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S公司面临的内忧外患
S公司是我国铅酸蓄电池行业经营规模最大的企业之一，目前是一家国有控股的股份制企业。S公司注册资本1.3亿元，总资产约13亿元，年营业额近20亿元，其基本组织结构及其所面临的市场竞争态势如下：
就目前的情况来看，虽然该公司的营业额逐年递增，年平均增幅达到25%，但利润的年增长率只有不足20%。前几年该行业竞争激烈时甚至出现过只见销量增长不见利润增长的局面，只是因为近两年原材料价格上涨（主要是电铅价格急速上升，2007年上半年平均每周上涨约14%）逼迫很多小规模经营者退出了该行业。这一变化使S公司产品销量大幅增长，其经营情况才有所好转。但是随着该行业强势跨国经营者进入中国市场，尤其是美国的江森自控有限公司收购美国德尔福（全球最大的汽车零配件制造商）蓄电池业务并全面整合其在华业务后，更是对S公司的市场地位构成了严重威胁。与跨国公司先进的管理模式相比，S公司明显处于不利地位，尤其是该公司在成本控制方面的相对落后将直接影响到其未来市场的竞争力。
成本控制务必从实际出发
长期以来，销售规模的快速膨胀掩盖了S公司在销售成本控制问题上的低效率，而事实上销售费用一直在不断地侵蚀该公司的利润。下面我们就从三个方面探讨S公司的销售成本控制策略问题。
（一）销售间接成本控制问题。
这里讲的销售间接成本是指销售辅助性支出，包括差旅费、办公费、广告费等费用。随着S公司销售额的迅速增长，其一直沿用的销售模式和业务流程使得销售间接成本长期居高不下。工作中经常出现广告支出严重超预算（有时会超出60%以上）以及驻外销售办事处差旅费、办公费用年年超支等现象。鉴于以上问题，笔者认为可采取的成本控制策略主要有以下几个方面。
1.严格履行经费审批程序，批准人对经费超支应负管理责任。
目前S公司的销售公司例外审批问题非常严重，负责经费审批的主管存在为自己支持的地区业务员例外批准经费的现象。这不仅会导致经费使用失控，而且会打乱公司原有的市场开发战略，必须予以禁止。
2.重新划分销售区域，削减不必要的销售人员。
S公司在全国设有12家办事处，负责12个区域市场的销售。由于一直沿用市场开发期的销售组织模式，S公司目前平均每个办事处有业务人员5名（一个省有1-2个业务员负责），主要负责诸如签合同、发货、按照经销商的要求为其开具发票以及经销商关系的维护等日常工作，多数情况下存在人员闲置问题。而前竞争对手德尔福（中国）有限公司是由一名业务员负责3个省的业务，平均每个业务员的收益贡献远远超过S公司。按照S公司目前的财务制度，驻外的业务人员每人每天有40到60元的补贴，那么每天就要比对手多支出2400元左右的差旅费补贴（算上其他费用就更多）。所以，在市场成熟以后及时地调整销售模式以削减冗员是S公司降低销售费用的重要考虑因素。
3.客户管理应权衡客户价值与开发维护成本。
长期以来，S公司在维持与老客户的关系方面做法很随意，通常某个业务员与区域内某个经销商关系恶化他就会另外再开户而不会去努力化解矛盾（甚至连欠款都懒得去追讨），而公司对这一现象持纵容的态度。这样一来，公司的客户管理成本就会很高。笔者建议加强客户开发审批制度，限制业务员开发客户的盲目性和随意性。
（二）售后服务成本控制策略问题。
目前，S公司的售后服务成本年年上升，这既有质量管理不到位导致产品退返率上升的因素，更有售后服务管理体制落后的因素。长期以来，S公司一直沿用这样一种售后服务管理模式：由总公司为每个销售大区配备1～2名专职售后服务人员，由这些人员定期到市场上巡回处理积压在经销商处的有质量问题的产品。这种模式不仅处理速度慢（通常需要至少1个月才能解决客户遇到的质量问题）会导致顾客的强烈不满，而且直接人工成本高昂。随着近几年S公司产品销量的迅速增长，这种售后服务模式的弊端暴露无遗。如果把低劣的售后服务导致最终顾客流失的成本也计算在内，那么现有模式的总成本就更高了。对此，笔者的建议如下：
1.改革目前的售后服务管理模式。
通过与当地经销商的战略合作建立区域服务平台。我们设想这样一种模式：与各地有实力的经销商签订战略合作协议组建地区服务平台，由这些战略合作伙伴负责及时处理市场一线的产品质量问题。而S公司则只需定期派技术人员对战略合作伙伴的售后服务工人进行技术培训，同时监督其对公司售后政策的执行情况。在这一模式下，售后服务费用应该根据合作经销商的销量按比例给付以防止其虚报理赔数目。目前，S公司已经有少数地区在试点类似的模式，但管理层还没有放弃老模式的打算。
2.与公司的技术部门和质量管理部门加强沟通，组建质量改进工作团队。
产品质量的稳定性直接决定了售后服务成本的下降空间，因此，与技术中心和质量管理部门密切合作积极寻求减少产品缺陷也是降低售后服务成本的关键环节。
（三）信用损失成本控制的策略问题。
这里讲的信用损失成本主要是指企业的坏账损失成本。由于中国市场经济体制的不完善，经济合作领域不讲信用的事情时有发生，信用损失一直是困扰多数企业销售部门的难题。具体到S公司，这一问题更加严重，主要体现在累计历史坏账金额巨大（账龄三年以上的约有2400万元，一度占纯利润的40%～50%）。另外，该公司目前所采用的“信用额度”（根据经销商的销量和付款记录按比例给予信用额度，该额度用于确定某个经销商每月可以拖欠的最大货款金额）制度使得公司一年内滚动应收账款余额一直维持在1亿元左右，严重占用公司资金。鉴于此，笔者认为有效降低S公司信用损失成本的策略有以下两点。
1.采取果断措施解决历史遗留坏账。
为了解决将近2400万元的历史欠款问题，S公司专门成立清欠办公室配合法律顾问的工作，但一直不见成效。建议将此问题提交董事会表决，一次性解决这批坏账，避免继续发生无谓的清收成本损失。
2.逐步取消“信用额度”制度。
鉴于S公司已经确立了在市场上的强势地位，可以考虑逐步取消不合时宜的“信用额度”制度。该制度是以前公司为了迅速打开市场，帮助实力较弱的经销商扩大销量而实施的。而现在，S公司已经占有25%的市场份额，取得了市场领导地位。目前，在一些业绩出色的业务员所负责的销售区域内，他们已经可以做到让经销商及时回款而不必使用信用额度。所以，是取消这一制度的时候了，这样可以避免经销商将信用额度变成“合法欠款”（即经销商在信用额度内故意拖欠一部分货款）。例如，如果一个经销商有200万元的信用额度，那么他即使资金宽裕，他也总会故意拖欠不超过200万元的货款。这一现象不仅严重占用公司资金，而且也存在很大风险，一旦有经销商破产将产生大批呆坏账，从而形成恶性循环。目前的障碍主要在于，业务员过分依赖这一不合时宜的制度，而销售主管也迫于指标压力迟迟不愿废除这一制度。
对于那些管理体制比较落后的国有改制企业而言，除了在市场上与跨国巨头拼广告，拼占有率以外，还应特别注意内部挖潜，即成本控制问题。另外，我们也应该看到，很多企业的成本控制问题并不单纯是成本问题，多数情况下，企业的成本漏洞都或多或少地与不合时宜的管理体制有关。以S公司的信用损失成本为例，我们可以看到有时候并不是客户不讲信用，而是内部业务人员在利用企业不合理的旧体制扩大销量以最大化个人绩效奖励所致。因此，在采取成本控制策略的同时必须有打破旧的不合理的管理体制的准备，必要的话还应配合某些组织变革措施。