日本式国际生产网络的运行模式及其借鉴，本文主要内容关键词为：模式论文,国际论文,网络论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1000-8306(2015)07-0089-11 国际生产网络是一种全新的生产组织方式，它使世界各国的生产活动不再孤立进行，而是成为全球化生产体系的有机组成部分。[1]亚太地区是全球经济比较活跃的地区之一，这与该地区新型国际生产体系的形成与发展是分不开的。亚太地区的跨国经济活动主要由三种国际生产网络主导，分别为美国式国际生产网络、日本式国际生产网络和华商式生产网络。[2]二战以来，日本众多企业通过股权、债权、技术、信息、交易等多种纽带建立起庞大的企业网络，在日本经济社会发展过程中发挥了重要作用，正如美国管理学大师彼得·德鲁克所描述的那样，“在日本之前的英国、德国和美国都是通过技术上的领先地位而成为世界经济上的大国，在资本主义经济史中，只有20世纪的日本是通过经营管理上的领先地位成为经济大国。”[3] 一、日本式国际生产网络的发展概况 早在20世纪50年代，日本就形成了以一个或多个骨干企业为核心，以产权链接为基础，通过信贷、生产、销售、人事等各种纽带联合众多中小企业而形成的经济联合组织——企业集团。从历史形成过程和组织形式差异等方面来看，日本的企业集团主要有两种类型：环型企业集团和锥型企业集团。 (一)环型企业集团 所谓环型企业集团，是指各大企业之间相互持股(Cross-share-holding)、相互交易，呈现出环状结构。一般来说，环型企业集团的成员主要包括大型工业公司、大银行、综合商社等大型企业，他们之间通过相互持股链接成一个庞大的经济联合体。本质上，环型企业集团是一个松散的联合体，各成员企业之间只是一种横向联合，主要是为了相互提携业务，集团本身不具有独立的法人地位。其中，大银行在企业集团中处于核心地位，被称作主银行制度；企业集团设有社长会，组织协调各成员企业之间的重大事务。日本企业集团以三井集团、三菱集团、住友集团、芙蓉集团、第一劝业银行集团、三和集团最为庞大，从而构成日本著名的六大财团型企业集团。按照企业集团形成的时间差异，日本六大企业集团可以进一步划分为旧财阀系企业集团和新兴银行系企业集团。 旧财阀系企业集团是指三菱集团、三井集团和住友集团等，他们是在战后初期财阀产权改革的基础上，以一部分旧财阀系统企业为中心发展起来的。1951年《旧金山和约》生效，美国放宽了对日本企业的限制，三菱银行、三井银行和住友银行分别通过系列贷款将原财阀所属企业纠集在一起，组建成企业集团。这些企业集团打破了金字塔状的垂直控制系统，通过环状持股下的经理会来维持集团成员的地位平等。 新兴银行系企业集团是指芙蓉集团、三和集团、第一劝业银行集团等，他们是战后重新集结或崛起的企业集团，综合实力相对较弱。新兴银行系企业集团主要是以强大的城市银行为中枢，通过系列贷款的方式将战前的二、三流财阀或地方财阀所属企业结合在一起，从而形成了相互持股的状态。20世纪60年代中后期，新兴银行系企业集团相继成立了经理会，从而真正具备了企业集团的组织形态。 总体而言，环型企业集团都是以金融机构为核心形成的，是银行资本与工业资本的联合体，因而被称作金融资本型企业集团或六大企业集团。六大企业集团在日本经济中具有非常重要的地位。如表1所示，1996年日本六大企业集团的成员企业仅有159家，仅占日本企业总数的0.0064%，而六大企业集团的资本金、总资产和销售额所占比例却分别高达14.09%、11.43%、12.54%。在六大企业集团的成员企业中，制造业企业在日本制造业中的地位更加突出。1992年日本公正交易委员会的统计资料显示，六大企业集团的制造业企业的资本金、总资产和销售额所占比例分别为27.13%、22.65%、18.85%。 日本公正交易委员会总结了六大企业集团的共同点，并把它作为企业集团形成的标志：(1)由集团成员企业的经理组成总经理会，类似股东大会的性质；(2)集团成员之间呈相互环状持股状态；(3)互派高级职员担任重要职务；(4)大城市银行成员是企业集团的中心，他们联合其他金融机构对集团成员进行系列贷款融资；(5)以综合商社作为媒介，开展集团内部交易；(6)作为集团整体，共同向新事业领域扩展；(7)统一的商标和标记符号。[4]奥村宏赞同日本公正交易委员会对企业集团的判定标准，并进一步提出日本企业集团的六项特征：(1)集团内各成员企业间环形持股。环形持股不同于西方国家的两家公司呈双向射线状的相互持股，而是多家企业之间的多向的相互持股；(2)集团代表旗下的企业进行共同投资；(3)集团由总经理会领导，总经理会的实质是日本企业集团内各企业的法人大股东的集会；(4)集团以大城市银行为核心，银行的总裁往往成为总经理会中的实权人物；(5)综合商社是日本企业集团的另一个重要中枢，是集团开展内外购销活动的中介；(6)其行业分布特征是以银行、综合商社为核心，以重工业、轻工业等第二产业为依托，向第一产业、第三产业大规模地扩张。[5]
(二)锥型企业集团 锥型企业集团是以大型制造企业(又称父企业、成品厂家)为顶点，通过股份持有、资本参加、管理者派遣、长期交易、技术指导等方式，由子公司、关系公司、协力公司等组成的企业分包系列，他们围绕某一商标产品的产生和销售，形成供、产、销紧密协作的企业群，又被称为产业型企业集团或独立系企业集团。 20世纪50年代中期，日本进入由以纺织工业为主向重点发展重化工业的产业结构调整时期给旧财阀系企业集团造成了巨大的冲击。由于重化工业企业需要大量设备投资，仅靠原系列的银行贷款无法满足资金需求，必须采用数家银行协调贷款的方式筹措资金，从而导致部分企业脱离了原企业集团，并组建独立系企业集团。20世纪70年代末以来，六大企业集团的发展基本处于停滞状态，越来越多的日本企业根据国内外经济形势的变化，纷纷调整产业结构，改革管理机构，转变经营战略，促使锥型企业集团快速发展。特别是20世纪80年代中期以后，日本企业纷纷建立子公司进行分社经营。其中，1987年新增子公司达1115家，尽管1988-1989年新增子公司数量有所回落，但1990年新增子公司仍达767家。 锥型企业集团的显著特点是分包制(见图1)。“所谓分包是指接受比该企业资本金雄厚，或职工人数多的企业(父企业)的委托，进行父企业产品所需的部件、附属品、原材料等的制造，或者进行父企业为了生产而使用的设备、器具、工具等制造或者修理。该企业与父企业之间的法律关系是委托加工合同、销售合同、修理委托合同，或者是他们的混合形式的契约关系等。但是，如果通过一般的流通渠道而能将企业的产品购入时，则该企业为非分包企业。成为‘分包者’则需要父企业直接向该企业订货，并制定规格、质量、性能、形状、设计等。”[6]
图1 锥型企业集团结构图 20世纪90年代以来，越来越多的研究成果表明，日本锥型企业集团的成员企业之间并不都是像阶梯组织一样的金字塔结构，而是存在部分下层企业从属于多个上层企业的情况，甚至部分下层企业已经具有了一定的独立性。因此，与其称之为金字塔结构，不如称之为“山脉型结构”。[7]
图2 山脉型企业集团结构图 与六大企业集团相比，独立系企业集团的组织形态主要有以下特点：(1)以工业部门中的巨型公司为核心，而不是以银行为核心；(2)核心企业(母公司或控股公司)与集团所属的系列企业(即子公司、关联公司)之间形成纵向的控股、参股关系，从而形成庞大的金字塔型垂直控制结构；(3)集团虽然与银行等金融机构之间有一定的联系，但并不具有从属关系，而是保有其独立性，集团一般都拥有自己的金融机构，如财务公司等；(4)集团不设经理会，而由集团核心企业的董事会进行领导，并通过向子公司、关联公司派遣董事和管理人员进行控制；(5)集团所从事的产业多集中于重化学工业部门，并随着产业结构的变化开始向高科技领域发展，与此同时，集团也开始实施较广泛的多元化经营。[8] (三)日本企业集团的国际化经营 日本企业大规模在海外投资设厂生产主要发生在20世纪80年代后期。日本企业的国际化经营不像欧美企业那样采用大型公司“单干式”扩张，而是通过建立东道国的日本企业群体协作关系等方式来完成的。主要有五种基本形式：(1)工业企业(尤其是制造业)建立的母公司—子公司—孙公司的组合关系，在海外形成开发当地原材料、调配生产零部件和组装加工为职能的海外工业实体；(2)制造业—商业—制造业等公司共同投资建立的海外子公司产销实体；(3)制造业—商业—商业等公司共同投资建立的海外孙公司产销实体；(4)商业—商业—制造业等公司共同投资建立的海外当地商业企业实体；(5)商业—商业—商业公司建立的当地化的产品销售网络。这些群体企业不仅各自是一个经济实体，而且相互建立配合和协作的联系，形成系列化的海外企业群体。 海外企业群的主导企业一般由日方以独资控股或绝对多数的股份予以控制，与主导企业紧密相联系的企业是中小承包企业，形成一个封闭的或基本封闭的原材料、中间产品和最终制成品的筹供(sourcing)链，使产、供、销的职能纳入到一个完整的决策体系中。以日本电气公司为例，该公司生产的家庭电子机器，其零部件多在新加坡制造，键盘装配在马来西亚进行，而最后组装在美国的工厂进行，并在美国出售。日本电气公司在电话机和其他产品的生产亦有其全球网络，该公司已成立国际筹供(sourcing)办公室，在美国、中国香港、英国、新加坡、中国台湾均有办事处。当欧洲的日本电气公司的一家子公司急需某种产品或零部件时，国际筹供办公室便以最低价格(不管是市场价格或者是内部转移价格)购买或调度所需物品运往欧洲。另外，日本式生产网络越来越注重各个独立的日本跨国工业企业之间的横向联系，各大型企业之间相互提供财务、金融等多种服务，努力实现零件生产的标准化，从而实现各个大型企业在生产过程中的整合和对接。例如，汽车跨国企业之间都采用同一标准的零部件，当一家企业出现生产能力不足时，就可以将另一家公司的生产线转移过来，彼此之间建立起生产与协调的关系。 二、日本式生产网络的治理模式 (一)以法人股东为基础的股权结构 日本企业的显著特征是法人持股，并以企业间相互持股的形式存在。20世纪三四十年代，日本企业股权高度集中在少数财阀家族手中，财阀家族通过控股公司对其他企业进行层层控制，形成高度集中的“金字塔”式股权结构。二战后初期，美国通过“经济民主化”手段迫使财阀家族出售公司的股票，日本企业股权结构曾出现分散化的趋势，个人股东持股比例最高时达到70%，标志着日本进入大众持股的时代。随着日本经济的恢复和发展，日本政府开始鼓励金融机构持股，放宽了金融机构和事业法人持股限制。特别是20世纪60年代中期发生“证券危机”之后，日本政府采取相关措施迫使日本银行贷款买入大量股票并将其冻结。后来日本股市复苏，为防止外国公司通过购买股票吞并日本公司，被冻结的股票多数卖给国内稳定的法人股东，从而使法人股东取代个人股东成为企业股权结构的主体。 20世纪50年代以来，日本的法人股东特别是金融机构在企业股权结构中所处的地位迅速上升，而个人股东在日本企业股权结构中所处的地位迅速下降，两者形成鲜明的对比。小宫隆太郎认为，日本个人股东的地位之所以会下降，其原因主要体现在以下几个方面：(1)所有权人作为经营者的比重下降，这与遗产继承税、所得税的重课以及由于企业的迅速发展使得这些人解决不了增大了的自有资本需求等因素有关；(2)企业经营者方面开展了所谓“稳定股东”工作；(3)个人投资者及资本家等偏好安全而有保障的银行存款和放款信托等，对股票不甚热心；(4)由于生命保险、养老金等的普及，法人投资者集聚了大量的资金；(5)企业之间母子公司关系增多，业务上有网络的公司之间持股的现象增多。[9] (二)以内部董事为主体的管理结构 日本大型企业的组织结构是按照三权分立原则设置的。从公司内部的机构设置来看，日本企业设有股东大会、董事会和执行机构。股东大会在形式上是公司的最高决策机构，根据《日本商法》的规定，股东大会在董事会和监事会成员的任免、公司经营的大政方针等方面具有决策权。然而，股东大会实际上形同虚设，真正在日本企业中发挥决策作用的是公司董事会，重大问题均由董事会集体讨论决定。从董事会成员构成来看，有80%左右的董事会成员来自企业集团内部，其他董事则主要由控股或参股的关系企业委派，外部董事较少。按照《日本商法》的安排，日本企业的董事会成员之间存在董事和董事代表之分。原则上董事会是决策机关，董事代表是业务执行机关，然而日本没有这种区分，决策机关和执行机关融为一体，董事和董事代表之间表现为身份和地位的差异，而不是表现为职能的差异。通常，日本企业形成董事长、社长、专务董事、常务董事和普通董事的金字塔式权力执行体系(并且董事长、社长可以由同一人担任)，使董事会难以真正起到业务监督作用。一般来说，日本企业的董事会成员主要由公司各事业部长或分厂的领导兼任，这样就使得日本企业的高层领导机构(通常是由主要董事组成的领导委员会)具有双重职能，既是公司的决策机构又是公司的执行机构，造成公司决策权与执行权融为一体，从而使企业经营者拥有很大的权力。 在日本企业里，社长是经营者权力的代表。日本企业经营者的任命一般是从企业内部选拔产生，通常是即将离任的社长在征求前任社长的意见并征询主银行的意见之后，提出信任社长的人选，然后由公司董事会表决。一般来说，新任社长的提名很少被拒绝，董事会表决只不过是履行法律程序而已。日本企业经营者的选聘虽然不是通过外部经营者市场，但新任社长是即将卸任的社长在企业管理人员中长期考核产生的，是企业内部长期而充分竞争的结果，因而它实际上是“外部经营者市场的内部化”。从董事产生的机制来看，在日本的公司中，董事由股东大会选举产生，董事会名义上也有权任免、领导和监督总经理，然而在实际中，日本许多大企业的董事由社长提出候选人，然后在股东大会上很自然地通过。这样就形成了由社长提名董事人选，再由董事会选举总经理的“循环选举”，经理选用董事，又由董事会选用经理，这无异于社长自己选自己。 在对经营者约束机制方面，日本企业对经营者的约束机制是多元化的，其顺序依次是监事会、董事会、股东大会、大股东、劳动组织等。当然，公司监事会和董事会对经营者的约束是比较弱的。日本对经营者的约束主要来自三个方面：一是大股东主银行对企业经营者的监督约束比较有力。在日本企业发展中，主银行既是最大的债权人又是公司最大的股东。为了维护自己的经济利益，主银行一般都向公司派遣内部董事，加强对公司经营者的监督约束。二是经营者的自我约束。日本企业的终身雇佣制使企业经营者的产生和流动大多局限于企业内部，从而建立了在企业内部长期考核和选拔经营者的竞争机制。企业内部“经营者市场”的形成和内部晋升制度的建立，对日本企业的经营者构成了强有力的自我约束。三是企业员工组织的约束。日本企业实行终身雇佣制，公司一般不得轻易解雇员工，因而公司从业人员与公司利益紧密结合，使从业人员成为公司的主人，双方构成目标一致的利益共同体。因此，在公司生产经营过程中，公司从业人员则通过相应的组织机构(如工会等)对企业经营者进行监督与约束。 (三)利用隐含契约维系生产网络 制度是一个社会的游戏规则，更规范地说，他们是决定人们相互关系的系列约束，主要功能在于通过建立一套人们相互作用的、稳定的(但不一定有效的)结构来减少不确定性。制度由非正式约束(道德的约束、禁忌、习惯、传统和行为准则)和正式的法规(宪法、法令、产权)组成。[10]在重复合作博弈的情况下，为了防止机会主义和降低交易成本，企业可以通过两种典型的方式做出反应：一是使用明确契约，详细规定交易双方在各种可能情况下的责任和义务；二是使用隐含契约，处于商业关系中的交易双方达成一种未明示的默契。 受社会传统文化影响，日本是一个注重隐含契约的国家。[11]在典型的汽车零部件厂与组装厂签订的契约中，英美式的契约考虑得十分仔细，尽可能准确地规定数量、价格、质量、期限以及在一些特定情况下一方对另一方负的责任，契约往往长达十几页。在契约期间，不论是契约的执行、调整，还是争执的解决，都是依靠契约本身。而日本企业集团内的供货契约只规定一些大的条款，一般只有3～4页。[12]日本企业之所以选择隐含契约，主要出于长期交易的整体利益考虑，以便随着时间和环境的变化，双方能根据需要灵活修改契约。 隐含契约作为维系长期交易的一种机制，优点在于其固有的灵活性。在相互信任和认识一致的前提下，隐含契约能使企业根据变化对契约做出迅速、灵活的调整，其目的是维持长期交易的互惠性本身，而非形式上的书面协定。这种灵活性使隐含契约比正式契约更能承受不利因素的冲击，从而维持交易关系的活力，特别是有利于鼓励相互之间的专用资产投资。对于日本企业来说，稳定的交易关系对公司的许多重要投资决策至关重要，当公司做出一项长期开发投资时，主要的供应商和承包商将积极进行相应的专用资产投资。 三、日本式生产网络的发展战略 日本企业非常重视长期利益，正如1981年日本《经济白皮书》中指出：“我国(日本)与美国的企业相比，首先在经营目标上，美国的企业多重视投资效益和股票价格这种短期经营效果，而日本企业则重视市场占有率和新产品的开发等比较长期的关系到企业发展的目标。”[13]实际上，日本企业的经营目标从根本上决定了日本生产网络的发展战略。 (一)转移性出口战略 20世纪70年代，日本经历了长达20年的经济高速增长期之后，步入发达国家行列，工业品的国际竞争力大大增强，对美国的贸易顺差不断扩大，致使日美贸易摩擦全面爆发，涉及纺织品、彩色电视机、钢铁、汽车、半导体等多种产品。以日美汽车贸易摩擦为例，20世纪50年代初，日本汽车生产量只有3万辆，同期美国汽车生产量达到了800万辆，日本的汽车产量不及美国的0.4%；1967年，日本轿车生产突破700万辆，占据世界第二位；1980年，日本轿车生产突破1100万辆，超越美国位居世界第一，并且把美国作为重要出口市场，当时美国的汽车在日本市场只占1%的份额，而日本汽车在美国却夺取了近1/3的市场；20世纪90年代初，日美的汽车贸易赤字已上升到美国对日本贸易赤字的3/4。这引起了美国的强烈不满，迫使日本实行限制出口措施。 为了应对贸易摩擦和日元升值带来的压力，保卫原有的国际市场，日本企业加大了对外直接投资力度，日本跨国公司迅速崛起。1986年日本对外直接投资超越美国，1989年日本对外直接投资超过英国，一跃成为世界最大的对外直接投资国。表2反映了日本企业对外直接投资的地区分布情况。日本企业通过构建国际生产网络实现生产、销售、研究和开发、信息收集等活动在世界各地的最佳配置，扬长避短，通过广泛的国际协作，充分利用各地的人才资源和技术资源，从而将技术垄断优势、区位配置优势和经营资源互补优势集于一身。
日本对亚洲(主要是东亚)各国或地区的直接投资是典型的建立海外出口基地型投资，通过亚洲生产基地的产业递次转移，一方面带动本国零部件、成套设备等资本品和中间产品出口，以保障日本国内出口额的稳定增长；另一方面，将亚洲变成日本进军国际市场特别是欧美市场的“出口加工地”和“海外集散地”，从而缓解日本直接向欧美市场出口引发的贸易摩擦，即日本将一部分出口能力转移到东亚国家，利用这些国家廉价的土地和劳动力资源而形成生产能力，通过这种“迂回”方式向欧美国家出口。这一点清楚地反映在日本跨国公司在亚洲子公司的原材料、零部件采购以及产品销售上。从原材料、零部件的采购情况来看，1975年，日本跨国公司的亚洲子公司从日本采购的零部件和半成品所占比例高达48.9%，1980年为43.2%，1982年为35.2%；1975年日本跨国公司的亚洲子公司从东道国采购的零部件和半成品所占比例仅为41.5%，1980年为43.6%，1982年为51.9%；1975年日本跨国公司的亚洲子公司从第三国采购的零部件和半成品所占比例仅为9.6%，1980年为13.2%，1982年为12.4%。从产品销售来看，东道国市场在日本跨国公司的亚洲子公司销售总额中所占的比例不断增加，1975年为57.4%，1980年为65.3%，1982年为65.5%；第三国市场在日本跨国公司的亚洲子公司销售总额中所占比例呈现出扩大的趋势，1975年为18.8%，1980年为24.8%，1982年为24.5%；返销日本的产品在日本跨国公司的亚洲子公司销售总额中所占比例不断降低，1975年为23.8%，1980年为9.9%，1982年为10%。[14] (二)低成本战略 与美国公司相比，日本公司的自主创新能力稍逊一筹，面对全球市场的激烈竞争，降低生产成本是日本公司到海外兴办子公司、构建国际生产网络的重要战略内容。关满博(SEKI Mitsuhiro)强调，在考察日本企业向海外发展的情况时，人们更多的是关注日本的汽车制造厂商在美国的合作生产情况，但无论是从对整个日本产业的生产结构改革的影响来看，还是从地缘学的角度来考察日本产业的未来取向，都有必要特别注意日本向东亚地区的发展。20世纪80年代以来，日本企业在海外的发展主要是以邻近的东亚各国和地区为中心，而成本低廉和批量生产的电子产品零部件组装部门是日本企业向东亚扩张的典型。作为向东亚地区发展的先锋，日本马渊电机公司的发展路径清晰地勾勒出东亚与日本企业的关系网。马渊电机公司从生产玩具的专用马达起家，在家电产品等追求“短小轻薄”的潮流中，迅速成长为同行业中的最大厂家，在世界同类产品市场的占有率高达55%左右。20世纪六七十年代，马渊电机公司先后以独资或合资的形式进入我国香港和台湾地区。然而，随着我国香港、台湾地区经济快速发展，劳动力严重不足，工资水平迅速提高，马渊电机公司不得不把生产工厂向劳动力成本低廉的中国沿海地区转移。[15] 20世纪80年代中期以来，随着日元升值和国内工资水平的上升，日本产品的价格优势不断下降，国内制造业不断萎缩，不得不向海外转移，以降低生产成本，寻求生存。1985年的广场协议促使日元快速升值，1989年日本制造业对外投资达到高峰。1993年年底，日元再度升值，日本企业为降低成本，寻找廉价劳动力市场，又一次加快了对外投资的步伐。1995年，日元升值到1美元兑换79日元的历史最高点，同期以电子、机械为中心的制造业对外投资达1.82万亿日元，比1994年度增长26.4%。1997年，日本通产省对日本投资亚洲的1200家企业进行调查发现，1996年东京附近企业工人月平均工资在3000美元左右，而同期中国工人的月平均工资不超过100美元。巨大的工资成本差异和低廉的运输费用，推动日本制造业向亚洲国家转移，以钢铁、造船、化工、精密机械、汽车、家用电器和电子产品为主的制造业，在日本国内生产总值中所占比重已经从10年前的30%下降到22%。东南亚是日本产业转移的重点，该地区投资环境比较稳定，劳动力素质基本可以满足生产的需要，运输方便，消费增长迅速，新加坡、马来西亚、泰国、菲律宾、印度尼西亚已成为日本重要的加工地，1995年对亚洲制造业投资达7814亿日元。但近年来，东南亚国家劳务费用上升很快，平均每年增长10%以上，劳动力短缺问题日益严重，日本企业的投资开始流向劳动力成本更低的国家。[16] 日本式生产网络属于领导型网络。从股权结构来看，日本企业的特点是法人持股，并且以企业间相互持股的形式存在，股权结构比较集中，股东相对比较稳定；从管理结构来看，日本企业的经营者一般是从企业内部选拔产生，社长是经营者权力的代表。这使得日本企业的经营者更注重长远利益，把市场占有率和利润最大化作为经营目标。另外，日本生产网络主要依靠隐含契约来维系，企业之间在开展生产经营活动时要达成一种默契，并以法人持股和派遣职员等方式为基础，从而导致日本生产网络比较封闭。因此，日本企业主导的生产网络通常把高附加值的生产环节保留在日本，低附加值的生产环节和组装环节转移到东亚其他发展中国家，一方面拉动日本对东亚其他国家的出口，另一方面推动东亚其他国家对美国的出口。
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