维给步科组织结构、职位体系以及薪酬和绩效管理等方面的改善提供了良好的解决思路，步科也在这些方面实现了突破性的创新与颠覆。 1．组织结构 移动互联网时代，每一个人都是信息的节点。随之而来的，生物化组织、阿米巴组织、创客组织、小组制、倒金字塔结构、海星模式等各类结构层出不穷，阿里的“大平台、小前台”以及华为的“眼镜蛇组织”都是非常独特的组织结构。并且，这些组织形式与传统的树状结构、矩阵式等组织结构完全不同。 “青蓝组织”在硅谷兴起，其标志是生命体，它是一个生物化的组织。步科的销售部落也是生物化的组织，其特征是自组织，有较大的自主权和决策权，组织间可以相互兼并。步科原来的销售组织结构是，办事处经理上面有大区经理，大区经理上面有总监。实行游戏化管理后，中间的大区经理层被去掉，组织结构上变得更扁平，更分散。 2．职位体系 游戏化管理中的职位，在名称上就具有一定的游戏色彩，听上去让人觉得有趣、好奇，比如首领与长老，术士与法师等。在本质上，这些也已不再是传统的职位名称，而是角色的概念。一个人可以身兼多个角色，每多兼一个角色就会多拿相应的工资或津贴。此外，步科在职位变化上也实行游戏制，比如首领由部落内部选举产生，员工可以自主申报等级晋升等。 3．薪酬与绩效管理 步科原来的薪酬是由销售总监评定，奖金分配是根据公司目标完成率及员工绩效等级对应的系数评定。现在员工的薪酬和奖金则不再由公司或销售总监评定，而是根据年底所得K币实行兑换制。步科以前也存在职位等级，以级定薪，薪酬和绩效决定晋升，但这一过程基本属于“暗箱操作”，员工完全不知道自己所在等级的工资到底应该是多少，很多公司的薪资及绩效安排也存在这样的问题。实行游戏化管理后，步科将各级别的能力与薪酬标准全部公开，员工自主选择是否以及何时申报，员工所处等级不再由主管评定，而是由一个专门的薪酬评审委员会做出统一评定。晋升调薪等问题也均是员工自由选择进行申报，并交由委员会进行集体评议。这些改变不仅让员工最关心的薪酬问题变得公开、透明，也让员工在这种简单直接的激励下变得更加主动，自发地学习和提升自己。 另外，销售的团队绩效采用K币制，个人绩效采用积分制，这些都是及时反馈。销售原来也有BSC（平衡计分卡）和PBC（个人绩效承诺），目标即便经过精简，也要5个以上，对于销售来说还是有点多。实行游戏化管理后，销售不再有BSC和PBC，只有销售额目标。虽然有些简单粗暴，但员工喜欢并愿意接受，公司也不需要再为销售人员进行繁琐复杂的绩效考评工作。 （四）实施过程中的挑战与解决办法 打造游戏管理的理念已逐渐在业界开枝散叶，有许多人开始研究这种创新的管理思维并试图应用，但目前理论上还没有较为成熟的模式，实践上也鲜有成功案例。渐渐地，一些最开始十分看好“游戏化”思维的企业选择中途退出，在这一新模式存在的风险与挑战面前望而却步。游戏化管理的实施过程确实绝非看到的那样简单，但也绝不是只能停留在想法这一层面，步科每一次在困难面前的不卑不亢与华丽转身可以让我们看到游戏化管理确实具有的可行性与有效性。在实施游戏化管理的过程中，步科主要遇到了以下三类挑战，那么，它是如何应对的呢？ 1．挑战一：认同问题 首先，老板是否认同。游戏化，就是先制定规则然后按规则去执行，就是要授权大小事情然后交给基层组织自己选择决定。很多人会担心这一做法伴随太多的不确定性，存在管控风险，容易失控。老板是否有魄力把公司业务完全打散一一交给基层组织，这本身就是一个最大的挑战。然而，步科却很顺利地通过了这一关。对于游戏化管理，步科老板非常赞同，并且表示会力推这一项目的贯彻执行。这一点对于步科游戏化管理的实现无疑是至关重要的，关系到整个变革项目的成败。 其次，中高层管理者是否认同。游戏化管理是一种全新的管理方式，对现有的管理经验和观念是一种打破与颠覆，因而其必定伴随着很多不确定性。对许多管理者来说，变革是一个比较大的挑战。有些中高层管理者的职位和权力会在变革中发生很大变化，这很可能滋生他们的不满情绪，而且对于那些不喜改变的管理者，惯性也有可能成为变革的阻力：这一问题在步科同样存在，但困难解决的难度取决于所采用的政策是否适宜。高层管理者（也即销售总监和销售副总监们）的主要问题在于，对新管理方式和理念没有完全领会，而未来游戏规则地执行和维护则完全依靠他们。因此，与高层经理人的思路对接、反复沟通变得非常重要，应鼓励大家把疑惑在预备阶段全部提出，并进行集体研讨和推演，消除大家的疑虑，解决共性问题：值得庆幸地是，步科的经理们都会很负责任地把自己的疑虑与担心的问题说出来。 中层管理者，原来是几个大区的经理，职位变革后本应是办事处的上级，现在却要变成首领（即与办事处平级），几年的职位晋升只囚公司变革需要便瞬问回到了“解放前”，他们或许会极力反对。起初我们确实有这样的担忧，但经过沟通发现，多数人仍然表示赞同：他们认为自己本是销售出身，天职就是跑客户，而大区经理的事务性管理工作太多且过于琐碎，使得他们不再有精力去发展客户。划分成部落后，首领带的人少了，管理的复杂程度也小了很多，他们更看重地是新制度为他们换取了更多跑客户的时间。最关键的是，步科设计的K币激励机制，大大增加了分配的差异性，体现了多劳多得的基本原则，这与部落“绩效为主、客户至上”的理念形成了双向的互推效应。对于那些有能力、有激情的人．这种模式得到了极大的拥护。尽管有少数人一开始表现出对变革的消极态度，但经过沟通，游戏化新模式也都得到了大家的一致认同。由此可见，变革中遇到问题并不可怕，及时沟通，适当维护，站在当事人的立场，以结果为导向，采用最透明的方式直面问题本身，解决问题的过程亦是方案优化升级的过程。 最后，员工是否认同。游戏化管理施行的是奖金全部由部落业绩决定，这意味着部落业绩不好奖金可能会一分没有，还可能被别的部落兼并，并且其去留的决定权完全交由部落首领手中。可以说在这种模式下，员工的奖金和工作机会存在很大的不确定性，组织结构也处于随时变换的风险中。尽管对于员工来说，这些不确定性确实存在，但我们的实践发现，最喜欢这种模式的，却仍是基层员工：游戏化管理给他们带来的更多是体现在目标和提升方向的愈加明确，等级申报与晋升机会的愈发自由上。员工喜欢这种有趣的工作模式，或者说喜欢这种从未经历过的新颖“玩法”。与风险相比，他们更加看中与之相伴的机会与挑战： 2．挑战二：成本问题 首先，奖金不封顶的问题。游戏化管理的奖金有明确的规则，即上不封顶。那么，如果有的部落业绩太好，奖金会不会太多，公司支付的奖金总额是否会大幅增加？这个担心足有必要的，所以公司对数据进行了反复地测算和模拟，将最可能发生的与预期情况对应的奖金标准调整至合理范围，把大多数的情况对应的奖金标准调整至合理范围。对于偶尔出现的个别情况，如部落大幅超额完成目标，可以拿到很可观的奖金，公司大可不必担心，相反应是喜而乐见的。一方面作为合理的回报，一个好的销售一年能拿到三十至五十万元的奖金也是正常的，部落的业绩最终也都反映在公司集体业绩的提升上，另一方面这会起到示范效应，会增强这种模式的激励效果。例如，2014年步科的上海部落拿到的K币奖金较多，就达到了这一效果，不仅激发上海部落2015年的销售热情，也让其他部落真真切切地看到了更高业绩与更多奖金的可实现性，从而集体向这一标杆看齐。 其次，部落自定人力规模的问题。部落的人数是由部落自己决定的，人力规模是否会增加？尽管游戏化模式可能存在这一问题，但从实际情况来看，这也是不必太担心的。如果部落想增加人力投入，以增加销售机会和业绩，是可以申请去招聘的。但在市场需求和客户资源有限的情况下，部落是不愿意去增加人力的，因为增加了人力，就会增加一个人来分摊他们的奖金。事实上步科销售实行游戏化后，销售队伍的人员规模是有减少的： 最后，部落销售费用的管理失控问题。部落的销售费用是由部落自己负责支配的，销售费用管理会不会失控？事实上，销售费用确实是需要控制的。步科的销售游戏化管理只考核销售额不考核利润，因而就需要把费用标准划分好，比如根据每个部落的人数、区域跨度、大客户数量等因素进行分配，这样总的费用就不至于失控。当然，把费用划分给各部落后，他们也不会全部花光，只有个别部落遇到特殊情况时会提出增加预算，经审核确认是合理需求后总部给予支持，事后也会追回部分预算。总的来说，销售费用得到了有效控制。 3．挑战三：管理问题 步科实行部落自主管理，那么，到了年底，部落会不会为了拿更多的奖金，让客户备货？这种情况是可能的，但基本在可接受范围内。经销商备货有时对其本身也是有利益的，比如备一定量货后就达到了厂家对经销商的考核指标，可以拿到厂家的返点，但也不愿备太多的货，因为这样就要压制大量资金。部落也不敢让经销商备太多的货，因为这样会影响下一年的销售业绩，也增大了下一年的销售目标，增加了完成的难度。针对这一问题，步科的做法是暂不做明确规定，待出现问题时再商议。而至今为止，这一方面还未出现较为失控的现象。 （五）步科游戏化管理成功推行的原因 上文分析了游戏化管理实行过程中可能遇到的问题、存在的挑战，从相应的解决思路分析与实际方案选择中我们可以看到，挑战与机遇并存，只要能够运用合适的办法与思路去解决问题、看待挑战，问题便不再是问题，挑战也会变成更上一层的台阶。下面我们对步科游戏化管理成功推行的原因做出几点总结性概括，以期为这一模式的未来实践提供更多指导性参考。 1．公司领导认同游戏化管理模式。步科总经理唐咚，毕业于中欧国际商学院EMBA，喜欢学习和研究管理，喜欢接受新事物，有着开放的心态和宽广的胸怀，愿意将公司建设成一个平台为员工提供一个自由发挥的空间，希望组织是自发成长壮大的。老板有这样的观念，才会授权基层组织让其自我管理，才会带头去遵守规则，才会认同和支持游戏化变革，否则游戏化管理是无法实施的。 2．运行成本和管理成本很低。步科游戏化管理只对销售额进行积分化，所以操作上非常简单，并不依赖于一个强大的IT系统来支撑，所以步科的游戏化管理可以很快地运行起来。步科实行游戏化管理实际上并没有开发IT系统，仅用微信群就使游戏化管理运转起来：所有的数据统计，仅由一个商务人员和一个财务人员每天下班前统计～下即可。步科的游戏化管理体系，运行成本和管理成本非常低，因此很容易运行并持续下去。 3．管理简单有效。步科实行游戏化管理，其核心是组织生物化，授予部落更多的决策权，增强组织的活力。步科的游戏化管理有着系统的机制设计，但却十分简单。游戏化只是其外显形式，是为了让工作更有趣，并没有增加管理的复杂程度，反而简化了管理。例如，步科实行游戏化管理后，绩效目标只有一个，规则也变得更加透明、直接，自主性的增强使得管理更为简单有效。 4．实施游戏化管理符合步科公司文化。步科的核心价值观是以人为本、追求卓越、亲和顾客、快乐工作和共建共享。公司文化尊重个性，提倡快乐工作，鼓励创新，允许实行游戏化管理。我们曾做过一次涉及X理论和Y理论的问卷调查，结果显示，步科的Y系数是78%，说明步科相信Y理论，具备Y理论基因，因而是具有实施游戏化管理的基础的。 （六）游戏化管理的发展状况与未来实践启示 目前有很多企业正在积极尝试游戏化管理思维，但大多数只是简单地将工作中加入一些游戏化元素或对部分任务实行游戏化竞赛，并没有系统的机制设计。真正做到管理游戏化的公司很少，国内较早实行游戏化管理的较为知名的企业有两家，一家是盛大网络，另一家是网龙。前者的游戏化管理现已宣告失败，后者的仍在运行。这两家有一个共同的特点，就是背后需要一个强大的IT系统的支持，运维成本很高。盛大游戏化管理失败的主要原因有两个：一是整个积分体系的运行规则过于复杂，维护运行的工作量过大；二是积分与员工晋升调薪的相关性过强，设置上的不合理导致中高级人员晋升过慢，激励效果较差。 近年来，越来越多的人开始用审慎的眼光看待游戏化管理这一模式。2011年11月，研究公司Gartner将游戏化称作“非常高调的趋势”，并预测在2014年之前，“全球2000强”企业中将有超过70%会采用至少一款游戏化应用。然而短短一年之后，Gartner却断言游戏化仍是“猎奇和夸大宣传”的产物，同时预测在2014年之前，目前80%的游戏化应用都无法满足企业的需求。而其主要原因在于游戏设计不佳——这些游戏的重点通常是奖励积分、奖章和排名上，而较少关注更为重要的内容，比如平衡竞争与合作。 2012年5月，皮尤研究中心和依隆大学针对1000多名互联网专业人士和使用者展开的调查显示：53%的受访者相信未来游戏化会有限度地普及开去；另有42%的受访者则认为，游戏化趋势无法发展壮大，除非发生特殊情况。游戏化究竟能否成为一种全面、有效的管理工具，许多人对此仍持有怀疑态度。 步科希望组织是自发成长壮大，而不是被某个人做大的。就因为有这样的想法，步科认为组织生物化是合适的，销售是可以实行游戏化管理的。以步科的管理实践来看，销售是非常适合部落制游戏化管理的，但并不是所有的部门都适合做部落制，也并不是所有的部门都要游戏化。步科的研发部门就是采用另外的生物化管理方式。 步科的游戏化管理，核心是组织生物化，游戏化只是外在形式，只是通过游戏的形式将管理转化为员工愿意接受的方式。工作通常让人觉得无趣，而游戏却总是让人乐此不疲。因此，将工作设计成一种游戏会让工作变得有意思起来，从而实现员工的快乐工作，实现组织的绩效提升。相信未来尝试游戏化管理的企业还会层出不穷，游戏化管理这一模式亦会在实践中日臻完善。
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