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春盛与众不同
记者：我注意到研华的员工都称呼你“春盛”，而不是“何总”，你听起来舒服吗？
何春盛（研华中国区总经理）：我习惯了，而且我喜欢他们这么叫。叫名字很容易，重要的是公司有没有宽松的气氛。其实大部分美国公司都是叫名字，但是很多公司即使是叫名字，还是会给人一种冷冰冰的感觉。我喜欢在公司中营造出一种类似家庭的气氛，这样在公司中虽然还是有上下级，大家还是会觉得亲切。我也许跟别的总经理不太一样。
记者：非常乐于做一个与众不同的总经理，那么你如何定位作为一个企业领导的角色？
何春盛：一个企业领导者最重要的任务是将部属的最大潜能激发出来，让部属在工作中获取信心和成就感，让你的团队每一位成员承担共同的任务和目标，并能够在决策管理中训练你部属的管理能力。总而言之，我认为一个优秀领导者最重要的职责，是训练你的部属也成为优秀的领导。
记者：听说你看了七遍《蓝海战略》这本书，是《蓝海战略》的“粉丝”，在台湾和中国大陆总共举办了23场读书会，跟客户分享心得。蓝海战略对你的企业是否有实用价值？
何春盛：我确实是《蓝海战略》忠实的信奉者，我花很多的时间跟客户和同仁进行这方面的交流。
实际上《蓝海战略》说的就是创新的精神，以客户为中心的创新才有价值。企业必须要在红海中生存，这本书并不是告诉我们要离开红海，而是要练习在红海中生存，找机会去寻找蓝海。
读完这本书后，我召集所有的业务主管和经销商伙伴开了一天的会议，讨论我们公司的策略草图和竞争对手的策略草图，作对比分析，重新决定我们要增加什么，降低什么，我们要创造什么。
快跑超越对手
记者：研华从事电脑制造业，有非常多的竞争对手，在您的价值链中，什么是你寻找的蓝海，如何协调蓝海和红海之间的关系？
何春盛：研华生产的是工业的电脑，这个市场非常大。从天上飞的、到路上跑的，都可能有我们的设备。
研华目前在全球占有最大的市场，产品占全球工业电脑的18%，是产业电脑的龙头。但我们后面有非常多的竞争对手，他们推出的产品可能跟我们是一模一样，连编号和颜色都一样，当他们模仿时，售价会比我们低1／3。对于我们来说，会形成价格的压力。
我们要不断的创造新的应用、设计性能更好的产品，这就是我们的蓝海。除了满足现有客户需求之外，还要挖掘潜在的客户。例如，公共汽车和私家车的电脑，这些是产品电脑；工厂的机器装卸货物的电脑，这些是产业电脑。他们都是我们新开发的客源。
我们为了避免竞争对手模仿，就要不断的比竞争对手跑得快，然后创造更新的市场。我们的产品要不断的出现，出现，让竞争对手来不及模仿。现在即使竞争对手要模仿我们，但是没有我们那么多的资源，或者他们的速度没有那么快。
记者：你亲历台湾和大陆制造业的“黄金时代”，现在的中国大陆被称为“世界制造工厂”，台湾也曾走过这个阶段，企业家很希望“中国制造”有一天变为“中国创造”，以你的经验看，企业应该怎样走这条路？
何春盛：在企业里，流程分为三部分：研发、制造与行销，两边是研发（技术与产品）和行销（品牌与通路），中间是制造。制造相对于研发和行销能够创造的附加价值相对较低：研发创造20%～25%的附加值，行销创造25%—30%的附加值，制造只能创造10%～15%的附加值。
近5年，我们看到西方把大量的制造部分外包给台湾和大陆的工厂。现在两地的工厂每天都面临着厂商杀价。从世界来看，几乎每10年制造业就进行一次大迁徙。 1970年代日本，1980年代东南亚、1990年代中国，下一个 10年可能是印度。因为制造业的可取代性很高，所以以制造业为主的厂商都要思考怎样办。我们都很清楚，研发和行销这两端的产业以脑力为主，不易取代。如果你不想每10年换一次工厂的话，你就要做好你的品牌和研发。
我认为由“中国制造”到“中国创造”有三个关键因素——创新能力、品牌经营和企业文化。其中创新是最重要的。大陆高层已经越来越清楚地认识到企业创新的重要性，最新的“十一五”规划里就强调要自主创新。
记者：你在各处的演讲，一直很强调企业要创新，那么你认为企业在哪方面的创新最重要？如何才能使企业长保创新的活力？
何春盛：创新是在每一个环节，从产品设计、制造、营销、品牌和工艺等各个层面都可以有创新。
在推动创新的过程中，我试着塑造创新的企业文化，如果文化中没有创新，光是经营者想创新或者是改变是推动不了创新的。研华对失败的人不会加以处罚，反而要奖励，因为如果处罚了创新者，这个组织者中就没有人敢创新了。
我们也尝试建立一个创新的组织，我们做创新时，会先成立一个组织来做新的产品开发，新产品跟我们目前的产品往往没有关联，目的是使新的组织不受旧的组织干扰。我们不断的鼓励部门进行创新，使之形成创新的文化。
放慢人生速度
记者：你之前在惠普等大公司工作，而之后去的企业比惠普小得多，你能否谈谈，在个人的层面如何作人生选择？
何春盛：很多年轻人将来也会碰到我这样的问题。我在台湾读完大学后，就进入了惠普公司工作，当时惠普是一个非常好的公司，可以说我很幸运，我在惠普学到了非常多的技巧，包括管理和做事做人的技巧。在惠普工作了15年，现在的惠普总裁是我带过的，前任的惠普总裁我也带过他业务。我在15年前，就在思考，人生的价值是什么？在惠普这样的公司，待遇非常好，薪水很高，还配有专车，我只要将英文和简报做好，就可以安稳地度过每一年。
但我在思考人生的价值，人开车在高速公路行驶的时候，就忽略了路边还有美好的景观。我突然有一种冲动，我问自己，是否还应该踩油门，还是应该改变线路将速度降低，好好地欣赏沿途的风光，看看路边的小花。人生除了高速奔驰外还有很多的人生追求。
于是我离开了惠普，我进入了台湾一家很小的企业，当时这家公司只有40个人，我花了6年时间，将这家公司做成上市公司，并在台湾拿到了政府颁布的最高荣誉——磐石奖，也拿到了台湾专业总经理的精英奖。
虽然是一个非常小的公司和平台，但是我个人得到的成就感，远大于我在惠普所得到的。
2000年我进入研华，研华是在1983年创立的，我是创立的三个股东之一。当时我还在惠普公司工作，经过了18年，我重新进入研华。有人说，如果你当初不离开，身家可能有几百亿了。我说，人生如果早知道，就没有穷人了。早知道了就什么事情都很好了。我给年轻人的建议是，不要回头看，要往前看。
记者：跟别的总经理只专注于公司业绩不同，你非常乐意和年轻人接触和交谈，把大量的时间花在到北大、清华等几十个大学演讲，你还开设自己的“创新管理”专栏。你对自己人生的定位是否有别于我们常见的总经理？
何春盛：我给自己的定位是，要创造个人的价值。我 2000年到了中国大陆工作，现在正是大陆经济改革时期，不管是对年轻人，还是对企业家，这里都有非常多的机会。我已经很老了，年纪比较大了。我看到台湾很多的事情，今天一一在大陆发生，我愿意将过去看到的学到的跟大家分享，我愿意跟所有的客户分享。我每次讲课四个小时，还送给他们一本书，他们坐着听，我站着讲，这就是在体现我个人的价值，对社会的价值，这或者也是对我个人的交代。
我在寻找自己的价值定位，这个价值是要对社会有贡献，我的买方就是整个的社会。我可能太自我膨胀，但是我真的是这样想的。今天在中国大陆有人一顿饭上千元，但在贵州的山区可以花150元帮助一个小学生上学一年，我们作为企业家还有很多的责任要为国家分担。
何春盛：研华（中国）公司 总经理
学历：台北大同工学院 电机工程系毕业
经历：
1976年毕业于台北大同工学院电机工程专业
1978年加入台湾惠普科技(HP)公司任业务经理，在HP的15年是他人生一段非常重要的工作经历，其间他先后担任过业务工程师、业务经理、系统工程部经理、客户服务部经理、TQC经理，投资公司总经理等多个不同职位。
1994～2000年出任力玮实业公司总经理。在不到6年的短时间内，他带领力玮在台湾成功上市，并为公司赢得了企业经营的最高荣誉——“台湾企业磐石奖”，同时他也因此赢得了职业经理人的最高荣誉——台湾专业总经理精英奖。
2000年任研华（中国）公司总经理，并负责研华全球营销业务，矢志将“研华”打造成为全球第一工控品牌。接手研华中国后，公司在中国大陆的业绩始终保持两位数的高速增长。现在中国大陆市场占研华合并营收比重已经达到接近20%，成为仅次于北美及欧洲的第三大市场。研华目前是全球最大的工业电脑制造商。