“顶新”的顶尖儿思维，本文主要内容关键词为：尖儿论文,思维论文,顶新论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
１９９２年，顶新在大陆推出“康师傅”方便面的时候，一般消费者可能不知道，这个来自台湾的方便面专家，其实是个生手。在台湾，顶新的专业是食用油，而方便面市场是统一的天下。然而，就是这样一个顶新的企业，却在短期内成为内地方便面市场的业内老大和著名品牌，靠的是什么？“追求卓越，日新又新”的顶新精神强调的是，要做就做一流，要做就与众不同。
如今，人们都在满世界寻找商机和项目，寻找所谓的经济增长点和赢利模式。但是，能够找到好项目是一回事，而找到项目后，将其迅速做好、做强和做大，是又一回事。这里面，最关键的是要在市场提供的“偶然”契机中发现经济发展的“必然”趋势。在偶然中发现必然规律，就是“超然”，超然，就是非同一般。
顶新发现和开发内地方便面市场，是一件纯属偶然的事。１９８８年，顶新开始在内地进行项目合作。第一个项目是在通辽建篦麻油精炼厂，但由于国际市场的变化而使计划落空。然后，他们又试图做一家北京顶好清香油公司，将公司传统业务转移到内地。但是选择不好合作对象而使得计划又一次落空。一个偶然的机会，是其公司的副董事长在国内进行商务考察期间，发现内地方便面的巨大市场空间。当断则断，他们在很短的时间内完成了市场调研和项目论证，很快开始了规模化生产，并将一个响亮的品牌叫响———“康师傅”。
偶然中的必然，必然中的偶然，这种达到辩证逻辑的近乎出神入化的企业发展，其前提第一是要有雄厚的资本，第二是要有多年的企业积淀，第三是要有决策的勇气。以顶新为例，多年积累的资金、经验所形成的决策能力即快速反应能力，使他们能够对市场进行旨在战略意义上的掌控能力。相反，一个要钱没钱、要人没人、要啥没啥的企业，每日里在捉襟见肘和疲于奔命里讨生活，哪里有进行战略思想的可能呢？而企业在市场上的发展，更要求在
大起点上完成战略部署，在打开突破口后迅速扩大战果来实行其战略意图。
１９９１年成立天津顶新，１９９２年第一包康师傅方便面上市。１９９３年１月在天津上第二条生产线，当年６月份上第三条，本年度完成了十条生产线的布局。同时，在广州成立了第二个厂，形成一北一南的战略格局。然后又在杭州和重庆建了两家工厂，东、西、南、北四个点就在全国形成了。为了方便整体上的配送，他们甚至考虑每５００公里设一个方便面生产基地。到１９９６年，顶新的方便面生产基地已经发展到了１０个。然后，又在饮料和糕饼等领域里实现了同样快速而稳定的发展。这种快速反应机制，得益于它在台湾市场经济多年的摔打，更得益于他们对经济全球化的把握———“快鱼吃慢鱼”是恒定法则。
一个企业，能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，还要具备基于战略部署上的组织设计。１９９３年，当康师傅方便面投放市场的１５天后，统一方便面上市。两个企业的多年竞争，除了产品质量和成本管理还有物流配送。特别是物流方面，顶新把流通作为克敌制胜的战略武器。在顶新，把自己的业务员叫商流，把货物
发送叫物流。目前，顶新的商流体系在全国有２８０多家据点、服务于４５００个经销商，提供８０％的营业额。他们的业务人员在一个月内要拜访５５万个零售店。这样庞大的队伍建设，是要达到这样的一个目的，即要在最短的时间内按照自己的想法去接触消费者，实行“点对点”的直接接触。他们将这种商流体系分为Ａ、Ｂ、Ｃ三个级别。在Ａ级大卖场里的业务员不仅负责向消费者推荐商品，同时协助老板订货，调剂库存，而且要把商品擦干净，码放整齐。他们把这叫做“客户拜访制”。这种制度最具有竞争力的是，他们的业务员会代表经销商到下游市场去做访问，把本属于经销商干的事，自己拿过来做。这种一竿子插到底的组织设计，不仅使经销商的货不愁卖，而且把主动权牢牢地把握在自己手中，减少了经销商的“肠梗阻”，使终端变成了顶新的而不是经销商的。这就比其它企业的做法略胜一筹。
当然，任何企业的发展都不是一帆风顺的。顶新也是如此。１９９８年，顶新集团遇到了前所未有的危机。１９９６年底，国家出台政策，所有进口设备都不能享受优惠。顶新在当时市场反应良好的情况下，对大幅扩张必须的进口设备通过举债的方式进行提前购置。谁知１９９７年下半年东南亚发生金融危机，并在１９９８年影响到中国。这使顶新在还债高峰的１９９９年步入了危机。最后，只能靠出让股份的办法，挽救了公司的命运。这个教训，使顶新付出了高昂的学费，但同时，对公司战略的调整又不能说不是一件好事。“不用过早的财务杠杆去支付未来的发展预估”就是关键的一条。从此，顶新
集团坚持自己的企业发展战略不动摇，
那就是，从产品上游的研发到下游的流通，做到一气呵成，在完成上一个规定动作之后，再考虑下一次的提升。
顶新的另一个“顶尖”思考，表现在它的人力资源开发上。为了实现一种被称为“永续经营”的企业战略，顶新以对员工个人的知识承诺为中心，提出“成长是我们的最大收获”，塑造员工的“职业安全”，而非“职务完全”。这种“职业安全”不仅包括职业生涯设计，而且向员工提供全面的就业能力保障。在企业方面，组织已经将对自身成就的关注，放在结果上，而非工作职能或者机构模式的具体形态上；在员工方面，个人则认为真正有意义的职业生涯是充满创造意味的工作及发展，不论这是发生在一个固定的企业中还是一系列企业中都无所谓。
这种新型的非常独特的人才策略最具革命性的一点是，它为员工创造的“机会”，不是暂时的权益之计，而是终身受益的“全员培训”。顶新人就业能力的保障来自于技术及信誉财富的机会，并能运用于新的机会中。因此不论发生了什么变化，拥有较高智力财富或专业知识的顶新人，总能够找到满意的工作，不论是在目前的公司中、在其他公司中或在自己开办的公司中。
顶新的保障是旨在保障就业能力。顶新给员工提供详细、系统、长期而庞大的教育训练计划以不断提高员工的能力。不断提高技能，追求新的机会，是顶新保持健康发展的重要内容；另一方面，如果由于经济不景气的影响，而导致企业进行重组及缩减规模的情况下，顶新的人员架构也在从容不迫地进行。同时，反映新的保障形式，呼唤出灵活性、流动
性和变化性，是这种职业保障系统不断创新的特征。尽管年轻员工的流动性强，但顶新仍不惜巨资投入教育训练，这样一来，不仅培育了自身的一流的组织架构，也为社会培养了一大批具有世界先进理论与实践的优秀年轻人才。加强内部员工流动，为员工提供内部轮调的机会，允许员工自己在内部主动进行调动。一个鼓励通过继续教育、培训及支持创新的顶新人系统不断对总体的智力财富进行投资。
在这种职业保障体制下，顶新人树立了这样一个现代的工作理念：保障不是来自于员工被雇佣，而是来自职业安全。顶新集团的文化源于“种子”的概念，集团的标志就是一粒刚刚萌发出两片幼芽的种子。效法种子顽强的生命力，无论在多么艰苦的环境下都会分秒成
长，生根发芽，顶新的企业文化与中国传统文化中“以正和，以奇胜”的主张如出一辙。事实上，顶新也正是应用这种“种子文化”，将顶新的成功经验带到各地，结合当地的环境，扎根成长。正是这种“顶尖儿”的思维能力，使顶新创造了一个快速增长的神话。