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渠道变革的本质就是一部厂家与商家主导与被主导关系的发展史。今天的渠道与计划经济时代的渠道或者说产品时代、推销时代的渠道观念是不同的。那个年代人们纯粹从商业的角度考虑渠道的功能，渠道专指商业渠道。渠道的分工粗糙，仅仅按照产品种类的不同形成流通渠道。如食品饮料商业渠道，药品渠道等。这种渠道的运作模式与运行功能与今天的渠道有很大的差异。一部渠道变革的历史，实质就是厂家与商家矛盾关系螺旋式发展的历史，双方交替着居于主导地位，而决定这个主导地位的关键因素，恰恰是品牌与营销的意识与运作能力。本文就是以此入手，来解剖厂商关系，使厂家与商家都能站到历史与辩证的高度审视自己在今天这个特定的历史阶段的应知应为，达到“识时务者为俊杰”。
一、中国商业渠道的演变
以渠道为视角，审视我国企业改革开放以来厂商关系的变迁过程，可以分割为如下几个阶段：
第一阶段：改革开放至20世纪90年代中期，计划经济向市场经济变革的年代，特点是厂、商分离，商家主导市场。这一阶段又经历了四个小阶段。
1.供小于求，厂商分离，各司其职。在供小于求的情况下，市场业绩是由厂家决定的。当市场经济没有充分发达时，人们的生产能力十分有限，只要生产多少就能销售多少，人们没有必要自己花费心思去销售，也不大需要建立自己的品牌来促进销售（那时有初步的品牌意识，但与今天的品牌概念有差异）。他们提供了某一类的产品，被商人收购后纳入一个类别体系（如东家的番薯与西家的番薯集合起来交给商贩统一销售），采购、销售基本上是由商家提供。因此，这一时期的渠道要求商家掌握如何把不同厂家的产品进行组合、分装，并用更高的价格销售，即实现买进卖出的功能，这就是商业的职能。所谓渠道就是完成这个买进卖出，并以此为核心进行金钱流与物流的运动。因此，厂家是纯粹的生产厂家，商家是纯粹的商家，二者是分离的。
2.供大于求，商家渐居主导地位。随着市场经济发展，厂家生产能力提升，产品的极大丰富超过了市场的需求。这决定了只有部分企业的产品能被卖出去，其他困在仓库里等死。这时，商家的地位就大大提高了，因为，他的选择直接关系到厂家的生存发展。因此，一时间商家的地位跃居于厂家之上，出现了朝南坐耀武扬威的商家。这一阶段，商家占据主导地位。
3.厂家初创品牌以图改变被动局面。一些头脑灵活，比较有远见的厂家开始思考“反客为主”的策略。一开始是向外的思维方式，送商家回扣、奖励大轿车。这个策略随着打击经济犯罪和普遍的滥用而失去效用，接着是向内的思考方法：通过商品品质的改进或个性化的方式增进销售。于是品牌的概念被广泛的接受。最初的品牌概念仅仅被理解为品牌外在的名称、商标。厂家发现如果配合商家做一些宣传，让自己的产品名称、企业名称被广泛接受，销售的效果要好得多。于是，厂家开始掏钱注册商标，做VI策划，做广告。这种方式大受那些朝南坐的商家的欢迎。这是厂家试图改变被动局面的尝试，但并没有真正地走出困境。
4.厂家以品牌运营商的身份直接进入商业渠道，与商家分庭抗礼。什么事都是物极必反。简单的广告促销、地毯式的宣传走到极端后就失去了原来的光环。而商家被厂家众星捧月式地供奉后，不仅没有收敛自己的牛气，反而更难伺候。厂家发现自己赔了夫人（广告费）又折兵（产品仍然压在库里），认识到把希望纯粹寄托在商家身上是不可行的。厂家失望了。一些大的、思想前卫的厂家决定自己干。于是，厂家的销售队伍从几人逐步发展到几十、几百人，乃至出现三株的20万大军。一部分厂家取折中方法：派人帮助、监督商家销售自己的产品。这是对传统商业渠道的背叛，厂家实际上变成了品牌商。至此，由商家占主导地位，决定市场格局的局面告一个段落。厂家在新的质点上开始建立自己的主导地位。
第二阶段：90年代中期至20世纪末，厂家成为品牌营销商，超越商家取得市场的主导地位。
厂家超越商家，获得市场主导地位是通过两个途径实现的：一是通过对品牌的个性化设计与推广，借助流通领域新兴的渠道拓展市场；二是直接建立自己的销售大军进行推广。厂家对品牌与渠道的关系认识经历了一个痛苦的过程，在失败中不断地总结经验教训获得对真理的认知。
第一，从视觉上感知品牌与渠道的关系。仅仅从外在的视觉形象上认识品牌。将品牌理解为商标的名称、图形、色彩与文字表现特征。所以，这一阶段一个非常有趣的现象是富了一大批学习工业设计或者有点美术功底而掌握了电脑平面设计的人员。人们十分重视一些好名字的注册。恶性抢注商标的故事频频发生。通常的做法是，企业通过VI设计形成一套基本手册与应用手册，然后落实到产品、建筑物、宣传册、员工服装、名片、汽车等物品上。这种推广模式在渠道上的表现就是由厂家免费为商家的客户提供店面的门头、专柜形象视觉统一装修。但做得十分粗糙，并且形象的维护与管理十分薄弱。
第二，从品牌的美誉度开展渠道公关促销。意识到上一阶段的工作其实就是创造了一个知名度而已。如果仅仅让顾客知道了企业的名称或产品的名字，而没有深入到你内在的品质文化，对销售产生的作用仍然是低下的。特别是这个手段的模仿性很高。一些在中央电视台标王级的企业如爱多、秦池的倒下，更使人们知道品牌不仅需要知名度，更需要美誉度。因此，公关营销的概念被导入品牌。落实到渠道中，就是厂家开始设计大量的带有公共关系性质的广告或策划大量的公关活动进行推广。养生堂就是一个公关营销的高手。舒蕾也是靠在卖场进行大量的公关促销推开了市场。而雕牌则靠公关营销成为洗衣粉行业的黑马。相反，巨人脑白金因为缺乏公关意识而受到上海电视台的一度查封。这一时期厂家在渠道上的做法就是要求商家配合做公关活动，或现场公关促销。
第三，从品牌的全面深化上提升渠道的品质。厂家发现，仅靠公关活动策划来推开市场，力度仍然不足。实际上，品牌是一个大概念，它必须有深厚的文化背景、个性特征、社会属性支撑。如果品牌没有提炼到这一高度，其所打造的本质上是薄纸一张，禁不起风浪。而品牌的文化、个性与社会属性等特质都必须通过营销过程中的人与物的方方面面来表现。如产品包装设计、服务人员的衣着与工作流程、卖场的氛围等。这些在渠道上的表现要求商家能认同厂家的企业文化，深知品牌的内涵，建立共同的价值观。而实际上，大多数的商家（特别是那些新兴的渠道）的素质都比较低，因此，厂家开始走上对商家的培训拉动工作。显然，这个阶段的厂商关系中，主体地位是厂方。
不愿意辛苦地教育培训商家的厂家，为了获得市场上的主动地位，开始自建分销网络。因此，招兵买马，辛苦耕耘。一般地，厂家是通过以区域为单位建立分公司或办事处，通过内部相对独立的核算，给区域充分授权来进行。区域经理八仙过海，各显神通，在市场上浴血奋战。为了适应市场的变化，厂家在渠道的组织架构上大多采取军事化的方法，将毛泽东的军事战略思想充分运用到现代营销渠道的建设上。有些厂家甚至模仿到连经理业务代表的名称都改为首长、连长。毛泽东的游击战、群众战的思想被运用后，确实对一些厂家的营销产生了积极的作用。突出的是三株的案例。三株在短短的数年里销售增长到80个亿，自建的渠道销售人员规模达到了20万，让人十分惊叹。它的成功使其他企业纷纷效仿。突出的是红桃K。经典案例的出现使商家更感世风日下，当年的风光已不再。
但实际上，这一时期的厂家并不真正懂得营销中的市场定位战略、产品战略与渠道战略之间的关系，对渠道的经济性、可控制性也缺乏深刻认识，对渠道中营销人员的规模与营销策略的关系更是认识不清，甚至大多在整体上没有系统的战略。因此，实施一段时间后，渠道的问题接踵而来。坏账、死账、挪用货款等问题不断。以致渠道崩盘，如三株。
第三阶段：20世纪末至今。商家觉醒，对厂家进行了再次否定。以家电为代表的个别行业大商业资本已重新获得主导地位。
当商家在与厂家的关系中普遍居于次要地位时，部分精明的善于思考的商家开始研究如何重振雄风的问题。敏变的商家发现他必须迎合品牌营销的需求，即专心致志地做品牌，而不是按照传统的大批发模式，不管张三李四的产品，统统是价格质量论英雄。商家必须按照每个品牌产品的个性，设计针对性的营销活动才能真正地做好销售。于是，商家把批发贸易改造为营销公司，专心致志地做几个品牌的营销代理商。他们的职能不仅仅是销售产品，还必须协助品牌商做市场推广、品牌推广工作。与此相应，零售商也纷纷探索如何迎合品牌个性化的需要，改变单一的面孔，于是出现了不同的销售终端模式。高级的时尚商品有时尚商场、专卖店来对应，低档的品牌有大市场、夜摊、两元店来对应。中档的有百货大楼、超市、仓储店等来对应。
今天的情况是，商家必须积极地思考如何更有效地满足厂家的要求，它发现只有帮助厂家做好市场工作，才能真正地居于主导地位。业绩论英雄。简单地按照传统的商业模式——贸易模式去运作市场的时代已一去不复返，必须深刻地了解厂家品牌的个性及其个性化的营销模式，才能取得市场的业绩。对大多数的商业资本来说，还没有能力独步江湖，逞个人英雄。靠他单个的实力无以抵御市场竞争恶浪，必须与厂家携起手来。这是一个联合的时代。矛盾的统一体中，厂家与商家的关系既有互相对立的一面，但也有互相统一的一面。今天的市场难做，要求太多，只有联合才能取胜。因此，今天的厂商不再是猫捉老鼠，而是联合一致，对付其他的野猫与野老鼠。
对于厂家来说，试图从生产到品牌的营销一贯到底是需要实力的。没有相应的财力、人力、管理力、社会力、政治力，其结果可能更糟。我们对市场的了解还太少，必须借助于别人的经验。许多情况下，还必须与商家进行联合。这就是今天中国厂家与商家关系的现状。而这种互相适应互相了解互相配合，管理一体化，向厂家学习并最后实现超越，在中国的商业历史上估计还会存在一个较长的时间，至少在10年左右。这10年中，商家与厂家在市场的锤炼中应更深刻地掌握市场营销的原理，懂得营销的策略与管理。
二、未来渠道中厂商关系演变的趋势
尽管依据行业内竞争程度的不同，渠道中厂商关系依然会表现出不平等的状况，在某些行业中，由于商业资本的实力比较大，往往在特定的阶段特定的方面凌驾于厂家之上，成为主导力量（如家电行业的苏宁、国美，医药行业的老百姓）。但更多的情况是，厂家与商家为了共同的营销目标走在一起，实行双赢合作，谋求长期的发展。
由厂家与商家合作建立的渠道，今后将往什么方向发展呢？
1.分销渠道的设计从战术往策略及战略整合发展。
战略是指对一个事物的全局性的、根本性的规划，它指明了该事物的发展及如何发展的基本途径。策略则是相对中性层面的策划，如果战略是做5到10年的规划的话，策略则是1-3年的规划。战术则一般是马上行动的方案。一个企业要获得持续的发展就必须坚持战略—策略—战术的序次发展。营销战略是企业战略的职能战略。她是实现企业战略的手段，是次一层次的战略。它与财务战略、生产战略、物流战略等共同构成企业的职能战略。营销战略里又包括基本战略与组合战略两大部分，组合战略中包括产品、价格、渠道与促销四大战略。
渠道战略回答以什么样的销售通路实现企业的营销战略目标，用怎样的渠道模式与基本营销战略匹配，实现企业的市场目标。渠道模式则回答渠道的分布、渠道的直接与间接的采用、渠道宽度、渠道弹性度、渠道激励、渠道管理等基本问题。如渠道策略中会解决本产品为什么应选择直接渠道——专卖店而不是采用其他终端如超市或采用间接渠道如通过代理商销售的问题。渠道策略则规定了该专卖店的基本要求，包括地理位置、品牌形象、伙伴关系等基本要求。渠道战术解决具体选择专卖店时地理位置的决定，如某街，人流量多少。渠道战术是否得当的依据标准是渠道策略，渠道策略依据渠道战略。渠道战略依据营销战略，营销战略依据企业发展战略。如果没有坚持这种序次发展，企业的执行力就会大打折扣。
2.渠道结构扁平化，渠道管理全面化、精细化。
传统的分销渠道结构一般呈金字塔形，按照行政区域的大小，从国家—大区—省级—地区—县—乡镇—村落发展，形成层层管控，步步细化的特点。这与我国计划经济的体制是吻合的。但它的缺点显而易见：第一，渠道层次过多，增加了渠道成本，使渠道不经济。第二，对产品的个性化传播与推广非常不利。显然，这种渠道结构与大批发时代比较吻合。因为批发是以类来认识产品、界定产品，不需要对产品进行个性化的塑造。第三，渠道管控能力弱。这种模式与传统的商业批发的追求目标——销量比较吻合，传统批发最普遍最习惯采用的促销方式就是所谓“薄利多销”，它强调根据客户一次性购买的数量让利，但这显然不适合市场的价格管控，往往渠道越长，价格失控的可能性越大。因此，缩短渠道的层次，改变金字塔型为梳子型就成为渠道发展的一个必然趋势。
与扁平化的管理结构相适应，品牌厂家对通路上所有客户的管理的面也日益全面化。不仅涉及到货款与物流，还涉及到信息、人员培训、促销、品牌、激励等各方面。与上述趋势相适应，管理工作也日益深入，不仅管理直接发生交易关系的经销商，也管理到她的下家及孙子下家及至终端。
3.渠道的经济性更被关注。
渠道建立的本意是为了降低每个单位产品的销售成本，通过把一类产品集中起来销售，使每一次交易费用、运输费用、库存费用及其他管理费用都相应地降低，渠道的经济性也就体现于此。这种情况与原来企业产品的生产能力比较薄弱，企业规模实力有限，产品个性化不突出的情况相匹配。因此，传统时代渠道成本的降低主要通过降低交易费用、运输费用、库存费用及管理费用实现。为此，就考虑尽可能减少人员，用合适的路线、合适的车辆，大小合适的库存，门面简单化。因此经销商们能不要货架的肯定就不用货架；能合用仓库的，就不会独立搞个仓库；能用便宜三轮车就不会用汽车。管理也很简单，主要把采购与销售两头抓好就行。另一方面，就是抬高价格，能卖高则高，薄利多销肯定是最基本的原则。为了比别人多卖些就把价格降低。这就是传统渠道操作关注的经济性。
4.关注渠道的整合。
由于市场细分的发展，渠道也进一步细分，出现了许多新的渠道业态。因此，对品牌商来说，如何整合现有的渠道与新的渠道，进行系统均衡就是一个新的课题。当前品牌商思路的重点是以目标顾客群体的购买便利性、心理定位为出发点，用“倒逆法”研究本产品与目标顾客接触的触点，揭示新的渠道。然后对新老渠道依据波特的四像法即现金、金牛、问题与天狗进行整合。维护好现金渠道，大力发展培育金牛渠道，探索问题渠道，抛弃天狗渠道。渠道的组合调整所产生的效益是乘法效益。由于用不同的渠道服务于有所差异的顾客群体，终端的功能与效用打破了传统的单一地靠利润或销售额来评价的方法，强调整体的功能与效用的改善。如某品牌酒在大超市销售，价格低，利润薄，企业在这个渠道是没有赢利的，但由于超市人流量大，陈列展示效果好，有提升产品的影响力与品牌力的作用；而在食品商场销售，销售量更大，能直接刺激商品的周转量。按照传统的方法可能要放弃超市，专攻食品商场。但从整合的角度，它们各有其用。超市做形象，商场做利润，这就是渠道的价值工程。
为了保证各渠道的管理到位，除了对每一个端口进行渠道整合以外，仍然需要一些共同服务性的部门，执行共同的渠道的服务。如一方面，每一个渠道都必须有相应的专题公关广告配合，另一方面，仍然需要一个为所有渠道共享的品牌宣传推广服务。特别是有关企业整体的形象，品牌形象。这样在公关与广告上的功能也开始细化，渠道的公关广告更贴近直接渠道顾客细分群体的特征，而共享的公关广告资源则探究大目标群体的共性特征。
此外，传统的简单的区域负责制也被改为渠道经理负责制。传统的渠道模式中，往往采用的是营销主管区域负责制。一个人负责一个区域，以行政区域为单位进行销售。营销区域经理必须考虑整个区域所有的顾客。由于精力与能力的欠缺，他们不可能熟悉所有的顾客特征，所以走的依然是大量化营销的模式，抓住的是浮在上游的顾客群。其结果必然是粗放的、混沌的。大多数企业只是在产品处在完全不同的渠道时才采取产品经理或事业部制加以区别。这个事业部制与产品经理制有那么点渠道经理的意思，但实质上不是我们所讲的渠道经理。
而今天的分销渠道建立的思维路径是充分地研究目标顾客群体，细分目标顾客群体，然后根据他们所能接触到的所有终端口设置渠道端口（在考虑渠道赢利能力的前提下），与此相应，选择经销商。这样经销商也是化大为小，标准自然浮现。业务管理区域的分配、策略的设计、考核标准的制定都以细分的渠道及所服务的目标顾客为出发点，使营销工作更加全面深入。
今天，随着企业生产能力的加强，供求关系的变化，渠道经济性的关注就不仅仅局限于此。由于出现了许多与不同的产品定位相适应的新的渠道，如呼叫中心、网络分销、人员直销、电视直销、经销商销售、专卖店、店中店、特许经营、娱乐场所、俱乐部分销等等，选择一个最适合自己的市场定位与品牌定位的渠道，对不同类型的渠道进行组合，就成为渠道策略的关键点。而传统降低渠道成本的方法相对来说比较简单，它只能改变量，而不能从质的角度对渠道改变。经济性就成为次一层次上考虑的问题。它所带来的渠道的经济性效用远远不及渠道模式选择所带来的经济性。
5.重视渠道的整合，五网合一。
今天，分销网络的发展与电子商务的技术发展密切相连。传统的靠手工抄写销售报表，靠传真发送信息只能营造狭窄的网络，没有深度管理的网络，因为成本太高，效率太低。但电子商务的发展使信息的传递快速而价廉，并大大地节省了劳动力。因此，今天的分销网络布到哪里，信息网跟到哪里。保证总部与分点的信息畅通。所有的管理都建立在信息交流的平台上，信息网络是营销运作的基础。
品牌营销是个大的系统工程，现实情况下，中国的许多企业往往人员的素质、可供选择的经销商素质和实力不能满足品牌商的要求，因此，现在通行的一个方法是把分销的功能分解，分别落实到不同的经销商。于是，就在原来简单的区域分割、品牌分离的基础上出现了品种分离、小区域分割、物流剥离、客户服务剥离、促销服务剥离的新特点，并考虑不同的渠道能力，进行整合，使资源共享。这就是今天讲的五网合一。即营销网、物流网、信息网、客户服务网、互联网五网合一。
在生产资本与商业资本向品牌营销商发展的过程中，商业渠道的概念也在发生深刻的变革。传统的渠道是简单地完成交换，今天的渠道由于营销主张与顾客接触的全面性，近距离性，所有与顾客接触的通路都被称为渠道，渠道由单一的交换功能扩大为传播功能、促销功能与交换功能的多位一体。新的渠道不断地被开发。渠道本身不仅是转移价值、消耗价值，更是创造价值的载体。
商业渠道已今非昔比。
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