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“终端制胜，渠道为王”，消费者是学习中的顾客，这也告诉那些制定“教科书”的人们：挖掘适合自己的方向并沿着一直走，就能看到成功的希望。
1、寄生虫战略
知名品牌班尼路和宝岛眼镜，一个是专营休闲服饰的品牌，一个是专业配镜的品牌，二者风马牛不相及。然而，正是2004年的一场聚会改变了他们之间的关系：不但使班尼路的年利润提高了10％，也让宝岛眼镜的市场占有率增加了25％。
而策略的关键就在于打破传统的品牌疆界概念——谁说服饰只是服饰，眼镜只是眼镜？
走进班尼路的展示专柜，琳琅满目的陈列架上，一整排设计师的最新创作赢得了无数消费者的青睐，而在醒目的专柜旁，皮件、丝巾、眼镜等华丽炫目的摆饰让一旁的“80后”少女们怦然心动。其中，宝岛眼镜独家取得班尼路眼镜开发ODM(Original Design Manufacture)，运用自身生产眼镜的优势，成功创造出中国3 000条渠道的商机。
这就是宝岛眼镜集团董事长兼总经理王智民自己发明的“寄生虫理论”。
王智民解释道，寄生虫就是寄生在他人身上的一种大量复制的生物。依照王智民的逻辑，虽然眼镜的对外品牌是班尼路，但它的主要消费群体正是宝岛眼镜开拓的另一块休闲另类群体。因此，从成本的角度考虑，宝岛眼镜如果自行开发渠道，每个店面的成本，再加上人员管理、广告宣传以及新店客源风险，不仅所需资金庞大，拓展的步伐也相对会减缓许多；而如果借用班尼路现有的渠道，宝岛眼镜不仅可以马上开拓出另一条生产路线，更重要的是能够增加渠道营销网点，从而提高品牌的市场占有率。宝岛眼镜也利用这种“寄生虫理论”，携手6家品牌ODM繁衍产品线，让自己在两年内迅速增加了5 000家渠道点。
“寄生虫理论”已经形成一种新形态的开发渠道模式。
2、集合式商场化战略
有一个叫胜道运动城(YY-sport)的卖场，专门经营运动品牌商品，在全中国共有8000个专柜，里面有耐克、彪马(Puma)等知名品牌。然而，这个卖场中的年轻消费群体被国际知名外交官行李箱品牌看中，于是乎，他们打破过去自设专柜的规划，首次进军运动卖场领域。就像其总经理黄彦达说的那样，中国市场这几年很明显发生了“质变”。多增加设点不再是企业的首要目标，重要的是这个消费群体是不是自己的目标群体。
像胜道运动城这种以单一形态集合众多品牌的卖场，在欧美国家非常盛行，又被亲切地称为“集合式商场”，即凭借众多品牌(均属某一种类型)的集合力量(寄生虫是凭借他人的渠道和知名度)，成为一个整合商场。集合式商场是一个完全基于消费者偏好的渠道品牌概念，比如想要买一双球鞋，到胜道运动城中可以看到20多个品牌的球鞋，参考指数相对也高，而传统的百货或购物中心可能只有几家门店可供选择。
中国零售渠道发展初期，百货公司非常少，商品品种选择自然少；中期快速发展，商品品种多但仍以中国品牌为主，如娃哈哈、蒙牛、国美电器等；等到进入成熟期，消费者偏好朝质量好、愿意花高价钱享受高端品牌发展，国际品牌因此渐成一局。
通常情况下，这种集合式商场是提供整合渠道的业主，而不是代理集合商品的代理商。在有些地区，它就像是百货公司的二房东，对于百货公司来说，自然乐得让其承租。就像太平洋百货大陆地区总经理戴荫本说的那样，他们百货公司是以全中国发展为主，自然希望和全国性整合渠道的店家合作，一来稳定性高，二来对消费者吸引力高，集合式商场先将众多品牌整合聚集，也降低了百货公司与各个品牌谈判的机会成本。换句话说，集合式商场因为承租面积大和品牌效益，和百货公司在承租问题上具有较大的谈判空间，也具有较快扩展的市场。
然而在中国，集合式商场不再只是单纯的渠道商，也具有品牌开发商的角色。“这其实是一条相当聪明的品牌开发策略。”宝岛眼镜王智民这样说。他认为，单一渠道开店策略加上广告营销，不仅成本高，而且速度慢，如果通过含金量高的国际品牌的集合效应，为其自有品牌作知名度营销，同时又能兼具快速拓展商场渠道的效果，这就是一举三得。
中国的集合式商场，未来将是一个极富创造力的商场形态。
开店要创造营业额，就像能否捞得到鱼，要看渔网有没有漏洞。漏洞越大表示管理模式越差，反之则表示管理模式越成功。
3、集市主义战略
乍一听到“集市主义”时，以为和“集合式商场”是同一概念，但实际上，这两者其实是完全不同的。“集市主义”是更大、更集中的市场概念，就是要在市场集体中，把自己的饼做大。
怎么才能把营业额做大？做到集市主义的效果？来看下面的故事。
太平洋百货在大陆有9家百货公司，分布在全国各地，但太平洋还是希望能多增加网点缩短与品牌商之间的距离。而百盛集团有40多家百货网点。如果在同一个市场上同时有百盛和太平洋两家百货竞争，那么A品牌经销商可能会选择百盛，理由很简单，因为百盛的市场渠道、整体营业额要比太平洋大。但是，经销商能不能同时在百盛和太平洋都设有专柜？答案是要视整体市场而定。如果他们能够一起拉升整个的市场营业额，一起做到集市主义效果，那么市场就足够支撑百盛和太平洋。
而特力屋集团大陆地区总经理顾忆华的“大鱼理论”则为“集市主义”作了进一步延伸，她认为渔网的大小决定捞鱼数量的多寡，而渔网网眼的大小则取决于集团管理化成功与否。开店人人会开，重点在于开店要创造营业额，就像能否捞得到鱼，要看渔网有没有漏洞。漏洞越大表示管理模式越差，反之则表示管理模式越成功。
在中国，不仅要创造“集市主义”的市场，更要懂得如何做好“大鱼战略”的管理。
4、灯塔战略
有很多企业的管理者都想不明白一个问题：哪里才是属于我的市场？这也是一个令人头痛的问题，因为选择哪个城市开始踏出第一步，关系着自己的品牌定位以及渠道方向。
有这样一个例子：老王支付了高额的授权金，成为迪士尼时尚皮包系列的中国地区总经销商，但考虑到手上剩下的资金不多，于是他选择了到绍兴、烟台等三线城市开店。老王没有经过严密的消费者分析，更没有针对这个新品牌定位制定品牌策略，一切的依据只是“这是独家授权品牌”和成本的考虑。他心想“反正这个迪士尼时尚皮包市场只有我一个人有，不会有其他竞争者，所以到哪里开店都一定会有人买”。结果老王的销售情况奇差无比。原因很简单，因为三线城市的消费者与国际知名的奢侈品根本不搭边，就算年轻人舍得花钱，往往也会选择仿品购买。
“灯塔战略”就是一个针对渠道市场网点选择的战略，就像茫茫大海中的灯塔一样，光亮从至高点发出，然后将光照慢慢普及周围市场。
而家乐福、味千拉面等等知名品牌都是典型的“灯塔战略”的执行者。正如家乐福招商部总经理康宝龙所说，他们也曾考虑过在一线城市开店的成本过高，先从二线城市设立网点，但还是考虑到一线城市的宣传效应大，各种因素综合考虑后，家乐福在深圳设立中国第一个网点。
而味千拉面2000年进军中国，第一站选择深圳，其董事局主席潘慰认为：“在中国的地盘上销售日本传统拉面，因为国情文化问题，其实是一个很大挑战。但深圳非常开放，是个可以接受各国美食文化的国际都市，结果也证明我没有错。”潘慰的“灯塔战略”做得很彻底，她在每个一线城市的甲级商圈开设味千拉面店，照理说一碗拉面仅20元，而高额的店面租金是个沉重的负担，但潘慰认为甲级商圈每小时平均上千人来来往往，味千的招牌就在川流不息的人潮中宣传，无形中地段就帮助味千拉面做了最好的F2F营销广告。
后来很多学者分析味千拉面的中国战略，而潘慰的渠道选址策略被普遍认为是奠定味千拉面成功的重要基石，这一渠道选址战役直接打入了核心消费者的活动圈。
然而，选址一定要在人来人往的马路上吗？不尽然。精品川菜餐饮集团俏江南总裁张兰，开店的第一站选择在北京，而且选在北京地段最贵的国贸大厦的大楼里。她回忆说：“很多业内人士都认为这是个死角，当时很多高档的餐馆都开在百货公司或一楼门店，尤其我们又是传统概念中较低档的川菜。将川菜开在甲级写字楼里，他们都认为选址错了。”
虽然店面前四个月俏江南还入不敷出，但名气渐渐远播之后，第五个月便开始赢利。后来选址时，张兰均选在顶级商务楼内。同样是一个成功的“灯塔战略”，所带来的成功不言而喻。
5、卖场百货化战略
家乐福是全世界第二大零售渠道商，在国际沙场上四处征战，开疆辟土，可只有它在中国开创出的“卖场百货化”(又称店中店)模式让它打败了世界零售渠道巨人沃尔玛。招商部总经理康宝龙提到：“我们在其他国家也有招商分租的形态，但在中国，随着市场消费文化的改变，分租形态的收益大幅增加，很多城市都已经呈现卖场和专柜比例对半的情况，未来我们的自有卖场和分租招商的业态将走卖场百货化的路线。”
据统计，目前家乐福在35个城市分布着135家卖场，未来家乐福计划扩增到500家，而大卖场的商品直销和购物招商各占一半。事实上，这个长远的战略模式将不只改变家乐福在中国的定位，更将为零售渠道带来冲击性的变化。
卖场百货化(店中店)就是在大型超市中，陈列如百货专柜的门店。比如家乐福的规划，分为收银台以内的场内和以外的场外(专柜)，场内指的就是大卖场、超市，以商品陈列结构为主；场外就是单店的专柜，以购物招商为主，如星巴克、屈臣氏、宝岛眼镜等。
然而，大卖场和百货最大的差别在于店租：卖场是依照上架费收取，厂商出货依照销售数量和卖场结算；而一般百货则是收取保底抽成的店租，不论厂商销售金额的多少。举例来说，家乐福内饮品区销售星巴克的罐装饮料，家乐福收取每瓶罐装饮料的上架费；而在场外的星巴克门店，家乐福则根据其面积大小，每月收取固定的店租抽成。
事实上，不少三四线城市的零售渠道市场都已经发生了质变。有一些百货公司对三四线城市的消费者习惯的调查数据显示，高消费群体不足以支撑一家百货公司赢利，因此不少知名的百货集团不愿意前往。此时，大卖场的场外地点就为不少想进军三四线城市的品牌商提供了一个渠道。正如一些业内人士提到：“在三四线城市，一些大型的超市甚至就像百货公司服务一样，消费者不是为了生活必需品的刚性需求而到大卖场购买，而是出于像逛百货公司一样的感性需求去采购的。”
这是一次中国零售渠道的新质变过程，商家、企业不再只是快速、简单地卖产品，而是在自身基因里渐渐注入感性购买的因子，这也证明，中国新渠道市场千变万化，唯有不断创新才能生存壮大。
6、变形金刚战略
在电影《变形金刚》里，汽车可以瞬间变成机器人，看过的观众一定对其鬼斧神工的动画绘制和极富创意的编剧感到不可思议。笔者也深深陶醉在变形金刚的世界里，恨不得生活中就有一个实时待命的汽车人。当特力屋大陆地区总经理顾忆华说他们在大陆的策略就像变形金刚时，笔者不禁感叹这些CEO们的无限创意。
但是，特力屋和变形金刚有何关系呢？这要先从特力屋的故事说起。
特力屋于2004年进入中国内地。初期几年，特力屋依照过去传统模式，一直在各地寻找占地5000平方米、楼高3层的地段，由于居家商品多，需要一个大型卖场才能陈列。而且根据灯塔理论，特力屋又要在上海、北京这样的一线城市选址，特殊卖场结构加上一线城市的限制，使特力屋选择的店面地点并不理想，业绩自然也不如预期。这个阶段的挫败经验持续了3年多，特力屋始终不明白策略哪里出了问题。
直到上海浦东的正大广场找上门来，他们开出的条件是只有2000平方米，这让特力屋感到很犹豫：2000平方米要怎样选择商品？而且正大广场位于甲级商圈，租金成本较高，这个地点适合特力屋的消费群体吗？经过内部激烈的讨论，特力屋还是决定向CBD商务圈挺进。这个史无前例的决定也让特力屋正大广场店2007年一年内就开始赢利。
顾忆华提到，特力屋过去开的是“目的型卖场”，但正大广场店则是“购物型卖场”，将卖场搬到距离屋主较近的百货商圈内，当屋主逛街时，就很容易成为买方。这种策略变革的背后正是一个创新的、改装的卖场，这个创新改装的模块正是变形金刚的理念。变形金刚本来应该是一个汽车或者某种专业机械，就像特力屋专攻家居装潢的卖场业务一样，但在不同时间、不同事件，这个汽车会变成一个变形金刚人，以应变当时情况，就像特力屋进入CBD商务圈，马上缩小变形为另一种模块，以顺应城市消费群体和百货广场的消费习惯。
在电影《变形金刚》里，每一个变形金刚都具有独一无二的改装体，特力屋的渠道策略也是这样。顾忆华说，未来他们会根据一级商圈、开发型商圈、小区型商圈等不同的商圈，去变化他们的卖场模块。“不一定是2000平方米，1000甚至500平方米，只要符合该商圈消费群体特色，我们就改装面积适应它，就像变形金刚一样。”
同时，特力屋也将定位放在零售整合业务上，而不只是一个直营店的概念。每一种销售模式的改变都要适应当地的消费文化，因地制宜，打造不同的经营感觉。
想成为变形金刚吗？那就先想好自身市场力和管理力的特色！
7、滚雪球战略
这个战略是香港运动100集团总裁张国伦在内地耕耘12年的体悟，就是让利润及企业影响力像滚雪球一样越滚越大。
运动100是一家经营集合式商场的香港企业，商场内从耐克、阿迪达斯、李宁到自有品牌可谓是“一个都不能少”。由于早期时，内地并没有这种经营模式，张国伦就花一笔钱买下独家授权，自己从生产、制作到销售全包的模式拓展市场。然而，这种方式的商标授权金太高，因此，没有其他多余的资金再去拓展渠道销售，规模影响力也无法扩大。而到了第二阶段，运动100则转变了策略，采用百货公司模式。他们选择到百货公司租面积2500平方米的门店，租金场地费由运动100负责，品牌商只要将产品进货到店内即可。在这个阶段，因为商标授权金压力降低了，运动100的规模迅速从2家店拓展到30家店，总体营业利润也比第一阶段高出很多。到了第三阶段，张国伦决定放手一搏，他大胆采取了店内30％的产品买断货策略。由于让利空间变大，运动100利润亦变高，因此到2009年，运动100已经在内地拓展到60家门店，成长率超过两倍。
张国伦的运动100从第一阶段到第三阶段，拓展策略完全不同，但坚持不变的就是滚雪球理论。他深刻体悟到“渠道为王”的决胜关键，渠道越多对市场和消费者的影响力就越大，运动100的知名度也就越高，重要的是，利润的滚动也让雪球越滚越大！
8、河流战略
台湾丽婴房是大陆地区最大的婴幼儿童用品渠道商。丽婴房大陆地区副董事长叶启宪创造了一套河流理论，对于进军中国的品牌商来说是相当重要的基本理论。
所谓河流理论，就是把消费者划分成黄河流域的东北市场、长江三角洲的江南市场和珠江三角洲的南方市场。产品的组合和构成也按照每个领域市场的特点进行设计。比如，东北一年四季中有五个月是处于寒冷的冬天，因此黄河以北的产品设计必须以耐寒、耐冻为主。而珠江三角洲一年四季则是热季时间多于冷季，甚至可能不下雪，因此设计上就要以凉爽、透气为主。
然而，中国地方大，人口多，因此不管是消费者的喜好、产品的设计，还是渠道网点的选址，都不是只有一个规则。中国市场差异性非常大，不仅仅需要考虑经营方面，还要考虑渠道变化等多种因素。譬如，1940年台湾百货公司引进第一部手扶梯时，很多人还不敢使用；经过40年时间的慢慢演变，台湾的各大商场都具备了高性能的自动电梯。
叶启宪认为，正是这种跳跃式的渠道演变让中国的市场充满了可变性，也因此让“市场跑在了学理之前”。在国外是依据经济理论去开拓市场，在中国则没有具体可操作的理论可以依据，而是“摸着石头过河”，但是每一次探索，都是下次成功的基石。
9、波浪战略
叶启宪的另一个经典理论是“波浪战略”，这就好比是湖里的涟漪，一圈圈地延展扩大。这种战略的核心，就是将成功经验逐步复制，建立标准化的模式，降低失败的风险。就像是将上海店面成功的经验复制到北京，能够慢慢扩大市场和影响力。
也许有些人会纳闷，前一个“河流战略”不是刚提到不能只用一种商业模式看中国，怎么波浪战略又叫大家复制经验呢？其实二者并不矛盾。所谓“中国不只是一个商业模式”是一种大方向的战略布局，就像打仗的将军用计有《孙子兵法》的三十六计；但所谓“波浪战略的经验复制”则是小格局范围的技术移植或导入。
举例来说，早在1993年台湾丽婴房进军大陆，第一家门店只有100平方米，设在上海天钥桥路，这是上海的主要商圈。对大陆消费者来说，丽婴房是一个陌生品牌，自立门店是风险系数很高的策略，然而很短时间内，丽婴房马上又将该模式复制到了淮海路，开了第二家门店，复制的结果也证明，他们当时的策略是正确的，每一家被复制出来的店面都展现出自己独到的活力。
在这个过程中，丽婴房两次运用了“波浪战略”：第一次是将台湾经验复制到上海，第二次是将天钥桥路的经验复制到淮海路。而如果换个方式思考，当初丽婴房在台湾地区的战略是进军百货设专柜，那波浪战略就是复制到百货设专柜。也就是说，“波浪战略”不涉及“制定战略”，它仅仅是一个经验复制的概念。
达芙妮集团董事局主席陈英杰也提出，复制经验并不完全正确，譬如在台湾成功的经验就不一定适用于大陆，或许，“市场经济vs计划经济”等等其他概念才是未来渠道商制胜的关键。
就像达芙妮集团董事局主席陈英杰说的那样，复制经验并不完全正确，譬如在台湾成功的经验就不一定适用于大陆，或许，“市场经济vs计划经济”等等其他概念才是未来渠道商制胜的关键。
10、环形战略
讲到“环形战略”，就不得不提起国内计算机连锁卖场的“一哥”百脑汇，它1999年进军大陆，仅仅10年时间就拥有了20家店面，500个厂商，单日客流量高达100万人。
一手主导百脑汇大陆战略且眼光独到的蔡明伦，除济南和长沙沦为B级市场惨遭关门之外，几乎每家卖场都是金母鸡，名列市场前两名，而成功的选址几乎就占了成功因素的一半。其中，每家门店蔡明伦都是亲自督军，深入市场开发并分析其潜力，多年下来独创出一种独特的“环形战略”。“我发现大陆城市市中心的道路都是环形的，譬如北京就以天安门广场由内环向外环扩大，上海也是一样，从黄埔区、静安区由内环向外环扩大，而越外环则面积越大，所以店面数也必须呈倍数扩大。”蔡明伦如是提到。
像运动100一样，渠道上创新，就能在市场中取得更大的成功
由于大陆特殊的地形环境和消费市场的不同认知，百脑汇所建构的城市计算机卖场分布，也和台湾的分布大不一样。蔡明伦提到，当初母公司台湾蓝天计算机即考虑到大陆地产将随经济因素上涨，一方面以投资为主，另一方面可以控制卖场房租成本，因此全中国除了北京和上海美罗城之外，商场和塔楼办公大楼都采用自建的方式。
但别以为选址建楼是一件简单的事，一旦有所疏忽，几千万的成本可能付之一炬。蔡明伦以自身惨痛的例子提醒大家：“我们有两个失败的例子，第一个是在济南租了一个店，第二个是自己在长沙投资兴建了一个店，这两个店最主要的问题在于地段不好，它和主要商场中心只差100米，但这100米就是业界常说的“阴阳街”，我们这边人流量就是B级市场，人流过不来。后来撑了几年，济南就退租了，而长沙的地块就转租给其他商场。”
蔡明伦强调，千万不要以为“过去的选址都成功，这一次也不例外”、每一次的心态都要归零。卖场制胜的关键在于地段，而地段看的就是选址能力，因此百脑汇分为两大营业本体，一是商场经营，另一个就是投资中心，“我们地产部门有非常专业的人才分析每一个方案”。
在蔡明伦的理念中，企业最可贵的财产莫过于“即使有了失败，仍不失接受挑战的热情”。思维独特的他坚持只做专业的事，因此百脑汇要做业界第一，要让消费者一想到有关计算机的事，就想到百脑汇。
他也期许未来4个计算机买家当中，就有1个是从百脑汇购买的。为了实现这个目标，2010年百脑汇首度开辟第二条渠道：“网络计算机商城”，商城不再局限于只销售IT数码产品，还包括便利店、书店、餐厅等复合式经营模式。怀揣“环形战略”，蔡明伦对百脑汇信心十足。
11、大者恒大战略
新加坡面包新语控股集团正是这个战略的最好印证。这家公司发迹于上海，后回到新加坡成功上市。它旗下拥有4个餐饮品牌，包括面包连锁店、拉面玩家、卡乐星和知名的大食代美食广场。前面三个品牌是销售自创和代理商品，并拥有自己的渠道，而大食代美食广场则不销售任何制造商品，而是重点经营其他各品牌餐厅。正因为本身是房东，大食代美食广场在决定是否出租店面给各名牌餐厅时，往往要考虑是不是连锁店。
前中国区总裁陈国华认为，现在进入中国市场，已经不像过去那么容易成功，中国新渠道的自有品牌商将进入大者恒大的时代。在那些幅员不大的国家或地区，例如日本、中国台湾，可以发展个性化路线的品牌渠道商，但在中国这样的市场，单一个体户将很难生存。举例来说，有些单一品牌在街铺店营业额很高，但百货和商场就进不去，因为房东不想租给单一品牌，百货和商场更倾向于出租给连锁店，管控和维持质量会更省事。
依照陈国华的想法，要是创造一个品牌，原理似乎都大同小异，先是品牌定位，再根据品牌消费群体选择门店地址经营，但“大者恒大战略”，则不是这些步骤就可以解决的，它往往牵涉到更高的组织层面，包括母公司的资金结构、是否引入外资、被其他公司并购或合并等诸多问题。面包新语正是采用让母公司上市，募集更多的资金的策略，成为了“大者恒大”的一个经典案例。
本文选自中信出版社《渠道·王者的未来！》一书