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摘要：本文着重探讨了管理行政化与市场化的区别，中央建筑企业行政化与市场化管理方式对企业发展的影响，企业应当推行以市场化为主、行政化为辅的企业管理方式。
关键词：行政化 市场化 企业发展
中央建筑企业是我国基础设施建设的主力军。近年来，我国建筑市场保持较大的投资规模，为中央建筑企业带来了良好的发展机遇。在机遇面前，有的企业发展规模迅速增长，发展质量稳步提升，实现了高质量发展；有的企业虽然也取得了一定的发展，但发展规模提升不快，发展质量停滞不前。中央建筑企业发展水平的分化，有多方面的原因，从管理方式的角度分析，主要原因是管理方式市场化程度差异。中央建筑企业要实现高质量发展，必须推动管理转型升级，推行以市场化为主的管理方式。
一、行政化管理与市场化管理的区别
从广义管理看，企业无论是体制机制建设，还是管理制度建设，都属于企业管理的范畴。企业管理的方式，可以分为行政化和市场化两种方式。
企业管理行政化，主要特征是企业通过行政命令、指标、指示、规定、检查、监督、审批等行政措施，推动所属单位或人员执行管理要求。在行政化管理方式下，企业主要通过自上而下行政命令方式实施管理，管理制度多、管理事项多、审批事项多，薪酬主要按行政级别确定，人员能进不能出，干部能升不能降，收入能增不能减。行政化管理具有强制性、直接性、行动一致性的优点，但也存在体制机制不活、内生动力不足、管理效率不高、发展速度和发展质量提升不快等问题。
企业管理市场化，主要特征是企业遵循市场经济规律，在企业管理上以市场化为导向，注重发挥经济杠杆的作用，通过利益调整来影响和调节行为趋向，人员薪酬根据绩效和贡献确定，干部能上也能下、收入能增也能减，从而促使所属单位和人员积极主动地优化资源配置、降低施工成本、提升作业水平、提高管理效率和经济效益。市场化管理方式具有温和性、引导性、间接性的特点。在市场化管理方式下，企业体制机制充满活力，职工的内生动力得到激发，企业发展速度和发展质量持续提升。
但是，行政化和市场化管理方式，既各有所长、各具特色，也相互联系、相互补充，不是相互排斥的管理方式。中央建筑企业作为一级经济组织，行政化和市场化管理是企业不可或缺的管理方式。
二、行政化管理与市场化管理对企业发展的影响
中央建筑企业经历了从计划经济时代走向市场经济时代的发展变迁。在计划经济时代，管理方式主要以行政化管理方式为主。随着市场经济的发展，企业全面走向市场，广泛参与市场竞争，管理方式不断调整优化，呈现出管理行政化与市场化并存、管理市场化程度逐步提高的特点。但由于历史沿革和企业文化的差异，中央建筑企业推进市场化管理的进程也不相同。对比A企业与B企业的组织机构、“三项制度”、局项目部的职能，可以看出两家中央建筑企业的管理方式差异较大。
从组织机构设置看，A企业对三级企业的机构设置相对固定，尽管近两年开展管理层级压减，推动瘦身健体，但三级企业机构设置总体上变化不大。B企业对三级企业的机构设置实行优胜劣汰，发展好的企业得以保留，发展不好的企业被撤并重组或降级。
从“三项制度”看，A企业管理人员岗位退出机制主要有到龄提前退出机制，能上不能下的问题没有得到有效解决。企业虽然开展绩效考核，但考核结果与薪酬挂钩力度不大，激励约束作用不明显。B企业建立了管理人员半年和季度考核机制，连续三次排名后10%的人员降级降薪，从制度设计上实现干部能上能下、收入能增能减，激励约束作用明显。
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从局项目部的职能看，A企业的局指挥部的管理职能，主要是安全、质量、进度、信用评价管理。局指挥部主要管理人员的薪酬，与安全、质量、进度、信用评价挂钩，与项目盈亏关系不大。因此，A企业的局指挥部，属于生产型指挥部。B企业的局指挥部的管理职能，既包括安全、质量、进度、信用评价管理，也包括项目效益管理，指挥部主要管理人员特别是项目经理的薪酬与效益挂钩，因此，B企业的局指挥部，属于生产经营型指挥部。
从以上三个方面可以看出，A企业的管理方式侧重于行政化管理方式，B企业的管理方式侧重于市场化管理方式。B企业市场化管理方式的运用，极大地促进全员增强市场竞争意识、提升能力素质、提升工作质量，进而形成企业的发展优势，使企业实现更高水平的发展。2018年，B企业的新签合同额突破2700亿元，营业收入突破1000亿元，分别是A企业的3倍和2.4倍。由此可见，在社会主义市场经济条件下，是侧重于行政化管理方式，还是侧重于市场化管理方式，对中央建筑企业的经营发展影响很大。
三、中央建筑企业应加快推行市场化管理
在市场经济条件下，中央建筑企业应推行以市场化管理为主、以行政化管理为补充的管理方式，推动企业管理转型升级，使企业经营管理更好地适应市场竞争。
1.在机构设置上市场化。组织机构根据市场要求和发展需要设置，精简不必要的机构，撤并重组不适应市场要求、长期亏损的机构，使组织机构和企业员工更好地适应市场发展。按照发展难易程度、取得的绩效确定生产经营单位在企业中的级次，绩效好则级次升，绩效差则绩效降，全员薪酬待遇与级次挂钩，促进全员齐心协力发展企业。
2.在干部选聘上市场化。从企业内部选拔任用干部，要把业绩和贡献作为主要标准，激励更多的管理技术人员创造更好的业绩，做出更多的贡献。从市场上选拔管理技术人才，增强企业管理技术人员的紧迫感和竞争意识，促使管理技术人员不断提高自身素质和工作能力。开展KPI岗位绩效考核，建立末位淘汰制，形成干部能上能下、人员能进能出的竞争机制。
3.在薪酬考核上市场化。遵循“效率优先、兼顾公平”的分配原则，把业绩、贡献、效益作为考核薪酬的主要依据，最大限度地挖掘人、财、物的潜力，实现企业效益的最大化。建立薪酬能增能减机制，效益增则薪酬增，效益降则薪酬降，将个人薪酬与企业效益紧密挂钩。开展员工考核，建立优秀加薪、末位减薪制度，激励员工提高工作质量和工作效率。
4.在结构调整上市场化。产业结构根据市场形势和企业特长动态调整，大力发展与主业相关、市场前景好、经济效益优的新兴业务，比如一个时期的房地产开发、PPP投资业务。以经济效益为中心调整产品结构，大力发展效益好的产品，萎缩甚至退出长期亏损的产品市场。以经济效益为中心调整区域市场结构，对区域市场发展前景好、经济效益优的，加大发展力度。对某项产品在某个区域市场长期亏损的，要萎缩或退出。根据市场要求和管理幅度设置组织结构，使各级组织机构紧贴市场，并尽可能地减少管理层级，以提高管理效率，降低管理成本。
5.在项目管理上市场化。法人管项目的具体实施者是项目经理，项目经理代表企业法人管理项目。按照市场化选聘项目经理，而不是指派项目经理。科学测定项目效益目标，明确安全、质量、工期、信誉等管理目标，根据测定和明确的目标建立项目经理经济承包责任制，明确项目经理的责权利，按照责任制对项目经理开展考核，根据考核结果确定项目经理薪酬，激励项目经理管理好项目。
6.在资源配置上市场化。项目的管理技术人员、劳务队伍、物资材料、机械设备等生产资源，根据效益最大化、成本最小化原则，实行市场化采购、动态化配置。在项目成本占比最大的物资材料，企业提供集中采购平台并确定限价，由下级企业或项目部实施采购并支付资金。企业提供给项目部的机械设备、办公设备，根据市场化配置给项目部，项目部按市场化向企业交纳租赁费用，促使项目部最大限度地减少投入。
此外，在经济指标下达、安全质量管控、企业形象品牌塑造等方面，实行行政化管理与市场化管理相结合，既通过行政化管理方式对下属企业和项目部下达计划指标和管理目标，也通过市场化管理方式制定激励约束措施，把上级的主动管理和下级的主动执行有机结合起来，更好地实现管理目标。
论文作者:张银富
论文发表刊物:《建筑模拟》2019年第18期
论文发表时间:2019/6/26
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