规模和体量是参与全球竞争的基础
□单姜亩
非洲草原上，实力最强的动物并非百兽之王狮子，而是貌似温文尔雅的大象。象群所到之处，动物都得退避三舍，就是单独行动的公象，也很少有动物敢去招惹它。
大象在草原上的江湖地位为什么这么高呢？答案是体量！成年非洲象体重会达到7 吨，而大型猫科动物狮子的体重最多300 多公斤，老虎也差不多，在动物世界里体量大小决定着江湖地位。
那么农机企业的丛林规则又是什么样子呢？
全球排名第一的约翰迪尔2017 年销售收入297.38 亿美元，相当于1900 亿元人民币，凯斯纽荷兰261.68 亿美元，相当于1700 亿元。而2018 年我国通过农机购置补贴销售的农机，数千家企业创造的销售总额约为1800 亿元。也就是说，约翰迪尔和凯斯纽荷兰任何一家公司的销售规模都相当于国内农机购置补贴销售总额，在这个意义上说这两家公司富可敌国一点都不为过。久保田、爱科、洋马和克拉斯等体量稍小，年销售收入在100 多亿美元到几十亿美元之间。
另一方面看看国产的农机企业。选择以农机为主的一拖、雷沃和沃得，2018 年沃得的销售收入是70 亿元，一拖股份是56.8 亿元，雷沃推算是65 亿元。国产排名靠前的农机主力企业销售规模都没有过百亿元，体量只有约翰迪尔的3%-3.6%。这就是国产农机的真相和残酷的现实。
有人说，未来的商业化竞争中，唯大且强的企业才能生存,两者缺一不可！笔者认为当前全球化大环境下，国内农机竞争全球化，在国内当个山大王还不够，国内大型企业一定要走向全球，只有全球化市场才能造就全球化的企业，否则在国内想偏安一隅也不可能。所以一定要扩大企业的规模和体量，大体量的企业，就如同大象一样，兵锋所指，所向披靡。那么如何才能成为约翰迪尔和凯斯纽荷兰这样真正跨国巨头一样的巨无霸呢？
必须在国内数一数二
三是大公司要做技术密集型、资本密集型、管理难度大的品类和产品，也就是说大公司要做有技术和资本管理门槛的产品，小企业想做但没有实力做的，就是大企业的主航道。
党的“十九大”报告中指出：“农业、农村、农民问题是关系国计民生的根本性问题，必须始终把解决好‘三农’问题作为全党工作重中之重”。“三农”工作，大国之基。农村广播是党和政府的喉舌，是广大城乡听众欢迎和需要的广播频率[3]，山西农村广播节目在对农宣传上应当有位有为，与山西省“三农”改革发展同频共振，创造精彩，彰显价值。
靠兼并重组做大做强也是国外农机巨头发展的一条主线，如美国约翰迪尔公司，就是通过几十次并购才成为近1900 亿元规模的公司。排名世界第三的美国爱科公司，被称为全球最具“侵略性”的公司，因为这家企业基本上是靠并购才走到今天的千亿元体量的，其旗下知名的近30 个品牌都是通过并购得到的，如阿里斯查尔默斯（Allis-Chalmers）、麦 赛 福 格 森（Massey Ferguson）、芬特（Fendt）、挑战者（Challenger）、维美德（Vatra）、怀 特（White）、奥 利 费（Oliver）、明尼阿波利斯莫林(Minneapolis-Moline)、新思路（New Idea）、格林那尔（Gleaner）。
在2004年水库除险加固二期工程建设时，由于自筹资金不到位，原设计的溢洪道安装橡胶坝项目并没有实施。水库设计兴利库容为1 315万m3，但由于橡胶坝未安装，最高蓄水位只能到溢洪道底板高程937 m，达不到正常蓄水位942 m，兴利库容不达标。从2008年除险加固工程完工至今10年来，城市供水基本能得到保证，农田灌溉由于灌区很大一部分还在使用机电井进行灌溉，对库水需求量还未达到设计需水量，所以权且可以维持，但随着地下水位逐渐下降，地表水需求量的加大，兴利用水将不能满足要求。
这个观念在农机行业尤其适用。农机企业要成为有全球竞争力的优秀企业，当然首先要在国内做到第一或最好。追溯一下几大跨国农机巨头的发展历程，约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田、克拉斯等无一例外都是在本国市场上做到第一或第二，并且截至目前，本土销售收入仍占至少35%的比重，如约翰迪尔60%的销售收入、久保田50%的销售收入、凯斯纽荷兰70%的销售收入都是在本土或母国市场上创造的。也就是说，这些优秀的跨国公司首先是国内最优秀的企业，其次才是全球化的企业。
3）设计技术架构，智慧城市具有的所有功能均需要通过技术架构实现，因此，设计期间需要分析物联网技术应用的条件，探讨物联网在连接各个具有不同功能的系统时，是否具有符合物联连接要求的物理接口，采取的工作步骤和数据交换技术是否符合技术应用的规范要求，以此在条件完全满足系统架构设计的前提下，便可以将所有系统进行高质量的系统对接，通过技术方法完成系统架构工作。
所以国内农机企业要想成为如约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田等一样体量，甚至超过这些巨无霸，首先要在国内做到数一数二或最优秀，另外还要在国内市场进行整合，把存量资源变成自己的增量资源，如此，后方安稳之后才有可能到全球市场攻城掠地。
一专多能 同心多元
从全球范围看农机，凡是舍得花资源花精力打造内部强大供应链的企业都能保证长期稳定的竞争优势，并且是从国内化走向全球化的基础。
大公司的多元化战略是相当有讲究的，盲目的多元化还不如专业化。笔者认为大公司的多元化需要认真学习约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田等就行了。具体看，跨国公司的多品类多元化有以下的特点：一是聚焦大品类，主要是拖拉机和联合收获机两个大类，全球范围内，如果不生产拖拉机和联合收获机两个最大品类的企业，没有一家能成为全球化的公司；二是一专多能下的多元化，也就是说这些企业都有自己的擅长的一个领域或在某个品类上是全球或全国的领军企业，比如约翰迪尔拖拉机、棉花收获机、甘蔗收获机是全球第一，克拉斯是全球领先的收获机专家，久保田是全球水田农机老大，纽荷兰是牧草全程机械化全球老大；三是同心多元化而非不相关多元化，也就是主要围绕着农机来布局产品线而非太大的跨界，全球历史上，同时做汽车、工程机械和农机的企业，没有一家能同时做好两个业务的，这就是跨界经营的最大的问题。
说了这么多，最终还是要回到国产品牌上，后起之秀的好处是有可供学习的行业标杆，国内农机有志于做到千亿级的企业当然要走多品类的同心多元化之路。
强大的内部供应链
农机企业有内部供应链和外部供应链两个系统。从行业的最佳实践看，靠内部供应链取得成功的企业很多，有国内的一拖集团、东风农机、江苏沃得，国际上的约翰迪尔、凯斯纽荷兰、井关等；而主要依靠外部供应链的有雷沃重工、久保田公司（苏州），以及近几年迅速崛起的山东潍坊地区的百利、华夏等。
驮子不是我们岭北镇的人。驮子是从江西来到我们岭北镇弹棉花的，我们岭北镇人都说驮子是个好人，实在，实诚，实心。说这话的意思主要是指驮子弹的棉花从来不会短斤少两，而且绝对不会用黑心棉。
从全球范围内看，凡是能成为有全球影响力的巨无霸的农机企业，几乎都有数次或数十次有影响力的并购。笔者历来也认同，真正的大企业是买大的而非做大的！追溯约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、道依茨法尔、久保田等行业排名前十的企业均是如此，历年来的500 强也是个很好的研究样本，但不同行业在不同阶段并购整合的对象、特点等是不一样的，并购整合案例后面隐藏着不为人所知的秘密和未来的趋势，不得不察。
农机是要多元化还是专业化一直很有争议的话题，这个问题可能永远都没有终极答案。不过如果定位成体量达千亿级的巨无霸企业，农机行业的大象，毫无疑问只有走多品类多元化之路，因为走专业化的路线，任何一个行业都不足以支撑一个千亿级的企业。国内拖拉机的行业年产值约350 亿元，在全球范围内不会超过1500 亿元，所以不用讲道理，只需算大账就知道，走专业化的路线，永远成不了象约翰迪尔一样的跨国公司。
随着我国社会经济的迅猛发展，各种基础设施建设得到顺利实施，此外社会经济的发展也促进了各工程建筑行业的勃兴，这些行业的一个共同点就是都需要大量使用混凝土。研究数据显示，我国已经成为世界上混凝土使用量最大的国家，与此同时，我国的混凝土产量也位居世界第一，年产量达到世界总产量的一半。
主航道战略长期坚守
在上文已经讲过这个话题，但主要说的是品类和产品的多元化，在这里笔者特别强调一下大公司要聚焦的主航道战略。这个概念相信大家都清楚，笔者强调几个观点，这对有志于成为千亿级企业的公司尤为重要。
确立反假冒为商标保护的第二支柱——《反不正当竞争法》第6条之目的解析............................................................................................刘丽娟 02.56
首先是要有明确的行业定位，也可以说是战略定力。一旦选定行业要数十年甚至以百年计来坚持，历史上卡特彼勒和约翰迪尔都想横跨农机和工程机械两个领域，但近一百年之后的结果表明，卡特最终卖了农机，选择专注于工程机械，而约翰迪尔仍割舍不下工程机械，但迪尔的工程机械在工程机械行业影响一般，成为一个鸡肋业务。所以农机企业一旦选择了这个行业，就要有战略定力，不能一山更比一山高，不停地换行业。
走向全球化，成为像约翰迪尔般的巨无霸，是该靠内部还是外部供应链呢？笔者认为要打造企业强大的内部供应链，在内部供应链为主的基础上发展外部供应链。
二是大公司要做大生意，要聚焦于规模和体量最大的几个领域，也就是“大水大鱼”的道理。要选择拖拉机、联合收获机以及需要大资本和高端技术的特定领域，如棉花采摘、甘蔗收获和青贮收获等。国内和国际范围内，大公司想在播种机、旋耕机、液压翻转犁、烘干机等规模较小、技术含量不高的细分品类有所作为，还鲜有成功的。
有专家称，20 世纪是从区域走向全国的时代，而21 世纪是从全国走向全球的时代。未来属于全球化的企业，如果仍然只做全国性的企业，将很可能面临一个艰难的未来。但要走向全球，成为全球化品牌，其中一种最重要的基础是在国内做到第一，然后到国外传播“中国第一”，这对国内企业走向全球尤其重要。
资本和实业并重存量资源整合
大家都知道苹果公司、小米等电子产品的企业可以将生产全部外包，那么农机能不能全部或主要依靠外部供应链呢？只做个小企业的话完全可以，但如果要成为千亿级的巨无霸企业，必则须要依赖于内部供应链，主要理由如下：一是农机绝大部分并不是通用性产品或标准性产品，如果仅仅靠社会化供应，就只能生产出通用性的同质化产品，拼的是价格，企业不可能脱颖而出；二是从核心竞争力考量，企业不能把关键核心部件全部外包，如果外包，企业的核心竞争力就没有秘密可言；三是内部供应链能保证同步开放和供应及时性，大企业既要速度又要规模的情况下，通过内部供应最靠谱；四是部件之间的匹配性，核心部件内部生产，可以按统一的标准和共同的速度推进，部件之间的匹配性最大可能保持一致性和稳定性。
由于巴蜀气温环境多雨、潮湿，使得人们的关节、脏腑受到影响，峨眉武术习练者与技艺传承者在教学与传授中，注重拳架、功法练习以达到兼顾调心养气以求内壮的效果。除此之外，巴蜀区域因气候温和、幅员辽阔，深受各地区经济、文化等因素融合影响，所呈现出的峨眉武术风格、拳法各具特色，互为依托但又互不重合。一位哲学家曾说过世界上没有两片完全相同的树叶，峨眉武术拳种的林立，风格迥然多样，自然形成多种区别于其他地域武术技术风格的特点。
国际农机行业的集中度已大为提高，在欧美市场，当前约有10 家拖拉机制造企业，5 家收获机企业，其它的早已归于迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、克拉斯等企业，剩下的几乎没有多大知名度；日韩约有5 家收获机企业、5 家拖拉机企业，其它的企业已经没有多大的市场话语权。
国内农机企业想成为全球化的品牌，尤其是志在千亿级，如果不进行几次十亿级、百亿级的并购几乎是不可能的。中化集团对先正达数百亿的并购可以给农机企业一些启发，吉利蛇吞象式并购沃尔沃也非常有借鉴意义。国内企业的并购需要国内外的资本参与进来，并购的方向可以是国内和国际市场上，只有大规模高频率并购才能在中国打造出世界级的农机企业。
总之，浡君的风景油画虽然使用的是西式工具与材料，但追寻的则是东方的意境与气韵，这只是艺术层面上的中西合璧；更为深层的是中西文化的对接与相互渗透，他将老庄的天人合一观念、西方的荒野哲学、生态理念三者熔为一炉，从而使他的油画作品上升到美学、哲学、至文化学与的高度，这就是徐浡君风景油画的内在本质与深层价值。尤为可贵的是，他将一般意义上的风景写生上升到哲学思考与文化建构层面，这深刻昭示出他是一个有思想的学问型油画艺术家。
在产业集群建厂
这一点对新进入的企业有用，对于老企业，如果已经不在最佳的产业集群，想要连根拔起迁移到新的地方是非常难的。
中国农机市场根本上还是一个成长型的市场，所以现在进入这个行业还有机会做大做强。进入农机行业有两个途径，一是通过并购或收购的形式进入，二是通过新建工厂的形式进入。不管用哪一种途径，选择在主流的产业集群里建厂很关键，在国内农机化60 年时间里，国产品牌和跨国公司，因为选址错误而失败的案例比比皆是。
国内目前实力最强的产业集群排名是齐鲁产业集群、江浙产业集群、河洛产业集群、京津冀产业集群、皖芜产业集群、东北产业集群等，其中前三个实力最强大，形成了拖拉机、联合收获机、打捆机、插秧机、烘干机等完整的产业链和生态圈。
有研究表明，产业集群内部可以形成强大的协同性和互补性，产业集群内企业更容易成活且更容易成长壮大。笔者的观点是，20 世纪是企业与企业之间在竞争，而21 世纪是产业集群和产业集群在竞争，国内农机企业如果不在以上产业集群里就很难生存，更别谈做大做强了。
必须尽快完成目标
张瑞敏说，没有成功的企业，只有时代的企业！时机往往比实力更重要，每一个成为全球顶级领导品牌的企业都是碰到了一个好的时期。
对于国内的农机企业，如果在过去十年已经成长为行业前三或全国前五的公司，说明已经抓住了从2004 年到2015 年农机购置补贴的黄金十年。从欧洲和美国、日本、韩国等国家农机化发展的历程看，他们完成农机化差不多用了25-35 年的时间，参照这些国家的情况，国内要达到农机化的高级阶段，还有15年左右的时间，这就是有些专家说的后黄金十年。
前文说过，想成为全球的领导品牌，首先要在国内做到第一或最好，所以国内企业还有15年左右的产业红利期。这是最后的机会窗口，如果在这15 年里没有完成国内的战略目标，就很难成为全球化公司，因为全球化的农机产业重心有可能会转移到东南亚、非洲等地区。