奇瑞：在变化之中毁灭与重建，本文主要内容关键词为：奇瑞论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2000年，2000辆；2001年，2.8万辆；2002年，5万多辆……诞生于汽车工业一穷二白的安徽芜湖，“借腹生子”(通过加入上汽集团而曲线获得轿车生产牌照，成为具有国有企业背景的自主品牌汽车制造商)的奇瑞汽车把自己的头“三把火”烧得特别旺，刚出生不久便来了一个惊艳的销量三级跳。
然而，洪流虽然滚滚，泥沙却也俱下。2003年，奇瑞虽然将销量提升到了8万多辆，但由于生产经营过于粗放，质量问题、服务问题乃至渠道问题开始暴露出来。2004年，随着中国汽车工业第一次寒流来袭，市场突然疲软，各个厂家纷纷降价跳水。奇瑞的经销商们承受不住巨大的市场压力，互相倾轧，导致脆弱的销售体系难以为继，步入“崩溃的边缘”。
“2004年年底，奇瑞汽车的价格体系乱了，经销商互相杀价，大家无利可赚。那时，奇瑞几乎到了崩溃的边缘，离死只差一步。”2007年5月12日，在西安召开的一个小型媒体座谈会上，奇瑞销售公司副总经理秦力洪坦然回忆起当年那段“惨痛”的历史。
此时的西安艳阳高照，窗外就是经销商陕西伊势威公司建起的极为气派的奇瑞汽车城。奇瑞将把这种汽车城模式从西安复制到全国各地。
不过，秦力洪此时的心情是相当轻松的。因为，在刚刚过去的2006年，奇瑞的销量高达30万辆，位居全国第四。2007年3月，在跨国汽车巨头云集的中国市场上，奇瑞一举拿下单月销量第一名。
3年前，奇瑞还命悬一线。3年前，某汽车巨头还公开宣称中国汽车自主品牌无法与跨国汽车巨头进行竞争。但是日历仅仅翻过了1000多页，中国汽车市场已然是山河巨变，沧海变桑田。以奇瑞、吉利、比亚迪、神马为代表的中国汽车自主品牌已如过江龙，与国外品牌分庭抗礼。
被动求变：惊险一跃
国内知名教授、《领先之道》一书作者之一的陈春花对中国企业进行了系统研究，得出的结论是：中国企业在经营过程中呈现出典型的渠道驱动型特征。她认为：“品牌当然很重要，但它只是结果。我一直认为家电行业的一个错误是把品牌看得太重，因为那是结果，不要把结果当成你的目标。”
在陈春花教授看来，星巴克的渠道设计是其成功的关键。传统的咖啡店大都选择在五星级酒店或者是很优雅的地方“安家落户”，而星巴克却选择了高级写字楼、大型卖场。“繁忙的都市生活，给你片刻的休息。”她说，“你不能在渠道上获得成功，你不可能有品牌。”在国内，联想是把金子当银子卖，非常成功。联想成功的原因不是联想的品牌，而是它的分销渠道和定位，其定位也来自于对渠道的设计。
一些营销专家毫不掩饰地说，以成熟的国外营销理论反观中国汽车业的营销现状，只能将其归结为“初级水平”，除了价格战、车型战、千篇一律的广告战以及程式化的试驾活动，很难找出独具特色的经典推广案例。这或许是事实，但是，企业的营销实践和创新必须基于客观现实，在特定的时间抓住和解决最为关键的市场问题。
2004年年底奇瑞遇到的是生死存亡的大问题，而且和大多数企业一样，这一问题出现在被称之为企业命根子的营销渠道中。当时的现实是，经销商疯狂地互相杀价，在同一个城市不同的经销商手里，东方之子的售价居然整整相差了1万元！
当时奇瑞推出的车型虽多，但在竞相杀价之中，没有一款车型好卖。2004年，河南一个名叫卢义锋的经销商只卖了400辆车，竟然赔了300万元。到2004年年底，由于赔钱、价格混乱、质量与服务问题不断，奇瑞在全国有265家经销商，其中的80％不打算和奇瑞续签代理合同。
一年之前奇瑞还气势如虹。2004年，奇瑞在风云的基础上，增添了旗云、东方之子两大车型，但全年奇瑞汽车的销量仅为8万多辆，只是年初制定销售目标的一半，而且微型轿车QQ在总销量占到了一半以上。其中，不知道有多少辆车压在经销商的仓库里。
此前，像大多数汽车企业一样，奇瑞推行的是典型的4S店销售模式。然而，这种“国际标准化”的经销模式为何给奇瑞带来了这么多的问题？这显然不是4S店销售模式的问题，而是另有原因。
思路决定出路，方法决定成败。奇瑞命运的转折始于2005年3月，现任奇瑞销售公司总经理的李峰来到了奇瑞，与李峰同时到来的，还有来自其他汽车公司的一批营销高手。在经过近3个月的市场行动(“QQ震撼降价行动”和订单管理)和调研之后，奇瑞正式推出了使其命运发生戏剧性转折的产品分网销售模式。
“‘分网’加强了经销商的营销能力和针对性，给每个经销商一块田地让其经营。经销商可以钻研市场、管理市场，并进行客户维护。”李峰如此评价分网销售模式。秦力洪则将其比喻为农村的联产承包责任制，分田到户：“表面上你享用权益的土地少了，但是你的产量在增加，因为大家都在精心耕种自己的土地，井水不犯河水，睦邻友好。”
尽管说起来很轻松，但毕竟牵涉到“势力范围”的重新划定，分网的结果导致经销商经销的产品少了、区域缩小了，这自然引起了一些经销商的不满。由于很难看清分网销售模式的前景，一部分经销商曾联合抵制这一政策。这些经销商低估了李峰的手腕和决心。李峰不善言辞，但做事果断，他将四川一家颇具实力的经销商踢出了局，一下子就把经销商镇住了。
许多媒体指出，这种模式并非奇瑞首创，日本丰田采用的就是这种模式，国内汽车企业也曾实行过。对此，李峰坦率承认：“分网销售并不是奇瑞首创，其实我是向一汽、二汽学的。”
尽管如此，这一措施在强力执行下，最终收到了奇效。当年，河南中植公司销售了1700多辆车，不仅捞回了上一年的损失，而且还赚了不少钱。陕西伊势威公司原来是西安唯一的奇瑞授权经销商，分网后只分到了QQ，刚开始时伊势威公司老板左沛对此很生气。然而，耐心做下来，伊势威公司QQ的销量不断上升。现在，伊势威公司由于销售业绩突出而成为奇瑞全国第一家汽车城样板店和模范经销商。
2005年，奇瑞的销量奇迹般地达到了18.9万辆！这一数字让奇瑞董事长尹同耀很开心，他毫不避讳地说：“2004年12月之前，我们没有营销。”
主动求变：提升消费者价值
2006年，奇瑞的销量猛冲到30.5万辆，进入全国前4名。借助于分网模式，奇瑞培养和锻炼了一大批渠道代理商，为高速发展铺平了道路。
这一年，以奇瑞为代表的中国汽车自主品牌的迅速崛起让国人刮目相看，也令世界瞩目。
2007年5月，奇瑞大胆解密其分网营销模式，这标志着奇瑞开始了新一轮的营销变革。与上次被动求变有所不同，此次变革是奇瑞主动推动的。
“一个企业前十年的成功经验，不能成为它后十年的成功经验。奇瑞认为，在今天的中国汽车行业，这个时间应该是两年。”秦力洪坦率指出，目前中国汽车行业正面临急速变化，企业必须在现阶段提前行动，谋划全局，才能赢得未来。
奇瑞之所以主动失去此次变革，是因为奇瑞对市场发展阶段和消费者有着自己的判断：2007年中国汽车企业的营销模式开始进入用户价值阶段，其特点是厂家直接关怀用户(进入B-to-C模式)；奇瑞在一些重点区域的经销商已经具备了进一步发展的实力并有发展需求，保证其在奇瑞的平台上进一步发展是奇瑞发展战略的重要课题，也是培养经销商对厂家、对消费者忠诚度的关键；更大的建设规模、更好的服务设计、更强大的实力，有利于消费者价值的提升。
业内人士分析，奇瑞希望凭借营销创新，在中国汽车行业的价值链上树立标杆，探索出一条适合汽车行业的发展道路。
2007年年初，在以“飞跃07”为主题的商务年会上，在针对经销网络的“超钻计划”、“雁队结构”和“一一工程”的原则引导下，奇瑞提出了建立超级4S店集群的“纵横中国”计划。
奇瑞将根据经销商的年销售额，将经销商分别分为普通级、银级、黄金级、白金级、钻石级等五种级别进行管理，根据五种级别的数量排序，形成一个类似于雁队的结构。这种排序结构被称为“雁队结构”，“雁队结构”的形成也将促使奇瑞在原本五级分类管理的体系中再次创新。
“超钻计划”是指由于经销商团队整体的发展，原钻石级经销商团队进一步分化，原有的标准无法有效地描述此级别经销商的特征，因此在钻石级经销商的基础上，根据销量或销售额(年销量超过1万辆或销售额超过4.8亿元)，新划分出超钻经销商，并给予重点扶持，树立为标杆，以全面提升其服务能力及品牌形象。可以说，“超钻计划”是奇瑞鼓励经销商做大做强的又一重要举措，是建立奇瑞单品牌4S店集群的基础保障。
5月12日，西安伊势威奇瑞汽车城隆重开业。紧接着，5月18日，奇瑞汽车城在上海和北京两地同步揭牌。此举标志着奇瑞“纵横中国”的“奇瑞汽车城”渠道模式战略向渠道纵深化方向又迈出了坚实的一步。
据介绍，经销商只要符合“四个一”条件(一张独立营业执照；一个独立4S店；一个独立的组织机构；一笔独立且封闭的运营资金)，就可以申报奇瑞汽车城，不受一个企业只能代理奇瑞一个事业部产品的政策影响。
奇瑞汽车城在增强经销商经营能力的同时，还树立了“旗舰店”的良好形象和公信力，在完备的4S店功能的基础之上继续向外延伸，为用户提供保险、上牌、客户联谊等“一站式”附加服务，在提高消费者满意度的同时提升奇瑞的品牌形象。
据介绍，继西安伊势威、上海联海、北京诚信达三家奇瑞单品牌汽车城相继揭幕，在未来的3～5年内，北起哈尔滨，经102国道，再经107国道到深圳，贯穿10省12市；西起乌鲁木齐，经102国道至上海，贯穿7省9市，在17个省21个市将陆续兴成奇瑞汽车城(4S单品牌集群)，从而形成“纵横中国”的营销网络。这种全新的营销模式将使奇瑞与经销商之间的合作关系更加紧密，使奇瑞更加适应未来的高速发展，更加从容面对全球汽车市场的激烈竞争。
从以上这些变化可以看出，目前奇瑞的营销模式是从提升经销商价值向最终提升消费者价值转移。这一转变还体现在奇瑞大区管理模式的变化中。奇瑞正在从过去的以销售为中心的大区管理模式转变为以客户满意度为中心的管理模式。变革之后，大区运营管理部不再承担总公司下达的销售指标、而是专注于消费者满意度的提长，消费者满意度指标将作为对运营管理部进行考核的主要指标，与奖金和激励直接挂钩。
顺时而变：把握未来
事实上，胸怀远大的奇瑞正着眼于未来，当很多企业仍迷恋“领先半步”企业营销战略时，奇瑞却试图把握更为长远的未来。
从今年5月开始，消费者从几大门户网站都可以看到奇瑞A1网上定购广告。这是奇瑞的又一全新尝试“消费者 工厂订单模式”：A1网购。
有人认为这不过是奇瑞的作秀之举，因为现在汽车对于绝大多数消费者来说仍然是大件商品，消费者必须反复对比、确认、分析之后方能做出购买决策，所以奇瑞的网购很难说有现实的意义。
但秦力洪不这么看。他认为，首先，网络已成为消费信息的重要传播渠道，其影响力日益扩大，汽车企业必须对此予以高度重视；其次，根据奇瑞A1的定位，其客户多为年轻白领及时尚人士，针对这些人进行网上传播以及产品订购，对奇瑞而言具有重要意义。
他算了一笔账：通过网上购车，奇瑞每年将少占用资金26.4亿元。这些以此回馈消费者以及进行技术研发，未来无疑会产生极其强大的营销力量。
对企业而言，其他好处也是显而易见的：对市场的预测更加科学准确，有助于企业更好地控制物流和资金流，完善经销商与企业之间的供应体系、分销体系，缩短供货周期，实现零库存，最终实现企业信息流、物流与资金流“三流合一”。
对经销商而言，此举可以使其经营重心发生转变，致力于对市场的精耕细作和满足客户需求。
对消费者而言，可以满足消费者的个性化需求，提升消费者价值。
尽管业内人士认为，这一模式在推行过程中会受到产品、销售量、操作程序等因素的影响，如果网上销量达不到一定规模，这一模式将很难收到预期的效果。奇瑞也坦言其网络销售目前尚属试验性质。但此举仍然具有独特意义和价值，或许奇瑞营销模式的第三次变革就将发轫于此。
无可否认，互联网所带来的技术革命正在以不可逆转的势头为世界贸易搭建了一个快速运行的平台。据估计，到2010年，通过互联网进行交易的规模约在10万亿美元左右，在全球贸易中所占的比重约为1/3。很显然，谁掌握了互联网，谁就在未来拥有了话语权。
战略是一个企业对未来的选择。奇瑞此举也许只是投石问路，但目前它至少在寻找互联网与现实销售网络相结合的模式，也许在相当长的时间内它无法担负起销售的重担，但谁也无法断言它不拥有美好的未来。
“奇瑞奉行的理念只有一个词，就是创新！”秦力洪认为，中国汽车企业的大部分营销手法、策略是从汽车合资企业那里学来的，是那些国外品牌从国外带过来的，很多东西是国外品牌对其具体的营销实践所做的总结。因此，本土汽车品牌也必须对自己的营销实践进行总结，一味单纯的模仿，弄不好就是邯郸学步，好的东西没学会，自己的东西也被丢掉了。
“中国本土汽车品牌应该怎样做营销？坦白地说，我们还缺少经验，因为过去我们的汽车工业几乎是一片空白，所以在夹缝中我们就必须探讨适合自己的发展模式，必须不断进行创新。自主品牌一旦停止了创新，市场会马上抛弃它！”秦力洪说。
也许这就是中国汽车自主品牌强大生命力之所在，正是这些企业一点一滴的创新实践，不断地自我颠覆，奇瑞的“奇迹”才有了肥沃的土壤。正如迈克尔·波特教授所言：“持续的优势是不存在的，企业只有通过打破现状才能获得一系列短暂优势。因此，长期的成功需要动态的战略，不断去创造、毁灭又再造短暂优势。”
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奇瑞分网销售
所谓分网，就是不同车型在不同的店里销售。奇瑞将9大系列产品分为4个网：S系列(QQ)、A系列(风云和旗云)、B系列(东方之子)、T系列(瑞虎)，其现有经销商被赋予其中一个到多个系列的一级代理权，没有一级代理权的系列也可销售，但必须作为二级代理。
在分网体系下，经销商的势力被重新划分，压缩了势力范围，一家经销商最多只能总经销1至2款产品。如需要销售其他车型，需向区域内享有该车型总经销权的经销商提车。而作为二级代理商销售汽车，代理商仅能获取销售奖励提成，其销售业绩将被计入该车型一级代理商名下。不同网络的一级代理商之间互为二级代理，这样就从体系上消除了竞价现象，大大提高了经销商的单店销量与利润。
2006年，奇瑞对于经销商渠道的培育，针对不同区域采取不同办法。比如在成都，奇瑞设立了两家QQ一级代理商，使其竞争，促使QQ的销量急剧攀升。秦力洪解释说：“每个地区都有其不同的文化和历史问题，我们不会搞全国一刀切。分网的缺点是地盘内的整体价格封闭，因此加入适当的竞争会更好。”