（国电新疆电力有限公司 新疆乌鲁木齐 830063）
摘要：作为国有企业三级管理的中间环节，如何能够更好地发挥分子公司的管理作用，扎实落实管理责任，规范三级公司管理行为，帮助企业整体提升，是我们需要不断思考的问题。
关键词：管理；定位；优势
引言
在国有企业转型升级，突破发展的时期，新疆公司作为集团三级管理的中间环节，在程序运行方面，任然存在不少管理困惑和尴尬。分子公司管理如何定位，如何将集团公司管理理念和要求完整传递到三级企业，如何管理创新，发挥优势做到区域领先，都是我们无法回避，又急需突破的问题。
一、目前新疆公司分子公司工程管理现状和存在不足
截止到2015年底，经过全体员工多年努力，国电新疆公司装机规模已突破600万千瓦。每年工程建设投资规模50亿元，发电企业涵盖火电、煤矿、水电风电和光伏项目，跨越南北疆各地州。各企业分散，地处偏远，自然环境较差，当地人力设备材料资源匮乏，各项目工程管理人员缺乏并且经验不足。新疆公司工程建设部是工程管理的二级单位，除上传下达的基本职能外，在管理工作中仍存在一些短板，主要表现在：
1.集团公司新的工程管理理念，在建设过程中推进还比较慢，许多三级单位转变观念还比较慢，对于新形势下的基建要求还不重视，不以为然，管理总存在“你说你的，我做我的”。
2.对三级单位建设过程存在问题还缺乏必要的监督机制，分子公司在日常管理中对三级单位没有必要的考核权，所有考核归结到年终目标责任制兑现，过程中发现的问题提出后不能达到及时落实整改，没有很好的起到过程监督的作用。造成年终问题或结果已既成事实，无法弥补。
3.新疆公司本部工程管理人员，还存在管理力量不强，管理手段还不全面，存在“蜻蜓点水”式表面管理现象，还不足以应对本地区的管理特点。
二、加强内控管理提升分子公司管理的必要性
新疆公司工程建设管理在“请进来，走出去”后，管理水平在逐年提高，但与集团先进企业相比还有不小差距。面对现状，我们即不能妄自菲薄，也不能夜郎自大，如何持续改进，就要不断完善管理机制，不断自我完善，增强新疆公司管理的“话语权”。
“管理”顾名思义，指的是通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。管理的目的不仅是管住与条块分割及各自为政，更重要的是上下顺畅前后贯通左右衔接。管理制度不仅体现在严管重罚，同时制度本身也是催人奋进的动力，是相互协调配合工作的依据。目前企业的层级管理程序复杂、手续繁琐办事效率低下，人浮于事也是普遍现象。新疆公司工程管理观念要随着市场要求及时转变，管理效率才能不断提升，新疆公司基建管理水平才能不断提升，投产机组效益才能逐年提高，公司才能不断壮大，竞争力才能不断增强。
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三、如何改善分子公司管理环境和提升管理水平
电力工程建设有其典型的特点，随着大型机械装备的广范引用，工程建设尤其火电工程周期已大幅缩短，在两至三年时间一座现代化的电厂就会拔地而起。按照国电集团工程建设“四高”要求（高标准开工、高水平建设、高质量投产、高效率收尾），如何在有限的时间内，做到建设理念最优，建设质量做好，机组投产后效益最高，需要工程开工做出大量细致并卓有成效的准备工作，但实际情况是项目单位往往忙于日常事务的处理，没有抓住主线，或对前期的策划工作没有想法，或不知道如何开展，工程往往准备不充分仓促上马，分子公司专业部室的作用就是要带领他们“抬头看路”，起到引领方向，提前预警，监督落实的作用。
从以下几方面阐述分子公司定位和发挥作用：
一是合理调配公司内部有限的工程建设管理人员，充分发挥有经验基建人员作用；结合项目实际借助外部力量（如何放权不失控）：监理、PMC、EPC等，水电-小业主、大监理模式，火电-PMC、EPC，风电光伏-探讨成立专业项目管理公司。帮助项目公司树立借助外力办实事，培养舍得花小钱办大事的意识。鉴于新疆工程建设管理力量薄弱，短期内无法改变的现实，工程不等人，我们更不能无所作为，听之任之，应该缺什么补什么，“及时输血”。工程开工前确认造价咨询单位帮助项目单位抓好项目过程结算和造价管理，联系档案咨询单位规范工程档案管理，可聘请专家或采用PMC管理团队做好工程过程质量和进度管控，通过安全标准化咨询公司提前谋划好现场安全文明施工策划和过程安全管理指导，提前落实专项验收咨询单位在工程建设过程及时开展环保、水保等专项过程验收指导等等。
二是搭建平台：针对薄弱环节和存在共性问题组织培训，通过交流互学互助等方式解决实际问题，推广好经验，举一反三吸取教训。“授之以渔”：从管理理念、思路、方法等方面予以指导，帮助项目管理单位及时转变观念，跟上现代基本建设管理新要求。项目单位或由于观念转变不及时，或由于新建公司人员专业知识缺乏，往往不重视工程的前期策划和准备，而工程前期的准备却是项目成功的重中之重。首先帮助项目公司做好策划，目标不仅仅停留在争先创优的口号上，而是将目标蓝图细化到每个系统和每个指标。做到设计单位招标前明确建设目标，主机招标前明确机组投产后所期望的性能参数，施工单位招标前明确文明施工标准和精细化质量管控要求，引领业主单位管理团队的每个人建立起有想法、有措施、主导项目建设方向的思维方式。
三是考核监督：从执行法规制度方面予以指导监督、加强过程
控制和节点考核，对重大失误推行问责制。加强项目建设的过程管控，实现对工程建设过程的跟踪和通报。通过加强每月或每季度对工程完成情况的预警和纠偏，不定期组织各项目单位总经理和基建副总参加在新疆公司本部面对面召开的项目协调会，一是查摆问题相互借鉴；二是传递压力加强落实；三是搭建了一个各单位交流沟通平台，互通有无，交流经验；更有利于项目公司统一思想，形成合力，落实责任更有力度。防止年底由于问题积累造成年度计划无法按期完成，并没有补救的时间和办法，给整个公司管理带来被动。
四是提升分子公司部室业务和能力，规范基层管理行为，提升新疆公司管理水平。分子公司工程管理人员则必须有百折不挠的品质，有高于下属水平的素质和业务水平，有与下属沟通和协调，发现问题、分析和决绝问题的能力，有为基层企业高度负责的服务意识，成为工程建设领域公认的业务权威。通过深入基层，及时对建设过程存在的问题和困难进行问责和梳理，通过全公司通报和过程考核追究，通过内控提升，规范建设单位管理行为，在全公司推行“凡是有人负责，凡是有人落实，凡是有人监督”的管理氛围，每层级管理责任明确，公司才能有效的推广有益的尝试和好的经验做法，管理理念和要求才能得以贯彻和落地，从而逐步向标准化、规范化方向发展。
4结语
管理只有起点没有终点，我们为之奋斗的事业和努力地工作我们自己最了解，难题需要自己突破和解决，如何带领新疆公司各个建设团队适应集团不断变化的新形势，落实集团不断提出的新要求，不断走向先进，还有很多路要走。
论文作者:姚强
论文发表刊物:《电力设备》2016年第17期
论文发表时间:2016/11/10
标签：公司论文; 新疆论文; 工程建设论文; 单位论文; 过程论文; 工程论文; 分子论文; 《电力设备》2016年第17期论文;