日本企业经营者的选拔机制及其借鉴意义，本文主要内容关键词为：日本论文,企业经营者论文,机制论文,意义论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在现代公司制的委托——代理关系下，经营者问题已经纳入了企业理论的统一分析框架，它对公司治理结构的有效性具有十分重要的意义。经营者问题涉及多方面的内容，本文仅就日本企业经营者选拔机制进行分析，以期对我国企业改革及其经营者队伍建设有所借鉴。
一、日本企业经营者选拔的一般条件
日本经济被人们称为“公司资本主义”。这一表述突显了作为公司的会社在日本经济中的重要作用。事实上，在当今世界的主要产业领域，日本公司，比如日立、松下、东芝、丰田、三菱等都占有极其显赫的地位，是日本经济国际竞争力的主要体现。实证研究表明，日本公司乃至日本经济的成功，取决于一系列独特的文化、制度、政策等因素，其中一个重要的方面就是有一支高素质的经营者队伍。在日本经营管理文献中，经营者队伍一般是指公司一级的社长、董事、监事和总经理，但通常是指作为公司最高经营者的社长。它们作为公司的领头羊，发挥着巨大的统率和领导作用，是日本财界的中坚力量。从历史的视角来看，日本战后经营者是在盟军解散财阀的过程中逐渐成长起来的。作为使日本成为非军事化国家，实施经济民主化政策的重要措施，盟军解散了三菱、三井、住友、安田四大财阀和浅野、中岛、鲇川及古河等中小财阀，同时清除了有实力的250家公司的社长及董事3000多人， 即所谓的“经济界清洗”。其结果是新的经营者的登场，比如，日立制作所的苍田主税、安田银行的金子锐、住友金属的广田寿一、丸红公司的市川忍、东洋纤维的神山喜久雄等，他们都是从中层干部中选拔出来，并且与战前私有型的经营者不同，他们是支薪的经营者。其后，随着经济的恢复，创业型的经营者迅速崛起，比如松下电器的松下幸之助、索尼的井深大、夏普的早川德次、本田的本田宗一郎、三洋电机的林植茂男、理光的市村清、佳能的御手洗毅、吉田工业的吉田忠雄、大荣的中内功、味之素的铃木三郎助、石桥轮胎的石桥正二郎、出光兴产的出光佐三、大洋渔业的中部谦吉等。这样一群洋溢企业家精神，具有独特的经营哲学的经营者，被誉为是战后日本年轻的雄狮，实际上也是推动日本经济高速成长的功臣。因此，在日本这样一个“公司资本主义”社会，经营者起着十分重要的作用，他们不仅享受着高额的工资、奖金和交际费，而且占着很高的社会地位。与此相对应，经营者也必须满足服从职业需要的基本条件。根据日本企业的实践，其选拔经营者的条件包括以下一些方面：
1.学历。学历作为人力资本的一种信号显示手段，代表着一个人的教育经历和知识训练的领域和水准。因此，作为经营者，必须具备相应的学历。在日本这样一个学历社会，企业特别是大企业，在选拔经营者时，都很重视学历条件，理由是学历所代表的知识层次是经营决策所必需的条件，事实上，日本大公司，出于储备经营人才的需要，只对名牌大学的毕业生敝开大门。
2.经历。日本企业有比较规范的人事考核和晋升制度。即使是名牌大学毕业的公司雇员也很难坐飞机式的晋升，而必须一步一步地来。尤其是对经营者来说，必须具有丰富的基层工作的经验，必须在公司内部若干职能部门轮换工作掌握关联技能和领导经验。因此，由于经历代表着经验和资格，有了丰富经历意味着经过了经营实践各个环节的反复锤炼，故日本企业在选拔经营者时，十分注重个人的经营经历。也正是对经历的强调，被选拔上来的经营者，通常要有在企业十几年甚至几十年的工作实践经验，并有比较突出的个人工作业绩记录。
3.现代经营理念。它要求企业经营者不能像旧式商人一样目光短浅，唯利是图，把经营企业作为谋求个人私利的手段，而是要用合理的价格为客户提供满意的产品和服务，同时获取合理的利润回报。它还认为现代企业本质上是一个契约纽结，经营者必须综合考虑股东、雇员、客户、政府、同业者、所在社区等相关利益者的要求来组合配置公司的经营资源，而不是单纯满足企业自身利润最大化的目标追求。
4.国际视野。由于国际市场对日本企业的生存发展具有决定性的意义，因而特别强调企业经营者必须具有国际眼光，强调企业经营无国界。企业经营者着眼于全球范围，以国际市场占有率为目标，通盘考虑企业的竞争和市场战略，对人、财、物、技术、管理等经营资源进行优化配置，企业才能作为一个国际性企业而存在。而一个企业的产品不能进入国际市场，那么它的经营者也就被认为是成不了大器的。
5.经营能力。日本企业选拔经营者，重视贯彻能力第一主义，强调经营者的统率能力、组织能力、决断能力、协调能力、战略管理能力、应变能力等综合经营能力，其中特别重要的是统率能力和决策能力。在日本企业的人事制度下，只有那些出类拔萃的、具有非凡能力的人，才有可能被选拔到经营者岗位上来，而平庸无能者绝不可能迈上公司级经营者的台阶。
6.工作态度。工作态度对经营者来说主要是指其工作的积极性、责任心、敬业精神、纪律性和忠诚心。由于日本企业命运共同体、集体主义、以社为家等的社会文化背景，企业在选拔经营者时比较关注其对企业的忠诚，这可以说是儒家忠君思想在日本企业人事制度中的一个具体表现。
8.健康。健康是工作的基础。经营者由于工作的高强度性，没有健康的身体，就无法承受繁重的经营管理任务。因此，一般要求经营者具有能够坚持长期工作的健康条件。与此相联系，经营者美满的婚姻家庭关系也是一个相关条件。
由上可以看出，日本企业经营者的选拔条件不同于企业一般的员工雇佣条件，它所强调的不是通常的工作技能条件，而是着重于经营者的理念、眼光、决策水平和经营能力。换句话说，它突出的是经营者作为一种职业的任职条件和职业要求。
二、日本企业经营者的选拔机制
日本企业经营者的选拔是日本企业整个人事和晋升制度的一个重要组成部分。这一人事和晋升制度强调了以下几点：第一，人员选拔和晋升一般都要经过长时间的考虑，从而使选拔工作准确公正，得到广泛理解和支持，并且使被提拔者能够长期维持竞争意识；第二，人员晋升一步一步地按台阶进行，注重企业内部科层组织的层级规范，一般不搞跨级和突击提拔；第三，人员执行独特的轮换制度，培养其关联技能以获得全面的经营管理工作经验，为以后负责职能部门和企业全局的领导工作打下坚实基础；第四，人员晋升一般从企业内部考虑，除非特殊情况，才从企业外部选用。日本企业经营者的选拨除了服从上述人事晋升制度安排之外，还经由专门的干部评价系统进行规范。这是因为经营者直接关系到企业的兴衰成败，因而其选拔是一项长期而慎重的工作，也是在企业内部进行淘汰和优选的基础上进行的最重要的人事决策，并且还是现任经营者最重要的职责之一，所谓的培养和选定接班人的问题。从日本企业经营者选拔的实际情况来看，有以下几种主要方式：
1.指定型。这种选拔方式主要是由企业的现任经营者从较早的时候开始，就从企业内部的经营层中指定其中一人为将来的后继者或接班人，然后通过培养锻炼，在适当时机完成经营决策权的交接。在此方式下，通常获提前指定的人选拥有优异的条件，在企业内拥有完整资历，在产业界具有良好的人际关系等等。比如三菱商事的三村庸平因其卓越的才能和良好的家庭背景获得提名，一年之后即任三菱商事社长；堀场制作所的大浦政弘45岁接任社长，而实际上早在此三年前，他已被原社长崛场雅夫公开指名为社长继任人；本田技研工业的本田宗一郎50岁就提早退位，将社长职位传承给他早已指名的部属河岛喜好先生；等等。这些都是典型的指定型选拔方式。
2.竞争型。这种选拔方式就是事先将有能力有资格的后继人选锁定二至三人，然后根据这几个人各自工作和业绩上的表现，由现任经营者作出最后定夺，决定取舍。这方面的典型例子包括三井物产的副社长内田胜和八寻俊彦皆列为社长继任人，后因内田胜获知自己即将接任社长职位后趋于保守，最终继任社长为八寻俊彦；资生堂也是在内定二个社长接班人之后，山本吉兵卫因其突出业绩而最后成为社长。一般来说，采用此种选拔方式，要求现任经营者比较开明，而且需要对锁定候选人的能力、业绩、人际关系等作深入仔细的考察，从而真正做到公平竞争，择优选用。
3.破格型。这种选拔方式就是改变传统的选任方式，将那些有胆识有魄力且有潜力的人直接提拔到企业经营者的位置上来，挑起统管全局的经营重担。比如松下电器的山下俊彦由按顺序排在第25位的一名普通董事一下子被提为社长，此事被称为“山下跳级”；日立制作所的仓田主税由笠户工场场长直接提升为社长；旭化成工业决策层一举打破往日惯例，舍副社长、专务董事等重量级人物不同，而提拔当时资历浅且年纪轻的董事宫崎辉为社长；佳能公司的一般干部贺来龙三郎因在其论文《多角化经营方案》和《成为优良企业之构想》中提出了极有见地的思想而获得公司决策层的赏识，最后被提拔为公司社长。
4.嫡传型。在这种选任方式下，一般都有一个相当长期的计划，通常是在自己的儿子大学毕业后，将其送进银行或商社任职，在积累足够的经营经验和人际关系资源后，再回到自己的公司，然后逐步提拔到社长的位置。比如华哥公司塚本幸一前社长公开表明，十年之后将由其儿子继任社长之职，后来情形果然如此。这种方式在日本并不普遍，但仍然有一些企业深信血浓于水，以自己的子女列为接班人的最优先考虑对象。
5.外揽型。这种方式是指当企业内部因人才储备不足时从企业外部选聘经营者，而选聘对象通常是通产省退任官员或者关系银行的专业人才。这方面典型的例子是：大福机工的广泽敏夫社长苦于企业内部没有一位足以让其安心将职务交予负责的人选，而外聘当时任职兼松江商的佐藤修来接任社长；东急集团的五岛升社长从外界选聘具有丰富的百货公司经营经验的田中正佐出任东急百货店的社长。一般而言，日本企业很少从外界选聘经营者，除非是万不得已。
以上概括了日本企业经营者选拔的五种方式。事实上，在具体的选拔机制上，各个企业可能都有自己特定的方式，因此，五种方式的归纳只是粗略的。不过可以肯定的是，无论采取何种方式，选拔真正能够胜任企业当前和未来发展需要的合格经营者，这是所有企业最重要的任务和目标。
三、若干借鉴意义
现代企业和企业家理论的实证研究表明，在经济发展的动态过程中，企业经营者起着十分关键的作用。经营者的重要性来源于企业面临的不确定性。正是不确定性的存在使得经营者及其经营决策在决定企业生存发展和运营效率上具有决定性的意义。一方面，不确性突显了经营决策的意义，经营者素质及其决策水平的高低，与其它成员相比，对企业发展更加重要；另一方面，在委托——代理及其非对称信息条件下，与其它成员相比，经营者的行为更难以监督，相应的逆向选择、机会主义行为及在职消费等问题对所有者权益和企业运营效率的影响都是不可低估的。因此，如何选择经营者，或者说，如何使最具经营能力的人成为经营者，是保证企业有效运作的核心所在。通过上述日本企业经营者选拔条件和机制的分析，我们可以看出：
1.高度重视经营者的选拔。这不仅表现在经营者的培养由完善的人事晋升制度来规范，而且更加重要的是把选拔后继经营者列为现任经营者的重要职责和核心工作。整个选拔过程既是长期的、又是慎重的，是在通盘考虑企业发展需要、经营环境、继任者资历、能力、人际关系、工作业绩等因素的基础上作出的最重要的人事决策。这也说明日本企业着眼于股东及其相关利益者的整体考虑，不仅有激励，而且非常重视在选拔经营者方面用好“昂贵的投票权”，把最有经营能力的人选拔到经营者岗位上来。
2.对经营者有严格的职业要求。经理的职业化是现代公司制下的普遍现象，而所谓的现代企业制度本身就被定义为由支薪经理管理的多单位的经济组织。经理职业化的原因可以说是由经营能力在社会成员中分布的非均衡性，由此导致具备较高经营能力者成为经营者的社会分工。与职业化相对应产生了必然的职业要求和职业条件。这种职业要求和职业条件是保证职业效率的前提。从日本企业经营者选拔来看，成为一名合格的经营者不是一件随随便便的事情，而是必须满足基本的职业条件。其中最为重要的是包括统率、组织、决策、协调在内的综合经营能力。对职业条件的强调，既为经营者的选择提供了标准，又为培养潜在的经营者指明了方向，而从最终意义上看，则是保证最有经营能力和最具职业条件的人成为经营者。
3.着重经营者来源的内部化。与美国倚重从企业外部经理市场选聘经营者，强调经理的人力资本价值的市场评价和经理资源的市场配置不同，日本企业除非企业内部经营人才不足，万不得已才从企业外部选用经营者，而主要的是从企业内部通过长期慎重地培养、筛选、淘汰来选拔经营者，从而同美国模式形成鲜明对比。可以看出，着重经营者来源的内部化其经济合理性在于，它有助于对潜在经营者进行有意识的锻炼和仔细的考察，有助于潜在经营者沿着管理台阶积累现场经验和熟识企业营运的流程，也有助于潜在经营者建立并维持良好的人际关系和完全融合于企业的独特文化氛围。从日本公司的成功现实来看，也说明从企业内部选择经营者，而不是依赖于外部经理市场的选拔模式是有效率的。
4.企业经营者选拔方式的多样化。从主流和基本面来说，日本企业偏重于从企业内部选拔经营者，表现出一定程度的统一性。但具体到不同企业则有不同的经营者选拔方式，从而又显示出选拔方式的多样化。这种多样化是由于各个企业在经营历史、经营环境、经营战略、人力资源、人事政策、企业文化等方面的差异而造成的，本身不存在哪好哪坏的问题，其共同的目的在于从企业发展的根本利益出发，将最优秀的经营人才选拔到企业经营者的岗位上来。从这点来看，无论是倚重于通过外部经理市场选聘，还是着重于经营者的企业内部来源，资本雇佣劳动这个本质是一样的，不同的只不过是通过何种方式来挑选合格的经营者。
从我国的情况来看，如何培养和造就一支高素质的经营者队伍，已经成为政府的重点政策议题和理论研究的热点问题。无论在政策面，还是在学术界，经营者的职业化和市场化已被列为优先考量的问题，其中特别是企业经营者的政府委任制得到了深入的分析。而在经营者队伍建设的操作层面，正如有的学者指出的那样，过去的企业改革强调的是经营者的激励问题，而没有强调经营者的选择机制问题，结果是改革在解决经营者的激励机制方面取得了很大进展，但在经营者的选择机制上并没有多大改变。由于谁来选择经营者和如何选择经营者至少与经营者的积极性同样重要，因此，建立有效的选择机制将是建立我国经营者队伍的一个核心问题。正是在这个意义上，日本企业在经营者选拔方面的高度重视、严格职业条件、着重来源的内部化以及选拔方式的多样化，对我国的企业改革和经营者队伍建设有重要的借鉴作用。