组织即兴及其对企业应对危机的意义研究，本文主要内容关键词为：其对论文,危机论文,意义论文,组织论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、组织即兴的由来及其内涵分析
英文“improvisation”一词是指即席演奏或即兴创作，或者毫无准备地应对意外事件。“组织即兴”(organizational improvisation)在这里是指“组织在毫无准备的情况下处理或应对意外事件”。目前，组织即兴还没有统一的定义，学者们从不同的视角来研究组织即兴问题，并出于不同的研究需要给出了不同的组织即兴定义。例如，Moorman和Miner(1998a)把组织即兴定义为在时间上高度集中的“创作”(composition)和“执行”(execution)，并且认为创作与执行、设计与生产或产生想法与付诸行动之间的时间间隔越短，行动的即兴程度就越高。[1]Cunha等(1999)把组织即兴定义为组织或其成员在产生想法后随即动用可支配的物质、知识、情感和社会资源将想法付诸行动，或者说边想边干或边干边想的过程。[2]而我国台湾学者陈迟元(2006)则把组织即兴界定为组织透过创造性与立即性的程序，试图以“新的方式”来达到原来目的的过程，并且认为相对于“新的方式”而言，必有一个“旧的方式”作为比较的标杆，这个“旧的方式”通常是指原定的计划或现行的惯例。[3]
由于学者们的研究视角不同，因此，他们对组织即兴所下的定义也各不相同。但是，通过比较不难发现，以上各定义的基本内涵还是有相同之处的。首先，组织即兴是组织层面的行为，即兴的主体是组织或其成员。Miner、Bassof和Moorman(2001)认为，组织即兴是为了实现组织、团队或项目的共同利益而实施的组织行为。[4]其次，即兴行为具有一定的不可预测性、即时性和目的性。所谓“不可预测性”是指行为主体无法预计意外事件的发生和旨在应对意外事件而采取行动，因此，即兴的绩效也只能在事后进行评价；所谓“即时性”是指组织的即兴行为不可能事先筹划好；所谓“目的性”是指组织即兴是为了实现组织或其成员的利益主动采取的行动。最后，组织即兴行为必须依赖一定的物质、知识、情感和社会资源，才能收到良好的效果。组织即兴要求组织或其成员非常熟悉并娴熟地利用和整合组织的现有资源。组织即兴所需的资源具体包括：(1)物质资源，即一切可利用的有形资源，如资金、设备、信息系统等；(2)智力资源，主要由组织成员的智力、精神因素等组成；(3)情感资源，主要是指组织或其成员的工作热情或冲动，情感资源是组织即兴的重要因素之一；(4)社交资源，不仅包括组织成员之间正式的社会关系，还包括非正式的社交关系（这种关系主要来自于组织成员一起共事的经历，有助于组织在实施即兴行为时迅速建立成员之间的互信，并实现部门尤其是职能部门之间的协调。）[5]
在人类活动中，“即兴”无时无刻无处不在，因此，Vera和Crossan(2005)认为，组织即兴具有可得性(accessibility)、可移植性(transferability)和普适性(universality)等特点。[6]但是，从组织即兴对企业经营管理的作用来看，研究者们普遍认为，组织即兴具有两个主要特征：一是“立即反应”(letting go)，另一是“意图创造”（making do，下称“创意”）。所谓“立即反应”是指在组织演化过程中，有许多活动必须是“在线”(on-line)、实时(real-time)完成的。一旦发生事先计划不周的情况或遇到突发事件，组织或其成员迫于时间上的压力，必须倾其当下所有立即做出反应；而所谓“创意”是指组织或其成员在实施即兴行动的过程中，一旦发现执行方案失灵或无效，必须有所创新，富有创意地完成即兴行动。
二、组织即兴的影响因素和触发条件
若要有效地实施组织即兴，必须先了解组织即兴的影响因素和触发条件，然后才能利用组织即兴的影响因素和触发条件，才能通过组织即兴来应对突发事件，从而提高组织或企业应对危机的能力。
（一）组织即兴的影响因素
组织即兴千差万别，并且因时、因地、因人、因事而异。换句话说，组织即兴是完全情境依赖的，时间、地点、人物或需要应对的事件其中任一发生变化，都会导致组织即兴随之发生变化，因此，组织即兴受很多因素的影响。此外，研究视角不同，影响因素也会不同。例如，Miner和Moorman(1998a)考察了组织记忆（程序性记忆与陈述性记忆）对组织即兴效果（创新行动、协调行动与及时行动）的影响，并且认为组织即兴的影响因素抽象地包含在程序性记忆与陈述性记忆及其组合之中；[1]他们俩(1998b)在研究组织即兴对新产品研发过程与结果的作用时发现，组织即兴的影响因素包括环境干扰、及时的信息沟通程度与组织记忆类型及其影响。[7]Vera和Crossan(2005)在研究团队即兴与团队创新关系以后发现，团队成员的个人技能、团队品质、允许试错的文化、及时的信息沟通和团队记忆都会对团队即兴产生重要的影响。[6]Cunha等(1999)在详细考察了组织即兴的潜在影响因素以后认为，组织领导(organizational leadership)、组织成员特征(member characteristics)、信息沟通、与记忆相关的因素(memory-related factors)、组织结构(organizational configuration)、资源等都对组织即兴产生潜在的影响。[2]从企业经营管理的角度看，我们比较赞同我国学者张文坤(2008)的观点，组织即兴的影响因素主要包括以下几种：
1.管理风格(management style)。如果组织实行强制式(coercive)管理，那么，在面对环境变化和时间压力时就不太可能“透过创造性与立即性的程序，以新的方式来达到原定的目的”[3]；相反，如果组织采取使能式(enabling)管理，那么，现行的组织惯例就是可供组织在实施即兴行动时利用的资源，组织就有可能透过创造性与立即性的程序，以某种新方式来实现原定目标。
2.成员特征，包括成员的技能、创造力、能力多样性以及处理情感问题（尤其是抗压）的能力。几乎所有的组织即兴研究者都认为，组织成员的技能水平直接决定他们的即兴能力。Bastien和Hostager(1992)[8]以及Hatch(1998)[9]认为，组织即兴是一种集体行为，即兴的绩效受制于技能最低的成员的能力。组织成员的技能与其创造力有关，技能是创造力转变为实践的媒介，因此，创造力应该是重视即兴能力的组织或其成员必备的特质之一。只有在组织成员的创造力达到较高水平的条件下，组织才可能摆脱事务性工作的束缚，实施纯粹的组织即兴；而组织成员低水平的创造力只能导致组织即兴停留在“修饰”层面，即组织由于受事务性工作的羁绊而无力实施真正意义上的组织即兴。[10]
3.信息沟通，包括组织与外部组织之间的信息沟通以及组织内部的信息沟通。组织或工作团队若想具备即兴能力，就必须对周围环境保持高度的警觉，及时发现正在发生甚至正在酝酿的事件。因此，组织和工作团队必须设计和建立有效的信息搜寻和传递机制，以便即时获取并传递（内部和外部）信息。所谓的“即时获取信息”就是要尽量缩短信息发生与获取之间的时间间隔，甚至没有任何时间间隔（Eisenhardt和Tabrizi，1995）；而所谓的“即时传递信息”是指获取信息以后立刻把信息传递给相关成员（Brown和Eisenhardt，1998）。如果组织成员能够即时获得信息，那么就有可能以即兴来取代事前计划，就能够根据环境变化来及时调整自己的行动。[7]
4.与记忆相关的影响因素，包括良好的程序记忆力、即兴经验和不受记忆力约束的即兴意愿。如果把组织即兴行为分成背离常规事件和基于常规行动两个部分，那么与组织记忆相关的因素便会潜在地影响组织即兴的实施途径和效果。Anderson(1990)把组织记忆分为程序性组织记忆（与行动相关的知识）和陈述性组织记忆（与事件相关的知识），并认为程序性记忆会影响组织即兴的实施，而陈述性记忆则会影响组织即兴的范围，组织获取有关事件的信息越多，组织即兴的范围就越广。[11]不过，陈述性记忆的范围太广，会阻碍组织即兴的速度，因为组织或其成员必须花费大量的时间在所有的可选方案中搜寻最合适的方案。[1]也有研究者提出了把组织即兴变相转化为组织程序性记忆的思想。Crossan等(2005)认为，经常设定仿真的虚拟环境让组织模拟应对环境变化和实施组织即兴，可以通过大量的模拟训练来提高组织或其成员有效实施组织即兴的能力，在实战中避免模拟中出现过的错误，并把这种能力转化为程序性组织记忆，最终提升组织即兴的效率。[12]Johnstone(1979)强调即兴者必须发展自由连接(free association)与重行连接(reincorporation)这两种技能。[13]自由连接注重突破常规，强调发明与创造；而重行连接则注重与现存架构（所谓“现存架构”就是目前状态，从某种程度上讲也就是记忆，包括程序性记忆和陈述性记忆[1]）的联系。[14]
5.组织架构，包括信赖关系、非正式组织结构和组织规模等。组织成员之间的互信关系会对组织即兴产生重要的影响，这种关系的确立就如同为组织构建了一个处理危机的保障机制，有利于提高组织摆脱事务处理规范束缚和实施即兴的能力。Brown和Duguid(1998)研究发现，非正式组织结构也会影响组织即兴。[15]非正式组织结构可能是在正式组织结构失灵的情况下形成的，而且不受组织正式惯例的约束，允许组织或其成员采取规范性较低的行为。非正式组织结构主要有三种功能：一是激发为实施组织即兴所必需的想法；二是在进入实战状态之前，营造组织即兴实践的虚拟环境；三是为组织实施即兴行为预留必要的空间。
6.资源。这里的资源是指组织即兴所需的支持性资源。[2]个人、团队和组织的可支配资源会对组织即兴产生重要的影响。资源越充裕，可供选择的备选方案也就越多，因此，扩大资源可以提高组织即兴的可能性，充足的资源可以减少组织或其成员实施组织即兴所受的约束，因而有利于提高组织即兴能力。[10]
7.组织文化。培养允许试错的组织文化，鼓励组织成员勇于尝试，有利于组织或其成员实施组织即兴。不允许出错的组织文化往往重效率而轻效能，重开发性学习而轻探索性学习；[16]而允许组织成员出错的组织文化允许组织成员通过实践来掌握真才实干，通过试错来提高即兴能力。[2]
（二）组织即兴的触发条件
Miner等(2001)在实地观察企业新产品研发过程的基础上指出，当发生意外事件时，在无事前计划的情况下，意外问题(unexpected problems)、时滞(time lag)和意外机会(unexpected opportunity)通常是组织即兴的三个参考因素。[4]Crossan等(2005)把时间压力(time pressure)和不确定性(uncertainty)这两个维度作为组织即兴的触发条件，论述了组织即兴与计划的区别，并且把组织即兴根据时间压力和不确定性的不同程度分为修饰性即兴(ornamented improvisation)、发现性即兴(discovery improvisation)和完全即兴(full-scale improvisation)。[12]他们认为，当时间充裕（即时间压力较小）、不确定性较低时，管理者尤其是倾向于通过计划来实施控制的管理者，能够通过细致的分析来控制环境，而计划执行者则可以按部就班地执行计划或完成任务，因而没有实施即兴的必要。当时间压力大、环境不确定性又高时，管理者无法事前进行周密的计划，迫于时间压力不得不采取即兴行为。
资料来源：本文参考文献[12]。
图1 组织即兴分类
时间压力与不确定性还有程度差异，当时间压力较大而不确定性相对较小时，组织由于没有时间进行事前计划，因此，若不及时做出反应，就有可能丧失稍纵即逝的机会，从而导致问题恶化。在这种情况下，由于环境不确定性较小，环境基本上还在可控的范围之内，组织往往更注重时间压力问题，因而会及时做出反应，或者说实施修饰性即兴。因此，修饰性即兴是一种“立即反应”多于“创意”的组织即兴。
当时间压力较小而不确定性相对较高时，组织纵使有时间进行事前计划，但由于计划的执行仍然存在诸多不确定性，因此，管理者无法掌控计划的执行，而计划执行者又有可能偏离计划。在时间压力较小、不确定性较高的情况下，计划执行者往往会采取边干边改的做法，根据先前行动的效果来改进后续行动。在新产品开发过程中，企业往往采取先做后试、不断改进的做法。由于时间还算充裕，组织在实施即兴行为方面更注重发现新知识或有所创意，因此，更倾向于实施发现性即兴。这种组织即兴的特点就是“创意”多于“立即反应”。
当时间压力较大、不确定性又高时，组织既没有充分时间进行事前计划，又缺乏管理者掌控计划执行所必需的信息，而执行者也会偏离计划，而且还会采取边做边改的方式。现在的情况是时间紧迫，组织必须立即采取行动；但又由于情况不明（不确定性高），组织既要有所创意又得立即做出反应，因此会实施完全即兴。这种即兴的特点在于既要“立即反应”又必须有所创意。
从上述分析可知，在组织既没有料到意外事件的发生又没有制定应对预案，但却遇到意外事件、必须采取应对措施的条件下，组织就既有压力又有动力采取即兴行动。Hatch(1997)以及Moorman和Miner(1998a)把组织即兴的触发条件概括为：(1)意外事件要求组织立即做出反应；(2)组织没有事先制定应对预案；(3)突发意外事件，对组织产生重要的影响，但仍在组织可控或者组织认为可控的范围之内。由于组织即兴更多是组织为了应对环境的快速变化而即时采取的应急行动或创造性行动，因此，从某种意义上讲，组织即兴就是组织与环境动态互动的必然结果。当然，组织与环境的动态互动可能会派生不同的问题解决模式（参见图2）。
图2 组织即兴与环境的动态关系
当环境突发意外事件时，组织就有可能实施即兴行为。环境的不确定性（影响组织及其成员对环境可控性的认知）、时间的紧迫性以及组织及其成员的主观能动性等因素都会影响组织即兴的效果，因而要求组织采取不同的即兴模式或不同的问题解决方案。通过分析、归纳，本文认为，对应于修饰性即兴、发现性即兴、完全即兴有三种组织即兴模式：(1)对于那些组织从未遇到过、创意要求不高，但必须立即解决的突发事件，组织可以委托或责成当事人自行解决（谁遇到谁解决）。我们把这种组织即兴模式称为快速反应模式。(2)对于那些创意要求高但不必立即解决的事件，组织可以成立问题小组，采取边试验边解决的方式。我们把这种组织即兴模式称为渐进模式。(3)对于那些创意要求高又必须立即解决的突发事件，则应该充分动员组织的集体智慧和力量，在快速行动的同时加强集体协作。此时的组织即兴应该遵循集体行动的逻辑，并且要大胆创新、快速求证。我们把这种组织即兴模式称为集体快速互动模式。
企业的日常经营管理不可能是今天总是对昨天的重复，因而，组织即兴已成为企业日常经营管理活动的重要组成部分，而组织即兴能力也应该成为企业能力的重要组成部分。企业的组织即兴能力会直接影响企业的生存与发展，因此，我们应该加强组织即兴问题研究，以指导企业实践。由于不同的时空条件要求企业采取不同的组织即兴模式，因此，在实际操作过程中，企业应该根据自身的实际情况选择恰当的组织即兴模式。只有这样，我们才能充分发挥组织即兴的效能，并且又快又好地处理突发事件，不断提高企业应对突发事件乃至危机的能力。
三、企业的组织即兴与危机应对能力的关系
通过前文分析不难发现，组织即兴有其固有的特点，对于企业提高应对危机的能力具有重要的理论和现实意义。我们认为，企业应对危机的能力应该包括快速反应、柔性和创新能力。下面，我们就来讨论组织即兴与这三种能力的关系。
（一）组织即兴与企业反应速度的提升
组织即兴的一个重要特点就是“立即反应”，因而可以帮助企业提高反应速度。当企业面临危机时，会遇到各种各样的困难和不确定因素。此时，常规的经营管理模式很难适应快速变化的市场。如果企业能够在平时注意培养自身的组织即兴能力，在危机时期充分利用自身的组织即兴优势，那么无疑有利于提高自己的反应速度：组织即兴有助于企业抓住稍纵即逝的机遇，把危机可能造成的危害降到最低程度。
理论界普遍认为，决定企业反应速度的主要因素包括信息收集和传递（或反馈）、决策与执行。按照常规的经营管理模式，企业一线员工负责收集信息，将其反馈给中层领导，再由中层领导把从一线员工那里收集来的信息传递给高层领导，高层领导依据这些信息做出决策或制定计划。然后，高层领导经由中层领导下达行动命令，最后由一线员工具体执行。整个过程经过多个层级：一线员工（搜集并上报信息）→中层领导（传递信息）→高层领导（做出决策并下达行动命令）→中层领导（传达行动命令）→一线员工（执行），因而要花费很多时间。此外，危机时期的市场瞬息万变，而反馈给领导的信息却大多是碎片并相对静态，因此，信息的准确性和时效性都很难得到保证。危机时期往往有很多问题需要解决，高层领导处理信息的任务非常繁重，因而极有可能造成高层领导信息超载、不堪重负，最终导致决策失误。由此可见，在危机时期，企业必须转变观念，采用新思路来考虑和解决问题。组织即兴正好能够弥补常规经营管理模式的不足，有助于企业提高反应速度和管理水平。首先，组织即兴的一个重要特点就是信息收集、决策与执行几乎同步进行，可以省却信息上传和命令下达的时间，并且强调充分激发员工的创造性，调动员工的主观能动性，实时就地解决问题。另外，组织即兴的实施者通常是组织的一线员工，他们最了解市场或实际情况，因此最有发言权，由他们在遇到突发性问题时通过组织即兴的方式来加以解决，既能加快解决问题的速度，又能提高解决问题的质量。
我们常说“船小好调头”。然而，在经济危机这样的特殊时期，“船小未必好调头”。平时，小企业之所以容易发挥“删、好调头”的优势，是因为小企业规模较小，任务相对简单，完成任务所需的员工人数较少。遇到突发情况时，人数越少，出现意见分歧的可能性就越小，因而更容易达成一致；小企业的经营管理随意性较大，员工较少受条条框框的约束，因而比较容易根据实际情况立即做出反应。但从某种意义上讲，小企业“船小好调头”的优势更多地体现在对市场机会的把握上。换句话说，这是一种机会(opportunity)把握能力，而不是威胁(threat)应对能力。危机时期，市场不断受到挤压，需求急剧下降，这时“船小好调头”这种把握市场机会的优势几乎没有用武之地，需要的是威胁（或危机）应对能力。因此，危机时期，无论是小企业还是大企业，必须改变观念，不能按部就班地采用常规的经营管理模式，而应该善于通过组织即兴的方式来应对危机。
（二）组织即兴与企业柔性的提升
组织柔性表现为组织的一种潜能或能力，是由组织可支配资源的内在柔性和在一系列可行方案中运用这些资源的能力共同决定的，它以组织专有资源或竞争能力为基础。组织柔性应该包括资源柔性和能力柔性两个方面。[17]资源柔性主要由资源适用范围、资源转换用途的可能性和资源转换用途所需的时间所决定；而能力柔性①则取决于应对环境不确定性、发现并配置新资源、发现新用途的能力。[18,19]一般来讲，改变现有资源和能力水平进而改变组织柔性的途径有内部发展和外部获取两种。前者是指通过组织内部的互动与调整来提高资源柔性和能力柔性，而后者则是指通过与其他组织之间的互动和调整来提高企业的资源柔性和能力柔性。
危机时期，需求萎缩，企业生产能力过剩，导致企业内部资源大量闲置，因此，提高企业的能力柔性和资源柔性是危机时期的当务之急。关于如何提高企业的能力柔性和资源柔性，Penrose(1959)认为，只有通过学习才能拓展现有能力的选择范围，从而使企业比以前更有效地利用资源。但是，由于受经验的影响，企业往往会形成一种应付环境变化的惯例，因而倾向于通过既有途径来解决问题，最终无法改变现有的能力柔性（或刚性）和资源柔性（或刚性）。[20]组织即兴其实就是组织学习，因此，通过组织即兴，企业可以获得新的知识和技能，进而提高自己的柔性。组织即兴要求突破常规，鼓励组织成员通过各种途径大胆尝试，因而有利于扩展已有能力的适用范围，也有利于增加企业的资源存量或改善已有资源的质量，进而有利于企业把现有能力提高到一个新的水平以形成新的能力，或者有利于企业通过增加某些资源或改善资源约束来调动可重新利用的能力。企业的组织即兴知识和技能一旦与企业既有资源和能力相结合，就有可能形成新的能力，这无疑能够扩大企业能力的适用范围。由此可见，组织即兴既可以促进企业能力柔性的提高，又可以促进企业资源柔性的提高，因而有利于企业柔性的提升。
（三）组织即兴与企业创新能力的提升
对于企业来说，应对危机的关键就在于培养自身的创新能力，组织即兴中的“意图创造”正好可以满足企业的创新要求，从而可以提高企业的创新能力。事实上，创新就是由不同参与者和机构的共同体大量互动的结果(OECD，1997)。因此，理解创新主体之间互动的作用，对于改进创新绩效具有非常重要的意义。但在现实生活中，我们往往只关注创新过程的某个片段，如输入（研发投入、研发人数）和输出（专利）等静态指标，而忽略了企业内部各创新主体在创新过程中互动的作用，结果导致企业创新能力不足或得不到充分利用。由上可知，组织即兴的一个重要特征就是离不开一线员工的积极参与，因而组织即兴有利于扩大创新活动参与主体的范围，让更多的人参加创新活动，从而有可能提高创新活动的广度。其实，让员工参与创新，是尊重员工的重要表现之一。企业尊重员工，反过来会促进员工发挥自己的主观能动性和创造性，因而，组织即兴有利于企业提高创新活动的深度。从组织即兴和创新活动间的相互关系看，一方面，组织即兴往往伴随着组织成员之间的非线性实时互动，危机时期的企业在面对不确定性或突发问题时，通常没有时间进行详细的计划，而通过组织即兴有可能获得意外的收获或者解决问题的新方案，因此，组织即兴本身就是一种重要的组织创新方式；另一方面，创新就是突破常规、破除迷信、挑战权威，就是要有天马行空般的丰富想象力和近乎狂热的冲动和激情，就是要别出心裁、另辟蹊径。由此可见，组织创新本质上与组织即兴有许多共同之处；而且，两者既相互依赖，又相互促进并相得益彰。
四、结束语
危机时期，企业迫切需要提高自身应对危机的能力，而提高应对危机能力的一个重要方式就是提高自身的反应速度、柔性和创新能力。由于组织即兴既有“立即反应”又有“意图创造”的特征，因而可以帮助企业有效提高应对危机的能力。组织即兴中的“立即反应”有助于企业提高处理问题的速度，抓住稍纵即逝的机会，无形中就能提高企业的反应速度；组织即兴中的“意图创造”有助于企业培养自身的创新能力，从而使企业不断变革、发展，以适应外部环境的需要。当然，组织即兴也可以帮助企业扩大资源的适用范围，扩大企业的现有能力并创造新的能力，从而有助于企业提高自身的柔性。虽然危机会给企业的生存和发展造成不利的影响，但这并不可怕，只要我们有信心战胜危机，并大力培育组织即兴能力，就有可能把危机转化为塑造企业核心能力的契机，并且在危机中求得生存乃至发展。
组织即兴是一个新兴的研究领域，有很多问题需要我们去解决。例如，组织即兴可能会产生对企业有益的结果，同时也可能会产生有害的后果，怎样才能够趋利避害，使得有益的即兴行为成为组织的惯例，如何提升组织即兴的有益结果等，都是值得关注的问题；本文只对组织即兴问题进行了定性分析，没能实证检验组织即兴与组织动态能力、竞争优势之间的关系，因此，相关研究还有待深化。笔者希望本文能起到抛砖引玉的作用，有更多的学者能加入到组织即兴研究中来。
注释：
①企业的能力柔性本质上是一种能力选择范围，可供选择的范围越广就说明企业的能力柔性越强（周玉泉和李垣，2006）.