元决策：概念与方法，本文主要内容关键词为：概念论文,方法论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
所谓元决策，就是对决策进行的决策，是人类在自己的求生存、谋发展而不断进行决策的长期活动中，由于经验和知识的不断积累，理论思维能力的不断提高，开始对自己的决策活动进行再认识、再思考和再评价，产生了对自己的决策活动进行决策的要求，这种对决策进行的决策，便是所谓元决策（Meta—decision—making）
最早探讨元决策的是J.E.Kottemann，他在1986 年夏威夷国际系统科学年会的论文[1]中把元决策当作决策或解决问题的一个重要步骤。 文中认为：决策或问题求解包括下列三个任务：①问题或机遇识别；②元决策；③通常意义下的决策。这里第三个任务把决策理解为对已明确的问题用已选定的方法进行分析评价，而元决策则仅仅理解为选择适当的方法与信息以供第三个任务使用。这种理解是过于狭窄的。
本文作者在研究开发决策支持系统的过程中，从1987年开始引用元决策的思想于系统的开发。在实践中体会到文献[1 ]中元决策概念的局限性，产生了在更广泛更全面的理解下界定元决策的想法。结合计算机决策支持系统的开发与应用，对元决策的概念、特点、方法进行探索，结果发表在文献[2]、[3]、[4]中， 得到国外学术界的重视。在文献[5]中，本文作者所提出的思路和方法， 被认为是东方系统方法论中的一个新的发展。
本文的主旨在于从概念与方法上阐述已取得的结果，并进一步从知识转化、融合与创新角度对元决策加以阐发。
论文第一部分介绍本文作者提出的元决策概念以及它的几个特征。第二部分是元决策的内容。第三部分探讨思维方式选择。第四部分是决策方法的选择。第五部分是决策步骤的安排，最后则是元决策中的知识转化、融合与创新。
一、元决策的概念与特征
人类在谋求生存和发展的过程中，需要认识世界和改造世界。决策是人们按主观愿望和对客观的认识，制定实践的行动方针，因此，决策是人们从认识世界到改造世界的中介。选择什么样的思路、方法和步骤来构筑这个中介，正是元决策的任务。
由于人类认识的不断深入和科学技术的迅速发展，人们在研究客观世界、改造客观世界的同时，也在研究人类自身的活动，包括自身的认识活动和决策活动，元决策便是这种研究的产物。
人类在积累了丰富的决策经验（包括成功的经验和失败的教训）后，逐步总结并加以提炼，形成了关于决策的理论和方法。在本世纪中叶建立的有关决策的科学理论和决策分析方法，对决策的本质、决策的任务、决策的步骤和方法等，都有了比较系统的了解。但是在决策实践中，由于决策环境的复杂多变，由于决策在时间、条件等方面的约束，使得决策者只能凭自己的经验和直觉，或者采用他所熟悉的科学工具进行决策，还不可能对决策过程本身进行认真考虑，对决策步骤、决策方法等进行选择。一旦遇到决策失误，也很难从根本上、也就是从决策过程本身去找原因。直到有了大量失败的教训，痛定思痛，进行反思，才有可能考虑到对决策过程还有个决策的问题。
本文作者建议，元决策应定义为：根据决策者和决策环境以及决策任务的特点，对决策风范（Paradigm）、决策方式、决策步骤所做的选择。这个选择是面向决策全过程的，从问题与机遇的发现、问题的定义、信息与知识的采集处理、方案的设定直到方案抉择、措施拟订、实施反馈。
元决策和具体问题的决策形成了一个两层次的结构，元决策居于上层。它的分析与抉择是针对决策过程的而不是具体决策的对象。
在进行元决策活动时，人已经具有双重身份了：一方面，作为决策者参与了决策活动，另一方面，作为元决策者，又要把作为决策者的自己和决策环境放在一起，作为自己的研究对象。因此，自己既是元决策的主体，又是元决策的客体。在这一点上，元决策和元认识（或称元认知，Meta—cognition）是很类似的， 它们的实质都是自我意识和自我调节。作为原决策者的自己，不但要认识决策的客观因素一面，还要认识作为决策者的自己，主观因素的一面。
所谓“知己知彼”，不但要像军事战争中那样知道自己一方的实力，还得知道自己的决策风范、决策方式、决策习惯。“人贵有自知之明”，对自己有一个恰如其分的了解确实不容易。古往今来有多少英雄豪杰，成就了丰功伟业，后来就因为被自己的盲目自信所蒙蔽，造成决策上的失误，招致了失败的悲惨结局。由此可见，正确认识自己，引导自己作出正确的决策，是何等的难能可贵。
我国古代哲学家老子，在“道德经”的第三十三卷中说到：
知人者智，
自知者明。
胜人者有力，
自胜者强。这说明了解别人只需要智力，而了解自己还需要思想上的透悟。战胜别人需要力量，而战胜自己却还需要坚强的意志。这后一点显得更加重要，因为有些人并非不知道自己的短处与缺陷，但要敢于承认这一点，并在决策行动中时时警惕这一点，约束并调节自己的决策行为，确实不是很容易做到的。
人们在总结历史上的决策成败经验、逐步建立决策的理论时，就已经总结了一些元决策的思想。在当今的决策分析理论与应用的著作中，一些朴素的元决策原则已经有所列述，但并未把元决策与决策本身分开。
我们之所以把元决策和具体问题的决策划分开，形成一个层次结构，为的是使决策者在面临具体决策任务时，首先筹划一下应该怎样进行决策，想一想应该选择什么样的决策方式方法和步骤，再去具体进行工作，先不要一头扎进具体的细节去。就像在一些电影或电视剧中，某人是导演兼演员，他首先要考虑怎样执导，而不能一下子先去当演员。在复杂的决策任务中，决策者先以元决策者身份来安排决策过程，然后进入决策者的角色，要能进得去，还得能出得来。在决策进行过程中随时能超脱出来，审视自己的决策过程。
前面曾经提到，元决策和元认识（元认知）类似，都是人的自我意识与自我调节。元认识是人类在长期认识客观世界的过程中，随着经验的积累和认识的提高，对自身的认识活动进行再认识、再思考和再评价的产物。元决策比元认识更深一步的地方是它不仅要认识，还要筹划行动，因此，更具备实践的性格，与人类社会生活关系更深切。
元决策的研究不仅涉及到决策科学与决策技术，还与认识心理学（认知心理学）、管理心理学、系统科学与系统工程、信息技术等有关，需要进行跨学科的研究。关于元决策的本质的研究已经属于哲学范围了。
元决策的内容
元决策本身既然也是一种决策，那么也应该有它的目标、准则、备选方案和选择方法。
元决策的目标就是一切决策任务所共有的目标：提高决策的整体效能。进行元决策所采用的准则是对所有决策任务进行评判的共同原则，这些原则是：
1.决策的有效性：怎样用最小的代价得到最好的决策结果，一直是人们所追求的目标，因此对决策方式方法、决策步骤以及决策思维方式的选择，都要看怎样才能提高决策的有效性。
2.决策的及时性：这在某些决策场合是十分重要的，例如，投资机会的选择。至于像抢险救灾，应付意外事故，时间因素更是首先要考虑的。
3.决策结果的可操作性：由于决策结果是要付诸实行的，它的可操作性也是衡量决策成败的一个重要因素，而决定可操作性的不仅是决策结果本身，它还受决策过程的影响。例如，在一个组织中如果采取集体决策方式，参与决策的人有些便是后来执行决策的人，他们对具体执行时的条件了解较多，能提出一些保证可操作的意见，而且他们本身的参与也容易调动他们的积极性，加强他们的责任感。
上面三个准则是对所有决策任务都适用的，当然还可能有其他准则，但这三个是共同的、主要的。
这样一来，元决策本身也成了一个多准则决策问题了。上面三个准则孰轻孰重，则要视具体决策任务而定。如前所述，对于应付紧急事件，需要当机立断，及时性便是首要准则。对于长期发展战略决策，需要多方面考虑，要反复推敲，及时性并不显得十分重要。对于需要动员各方面的人员来实现的任务，则决策的可操作性应该放在首要地位。
有时候，它将涉及到元决策者的价值取向与得失观念。我们试以决策理论与管理科学教科书中经常讲到的在完全不确定情况下的四种决策法则：小中取大法则（又称Wald法则）、大中取大法则（又称乐观法则）、a法则（又称Hurwicz法则）、最小遗憾法则（又称Savage法则）为例。对同一个决策问题，用四种法则得到的每一种结果都不一样，因为每种法则的出发点不一样，这里所说的出发点，便是决策者的得失考虑。究竟应该选择哪一种法则，就是元决策所应该做的选择。这种选择决定于人的得失考虑和风险承受能力。例如，在防灾抗灾、关系到人身安全的决策中，一般都是谨慎为佳，多选小中取大法则。对于风险性投资，有冒险精神的人也许常会选大中取大法则，等等。教科书中对于怎样进行决策计算倒是讲得详细（在各种法则指导下如何作出决策选择），但是对于应该选择哪种法则的元决策，却语焉不详，或者避而不谈。殊不知在决策前首先要作出的，是选择哪一种决策方式（哪一种法则）的决定。从这个具体例子中便可看出元决策的作用与重要性。
任何决策都需要预先生成一种或多种备选方案，以供评价和选择，元决策也不例外。只是它需要的方案是关于如何进行决策的方案，即决策的方式、方法、步骤方面的方案。这就是说，要针对决策环境、决策要求，提出有哪一种或哪几种决策方式、方法、步骤可供选择。这里具体包括：是靠个人还是靠集体进行决策；采用什么思维方式，是靠经验和直觉还是靠科学分析评价；有哪些信息来源，信息的完全程度、可靠程度如何，等等。如果采用科学的定量分析方法，要决定采用何种方法与工具，建立什么样的模型。
以上便是元决策的主要内容。
这里还有一个重要的问题，便是信息技术可以利用到什么程度。因为现代化的决策要建立在充分的信息以及对信息的分析基础之上，因此决策系统整体说来是一个人机协同作用系统。计算机信息系统与从事决策分析的人应如何分工也是应该初步加以考虑的。
三、决策思维方式的选择
现在的教科书和应用性读物中，讲到科学决策方法时，把主要注意力放在决策问题的描述和具体的决策分析方法上，对决策思维方式讨论得较少。但是决策思维方法的选择是很重要的，这不但对利用决策科学方法进行决策如此，即使凭经验和直觉进行决策时，人们也自觉不自觉地被某种决策思维方式所支配。
目前，人们认识到的有意识的思维有三类：形象（直感）思维、抽象（逻辑）思维和灵感（顿悟）思维。
在决策过程中，三种思维都有它们的用途。一些形式化了的科学决策方法使用了抽象思维，但一般都有形象思维作为前提或者二者交相为用。有一种传统理论认为科学家使用抽象思维，艺术家使用形象思维，实际上并不如此，科学家、工程师和一切从事实际工作的人除了抽象思维外，还使用了形象思维，因为他们的设计、发明、工程或其它建设的实现，要体现在一定的实物和形象之中。
从整个决策活动来说，人们同时依靠了这两种相互依存、相互联系、相互渗透并在一定条件下相互转化的思维方法。任何从事抽象思维的人，都在一定程度上进行形象思维，而善于形象思维的人，也在一定程度上进行抽象思维。形象思维对抽象思维的推动，表现在形象思维以想象的形式促进抽象思维去开拓新的视野。一些抽象思维是由想象与幻想来触发的。形象思维还能使抽象思维具有更好的表达方式。抽象思维可以使形象思维明确方向、目标，加速思维过程，深入到事物本质中去。
决策作为一种创造性活动，离不开创造性思维。这时除了上述形象思维与抽象思维外，还依靠直觉和灵感。直觉是一种未经有意识的逻辑思维而直接获取某种知识的能力，或者说是一种通过潜意识直接把握对象的思维活动。人们对问题的理解或者某一方案的产生，并没有经过严格的逻辑推理，而是突然领悟得出的，也就是说，是头脑中的某些信息，在无意识的状态下，经过加工而突然联系沟通，产生认识上的飞跃而产生的。表面看似乎未直接依赖于感性与理性认识，但实际上并不能脱离感性认识与理性认识。它需要在平日取得大量感性材料，经过理性认识的加工，形成一定信息，才能通过显意识活动调动起潜意识的活动，诱导直觉的发生。
有经验的决策者比较相信自己的直觉。最近西方系统科学界也重视东方传统思想方法中直觉的作用，这应该引起从事决策科学研究的人的密切注意，适当使用直觉。
进行创造性思维，需要消除先入为主的心理定势，需要有批判精神与对新事物的敏感。这里尤其需要能够跳出常规逻辑程序的非逻辑但又不是反逻辑的思维方法。
按思路的方向来划分，思维又可分成发散思维（心理学中又有人称之为辐射型思维）与收敛思维（辐辏型思维）。
两种思维方式各有特点，在整个决策过程中，要根据各阶段的具体要求来选择。例如，在机遇的寻找、方案的设定等阶段，发散思维是有利于开拓思路的，而在方案评价、优选阶段则收敛思维将有效地促进结论的形成。在实际决策活动中，两种思维方式是交替使用，相互结合的，但必须选择得适当。
我们在前面说过，元决策还包括对决策者自身的认识和引导。人们的思维一方面服从某些共同规律，另一方面存在着个别差异，也就是说，人的思维素质是不同的。
一个决策者要有自知之明，知道自己在哪些方面素质好，哪些方面素质差，靠群体决策来加以弥补。在大多数情况下，人们容易了解自己的优势而难于认识并承认自己的缺点和劣势，盲目相信自己对自己的片面估计，结果造成决策的失误。因此，应该强调：作为元决策者的自己，应该对作为决策者的自己的思维素质有一个恰如其分的认识，按照决策的需要，发挥自己的强项，藉助外力补足自己的薄弱方面。
例如有的决策者长于直觉思维，有的决策者长于抽象思维，他们都曾在决策实践中取得过成功，证实了自己的长处。但作为一个有远见的决策者，也要认清自己的不足。除了发挥自己的长处外，也要依靠外力补足自己的短处。长于直觉的要注意辅之以分析，长于抽象思维的也要注意发挥想象力。
四、决策方式的选择
在组织决策中，究竟是决策者（一般是领导人）自己作，还是吸收下属参加来作，参加的程度如何，这就是决策方式的选择问题。
在组织行为学中，研究领导者在进行决策时应如何选择决策方式问题，实际上是领导方式的一个方面。但从决策分析方面来看，这也是元决策的一个内容。
组织决策的两个极端是个人独断和完全放手。在这中间又可分成几种方式，在国外的组织理论中，有分成三种、四种、五种、七种的。关于这个问题，文献[6]建立的模型受到重视。 这种模型把组织决策方式按决策者与下属参加的不同程度，分成许多类型，我们这里把它归纳一下，大体上分为五类：
1.领导者（决策者）利用他当时所能获得的信息自己作决策。
2.领导者从下属得到信息而自己作决策。在从下属处得到信息时，他可以告诉他们问题是什么，也可以不告诉。下属的作用仅仅是提供信息，并不提供方案和进行评选。
3.领导把所要解决的问题，向有关的下属逐人传达，并听取他们的意见和建议，但并不把他们召集在一起。最后还是由领导作出决策，其中反映了下属的意见，也可能不反映。
4.领导把问题向下属的群体传达，集体听取意见与建议。领导作决策，可以反映出下属意见，也可以不反映。
5.领导把问题向下属的群体传达，然后在一起酝酿讨论方案，达成一致的决策。领导的作用像是会议的主席，他不想用自己的看法去影响下属，而是使他们自愿接受和执行整个集体的决定。
以上五类中，第一类是个人独断，第五类是集体作出决策，几个中间类型反映了领导者不同程度的放权和下属不同程度的参与。
在上述五类方式中，某一具体决策问题究竟应该采取哪一类，要看当时的主客观条件。文献[6]中提出了一些选择的原则。 下面列举一些主要方面。
从领导掌握信息的多少来看，如果决策的质量很重要而领导掌握的信息和专业知识不足以解决问题，则不应采取领导个人独自决策（即上述第一类）的方式。
从下级的可信任程度来看，如果决策的质量很重要而下属又不可能解决问题，则不应采取集体决策（上述第五类）的方式。
从问题的非结构化特点来看，如果决策的质量很重要，领导者所掌握的信息和专业知识又不足以解决问题，问题又是非结构化的，领导者又不知道从哪里可以获得信息，这时如果能在下属集体内进行意见交流，由于人多，知识全面，容易得到好结果，因此应考虑上述第四类、第五类方法。
从可操作性看来，如果决策结果能否为下属接受是关键，而领导者对自己独自作出的决策能否被接受把握不大，则不要采取上述一二类方式。
如果这时下属还惯于否定别人的决定（甚至正确的决定），则采取第四、五类方式为好。
如果决策质量并不十分重要而能否接受是关键，领导者对自己的决定又无把握肯定被接受，最好采取第五类方式。
如果能否接受是关键，领导自行决定无把握被接受，而下属的主动性与能力又很高，则应采取第四、第五类方式。
以上这些原则看起来都是老生常谈，没有什么新奇的东西，但做起来并不容易，因为这里都涉及到知人与自知，决策者对自己与对别人能否有一个客观公正的估计是关键，而且有些方面（如信息范围与信息是否容易获得，决策质量的重要性）分寸上也不好掌握，所以真正做到做好科学决策是非常难的！
计算机的应用也会影响工作方式。对于个人独立决策来说，计算机辅助决策可以从综合信息支持方面扩大和深化他所能获得的知识范围。如果想从下属得到有关信息，通过通信工具与网络，能够更及时地从远方开辟更多的信息来源。对于依靠群体的决策方式来说，计算机系统更是一个良好的沟通工具、分析工具。
五、决策步骤的选择
据作者所知，历史上最早提出决策步骤的原始思路的，是我国的庄子，早在2300年前，庄子在他的著作“天下篇”中说过：
以法为分，
以名为表，
以参为验，
以稽为决，
其数一二三四是也。
庄子在那个时代，就已经认识到，先按照法则确定每个人的任务，再根据名分确定标准，然后反复比较以求得验证，凭借参评来作出决定，这种顺序就像自然数一二三四那样有序。可见古人在总结社会生活的经验中，已在逐步形成关于决策过程分步的概念，可以说这就是元决策思想的萌芽。
现代社会生活中的决策步骤，不同文献有不同提法，而实际上个人与群体、组织也按照各自的工作特点与习惯形成了不同的方案。为了选择一个在元决策过程中具有更广泛使用价值的方案，我们建议采用文献[7]所提出的步骤划分方法。即把整个决策过程分成四个阶段：
（一）识别阶段
1.问题的察觉。看引发问题的信息是来自外部还是内部，是主动地发现（如寻找机会）还是被动地被触动（如面临危机），这时还不能认为已形成问题，只能说察觉到了议题（Issue）或难题。
2.目标的设定。
3.对现状的分析诊断。与目标对比，找出差距，这才构成问题。
从信号的到来，到问题的发现和构成，有一个过程，特别是对非结构化决策说来，还得弄清楚问题是什么，问题在哪里。这里首先得明确：什么叫问题。关于问题的定义，至今还难有一个众所公认的严格的规定。大多数著作中认为，问题就是当前的状态与理想的、预期的状态之间存在差距，所谓解决问题，就是消除这个差距。还有一种理解认为，除了上述差距类型的问题外，寻找机遇也是问题的一个类型。因为有人认为决策的任务有三类：一类是达到预期目标（消除差距），一类是克服危机，再一类是寻找机遇。从解决问题的角度来看，这三类也可以看作是消除危机状态对正常状态的差距。
在接到决策信号时，决策者可能一下子就明确问题在哪里，因为决策者可能只感觉到某方面有问题，但预期目标不明确，或者当前状态不清楚，也可能对寻找什么样的机遇未能明确，像上述这类情况，可以说觉察到有问题存在，有了议题（Issue）， 还不能说已经构成了问题（Problem），尚需进一步对决策对象的现状进行分析， 按照目标的各个属性和指标进行研究比较，看它和目标情况有什么差距。经过分析比较之后，才构成问题。但是也有一些人认为，不但应该找到差距，还得找出造成它的原因，也就是把问题的因果关系找出来，才算把问题构成。这一步对决策至关重要，因为如果问题提得不正确，即使得到解决，也收不到应有效果。
（二）开拓阶段
这包括下列工作：
1.确定评价准则。
2.设计方案。这是在方案需要加细研究时。
3.分析仿真。必要时进行的虚拟实验。
对于一项具体的决策任务来说，并不一定包括全部阶段和步骤。至于具体包括哪一些，则要看任务的性质、决策环境的特点以及决策者对决策任务的了解和时间而定。在文献[7]中， 讲述了作者们组织大量人力对25个典型决策问题进行了调查，发现每一种决策包括的步骤都不相同。其中有的不存在一些中间步骤，有的同一步骤要重复循环多次。有许多例子是经过多次方案寻找和方案设计的。常常是找到一个方案，经过评价认为不行，又去寻找，经过评价又不行，再去寻找，经过多次循环才得到较为满意方案，然后进行设计，再经过评价后选定通过。也有事先有预定方案，进行设计后，从细节中发现问题，中途放弃，再去寻找新方案，经过几个反复，找到较好方案，再行设计、评价与选用。
上述几项工作不一定都需要进行，视需要而定。
（三）选择阶段
包括：
1.确定评价准则。
2.分析、判断和洽商。
3.决策结果的认定。
（四）实施阶段
包括制订执行计划，建立反馈监督机制与修订决策等。
上述四个阶段的前三个，可以用图1所示的流程图来表示。
图1元决策过程的步骤
当然还有经过评价选择后，提交主管人员去认可时被否决，又返回去寻找与设计新方案的。那种像书上讲的，从第一步到最后一步，依次通过的情况是绝无仅有的。
从系统理论角度看图1， 可以认为决策活动是一个多环路反馈控制过程，而元决策则可以看作是自适应控制中的自整定环节或自学习系统中的学习、指导环节。
六、元决策中的知识转化、融合与创新
从知识系统[8]的角度来看元决策，它是对知识转化、 融合与创新的组织和运用。除了例行性决策外，大多数决策都是一种创新，而且重大决策都是由集体做出的，因此文献[9 ]中提出的言传知识与意会知识之间、个人知识与组织知识之间的转化对创新的推动作用，值得在元决策方法中采用。即在元决策过程中，开始时元决策者应该认识到在“识别”阶段，决策者主要依靠的是经验、直觉、预感等意会性知识，所以应使参与决策者通过“社会化”过程形成同感。在形成问题阶段，要设法使意会性知识通过“外化”过程转化为言传性知识，形成概念，以利于下一步的方案设定与选择。而在开拓与选择阶段，需要注意提供言传知识的“组合”条件，使决策过程建立在更加科学的基础之上。而最后在实施阶段，元决策要通过“内化”过程使决策参与者与执行者的知识有所深化，去从事任务的实现。图1 中的各种局部循环正是知识转化中的螺旋上升。由此可见，元决策可以看作是对知识的运作，而决策的完成可以看作是知识的创新。这是对元决策方法的另一种解释。
本文作者在文献[8]中曾指出， 意会性知识与言传性知识是融合在一起的，转化和融合是同时存在的。就个人与组织的知识整体而言，是一块块言传性知识（不同学科的理论、法则）嵌在弥漫于人的思想中的意会性知识（直觉、经验、洞察力）内的。通常说决策既是科学，又是艺术，后者即指如何调动人的经验、直觉灵感来形成问题，形成思路，再依次运用不同的言传性知识进行分析、判断、抉择。二者融合在一起，进行渗透性的转化。
这并不是否认二者之间存在界限（尤其是可编码与不可编码之间界限分明），但这个界限是模糊的。
过去在决策科学界有一种说法，认为决策过程是一个信息处理过程，我们认为从另一个角度看来，决策是一个知识获取、运用和创新过程，而元决策则是一个知识管理过程。过去人们常认为决策失误是由于信息不足或不准，但是否也应该考虑是否是知识不足。因为信息的采集与筛选，需要知识的指导。人们一方面感到信息不充分、不准确，另一方面在通过各种媒体传来的大量信息面前不知如何选择正确、有用的信息，这就需要知识的引导，现代信息技术中的数据采掘，知识发现技术也就显得有用了。这可最有效利用人的“注意力资源”。
把元决策看作知识管理也有利于使用计算机支持元决策过程，我们在这方面进行的初步尝试证明是可行的[4]。