用PR的思维去做HR——访诺华中国总部人力资源总监洪朝阳，本文主要内容关键词为：去做论文,中国论文,总监论文,总部论文,思维论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
洪朝阳
诺华中国总部人力资源总监兼监督执行官，中国知名人力资源专家。曾任诺和诺德（中国）制药有限公司人力资源与企业文化交流部总监。1999年赴美求学获MBA学位。
2005年9月26日，这一天对诺和诺德人力资源总监洪朝阳来说非比寻常，她和先生来到香港迪斯尼乐园庆祝她的生日。除了生日本身，还有一件事让这个生日变得极有意义：对于洪朝阳的职业生涯来说，出现了一个新的工作机会，面对这个机会究竟是“舍弃”还是“抓住”，她有些犹豫不决。
当天晚上在下榻的酒店房间里，洪朝阳列出两个清单，一个是当时所任职的诺和诺德，另一个就是诺华中国，她分别在两张清单上写出两家企业所拥有的优势、劣势、人际关系、机会、风险等多项指标。比来比去，感觉两家企业差距不大，相反，诺华的职业风险还要大一些，毕竟在诺和诺德已经服务了近 10年，而诺华还相对陌生。
思量许久，最终内心的天平开始倾向于诺华，她想到了诺华中国的总裁和她谈过的几次话，如果能够跟随这样的一位总裁，即使存在风险，也一定能做出一番业绩来。一个月后，洪朝阳从北京国贸大厦的31层搬到了13层，作为诺华中国总部新的人力资源总监，开始了新的职业征程。
“上山”还是“下海”
针对不同的人、不同的岗位、不同的需求，要用不同的技巧进行交流与苏调
“上山”之旅遭遇无奈
任何人的职业生涯都有一个不断探索、不断形成、不断优化的过程，如果谁能够很幸运，第一次就业就一步到位，那是最好的结果，但很多人都会经历一个曲折的过程，洪朝阳认为自己最初选择职业的过程就是一段不断探索之路。
1981年，“科教兴国”的思想正浓，洪朝阳的偶像是美国著名的华裔女科学家吴健雄，她对于自己未来的憧憬就是能像这位女科学家一样，勇攀科学高峰，在中国的科研事业上做出贡献。抱着这样的理想，洪朝阳报考了南开大学生化专业。1985年，洪朝阳从南开毕业之后，分配到了农业科学院生物技术研究中心，一转眼就做了8年。中心当时所涉及的基因克隆研究在普通人看来枯燥无味，但却让投身科研的洪朝阳兴奋不已。如果不是一次出国学习的经历，她说不定真能在科研领域一路走下去。
事情是这样的：1993年，洪朝阳的先生有机会去英国剑桥大学做访问学者，洪朝阳则去学习语言。结果剑桥大学生物科学实验软硬件环境的先进，给了洪朝阳巨大的震撼，她有几位同事在这样的实验条件下都做出了很好的成绩。回国后，想想国内的条件，如果再在科研这条路上走下去，她的科学家之梦何时才能实现？这时，洪朝阳有了跳出科研单位到外面的世界转一转的想法，在她看来，做实验不如先做实业更能报效国家。
“那个时候我已经30岁了，要换一种活法，其实风险很大，但是后来还是觉得挡不住这种好奇和诱惑，再加上主要是个人发展的观念改变了，我就下定决心到外面闯一闯。”
生产管理全接触
虽然洪朝阳对她先生说，只要别人给她一份公司的工作，哪怕从擦桌子、扫地做起也无所谓，但她毕竟做了多年生物研究，在发出数封简历之后，很快便有一家香港的生物技术公司找到她。当初，洪朝阳在实验室做的是生物技术的上游工作，比如把基因进行剪切、杂交，然后去整合、检测和表达，在香港这家生物技术公司的生产厂，洪朝阳要做的则是下游，就是将实验室做完的东西在工厂批量生产出来，其实这也没完全脱离本专业。于是，带有技术背景的她担任了总经理生产助理，开始了跟生产管理的全方位接触，而这也为她后来转作公关和人力资源打下了坚实的业务基础。
生产管理包括产、供、销一条龙，洪朝阳需要协调所有东西，建立流程、岗位描述等都是洪朝阳和她的同事一起完成的，还有接下来针对流程和操作模式进行的培训，这其实就是早期最基本的人力资源管理。
公司的位置在北京的亦庄，洪朝阳住在北京大学，从北大到亦庄坐公交车每天都要在路上奔波三个小时，虽然忙、累，但洪朝阳感觉自己很充实，毕竟自己的管理和沟通协调能力得到了很大提升。比如生产协调这一块，根据销售部门提交的销售预算，洪朝阳需要跨部门去协调、跟踪这笔业务，从原材料采购，到上线生产、质量检验、包装入库，直到确定用什么车运送到客户那里去。
因为这家公司的GMP生产车间在当时比较先进，来参观的人络绎不绝，所以，除了生产管理，洪朝阳还要做公关的工作，给客人讲解。
在这家公司工作的两年半时间让洪朝阳受益匪浅，她认为在三个方面对于以后转型做人力资源起到了很大的帮助：
第一，锻炼提升了与人沟通的能力。“针对不同的人、不同的岗位、不同的需求，要用不同的技巧进行交流与协调。”
第二，懂业务非常重要。“否则很难跟业务部门沟通，人家会感觉你是门外汉。”
第三，追求做事为先，就事论事，但结果更重要。“在这之前自己说话很天真，只知道无论做什么事，都要以解决问题为主，但后来才发现不仅要把事说了，还要关心别人的感受。”
诺和诺德：一半是HR，一半是PR
无心插柳柳成荫
忙忙碌碌之中，两年半的时间转瞬即逝。在香港这家公司，洪朝阳感觉自己已经学到了很多东西，她希望有一个更好的平台来发展自己。于是，她又尝试着投了简历。没想到，这次找工作的过程却给她上了一次生动的人力资源课。
有一家国外的生物技术公司收到洪朝阳的简历之后随即安排了面试，几轮面试之后，这家公司对她非常满意，最后安排公司总经理与她面谈。总经理跟洪朝阳聊得非常投机，但最后却告诉她目前公司的空缺职位对她来说有点屈才，所以，他们会关注生物技术行业内的招聘需求，如果有别的公司需要人才，他们一定会推荐她。
“我当时觉得这个外企真的很有礼貌，说话这么委婉，不想要我还这么客气地说话；但是没过多久，诺和诺德给我打来电话，让我参加面试，说就是这家公司将简历转给他们的。”至今回忆起来，洪朝阳仍然充满感激，“从那之后，我学会了人才共享的理念，只有这样才能真正体现对人才的重视，这对企业和员工也才是双赢的。”
随后，洪朝阳顺利地加入了诺和诺德这家总部位于丹麦的著名医药公司，所在部门是对外事务部，那时是1996年8月。用洪朝阳的话说，公司没有人管的事都由这个部门来管，包括商务注册、跟律师打交道、跟大专院校合作、涉外事务、政府关系和媒体专访等等。如果不是一次会议，洪朝阳的职业生涯有可能就定格在公关上。
1998年12月份，诺和诺德中国总裁更换，新任总裁到任后的第一件事就是召集管理层开会，三天的会议主要讨论公司的战略制定，而洪朝阳的工作是负责会议资料整理。这时候，她发现自己的知识背景没法跟上公司高层的讨论，甚至在整理笔记的时候，都不知道哪些是重点。于是，她深刻地意识到，自己必须去充电，否则就有可能永远地停留在这个阶段。
洪朝阳的运气很好，1999年1月份，她的先生作为被邀请的教授要去美国做研究工作，于是她决定借机跟着去美国读MBA。在向新任总裁皮特辞职时，没想到总裁又用行动给他上了一节人力资源课。皮特不仅非常支持洪朝阳的决定，而且告诉她自己当年读MBA的艰辛和作用，他希望洪朝阳读完之后继续回诺和诺德工作。为了表示这不是一句空话，皮特特意请公证处做了一个公证：洪朝阳学成回国，只要愿意继续回诺和诺德，诺和诺德都会无条件同意。
HR起航永远都不算晚
一年之后，洪朝阳学成回国，她没有考虑别的选择，直接就到诺和诺德报到。这时的诺和诺德因为业务拆分，接待她的是拆分后医药业务部的总经理。这位总经理告诉洪朝阳，公司暂时没有空缺职位，问她是否愿意先从项目做起，洪朝阳说没有问题。于是，在三个月的试用期内，洪朝阳不仅协调有关同事完成了公司中国网站的第一个版本，而且担负起某些公关方面的工作。
试用期还没结束，洪朝阳提前转正，这时总经理找到她，问她是否愿意在公关工作之外，同时搭建一个新的人力资源部？当时的人力资源部只有两个人，一个负责薪酬，一个负责培训，都向总经理汇报，但总经理有些忙不过来。洪朝阳接受了这次工作任命，于是在她职业生涯的第16个年头，名片上的职位除了原来的PR（Public Relation，公共关系）经理，又加上了HR（Human Resource，人力资源）经理。
毫无人力资源部门工作经验的洪朝阳担负起了建立新人力资源部的重任，她一开始采取了比较笨的方法——照葫芦画瓢，将在国外读MBA时的科班知识运用进来，将人力资源部定义为员工代言人、提供服务、战略伙伴和引异变革四种角色，然后把曾经做过人力资源的总经理拉进来，开会讨论现在 HR能做什么，将来能做什么，怎样和业务结合起来，怎样成为企业发展的战略伙伴。
这个时候，原来负责培训的同事又离开了，人力资源部只剩下她和负责薪酬的女孩，需要重新招兵买马。人力资源部这个团队究竟该如何搭建，什么样的员工才能适合企业的长远发展？洪朝阳在实践过程中总结了一套经验，她认为人力资源从业人士一定要会关心人，是否拥有团队合作的精神很重要。其实她在判断一个HR应该具备的基本素质时，是采用了PR的思维方式：要跟大家交流得很好，要有客户服务意识，不是以自己为导向，而是以所服务的员工为导向。后来，公司的不少员工问洪朝阳，为什么人力资源部的每一位同事都那么爱笑，无论跟谁交流都那么热情。洪朝阳心里清楚，这些微笑服务的同事都是在招聘之初就选择好的。于是，团队是新的，工作方式是新的，但人的素质起点却很高。
“书本上的是理论，国外学的有些很难适应中国文化，所以我们就在实验中尝试去做真正适合诺和诺德中国的人力资源策略和制度。我在HR专业方面没有太多的实战经验，但我的下属都在人力资源的各个模块做过很多年，所以我就依赖他们，薪酬、培训、绩效考核等都由专门的人来做，我的任务就是支持、服务好他们，而不是管他们。”洪朝阳说，“最初的工作就是打好基础，这好比人力资源最高层是山珍海味，但是包子、馒头也不能出问题。”
搭建绩效评估体系
对于人力资源部来说，一项跟企业业务发展紧密相关的工作就是业绩评估，诺和诺德中国公司的人力资源制度和政策逐渐建立起来，洪朝阳开始面对业绩评估带来的难题。
在此之前，诺和诺德旧有的绩效评估体系已经出现了很多问题，员工经常会向HR抱怨：“老板怎么就给我这么点分？”而经理也会对HR诉苦：“员工怎么总是要那么多分？”绩效评估的过程逐渐演变成“分数之争”。洪朝阳认为，每次绩效评估应该成为员工提升业绩的机会，公司只有搭建一套好的绩效评估体系，才有可能让员工和经理用一套相对客观的方式评价业绩，从而起到有效激励的作用。
接下来，在洪朝阳的带领下，人力资源部开始重新制作一套新的绩效评估体系，将员工原来考核的每一个大目标都设定分解成几个小目标，并对每个目标设定评估标准和权重。评估的过程也是经理和员工讨论目标的过程，这样可以帮助员工明确地知道哪些业务的哪个细节做得不够好，然后有针对性地去改进，而不是无谓地苛求分数。
“实际上我们说到目标管理和项目管理的时候，都需要细化，就像领导在上边说防火，大家一层一层也都在强调防火，但最后却什么都没有做。如果能让目标细化，那么经理就会告诉老板我的部门会怎样防火，每个员工又会具体做些什么来防火。”
绩效评估体系建立之后并不是一成不变的，还要持续改进。同样是PR经理的洪朝阳深知“帮助客户成长”的道理，后来，为了让绩效考核体系不但是“考核员工”的工具，而且还是“帮助员工成长”的工具，她便将员工的能力素质模型整合进来。整合之后，设定的目标不只是业绩目标，还有能力目标，通过目标设定员工会知道他有机会进一步发展，直线经理也会知道自己有责任去关注员工。经过一段时间，完成目标且做得好的会有特别奖励，没有完成的也会有相应的改进计划帮助他继续完成。
能力模型帮助员工发展
每次绩效评估应该成为员工提升业绩的机会，公司只有搭建一套好的绩效评估体系，才有可能让员工和经理用一套相对客观的方式评价业绩，从而起到有效激励的作用。
能力模型说起来容易，但是做好却很难。诺和诺德的人力资源系统刚刚走上正轨，能力模型是否要排上工作日程呢？洪朝阳认为非常有必要。第一，对于提高员工的能力来说，无论是从外部引进能人，还是进行内部培养，都需要一个评估基础。第二，公司业务发展太快，经理们有时候忙于业务，而忽视员工自身发展的需求，很多员工就会因此而离职；那么经理们怎样才能激励员工，怎样才能有效稳定团队呢？这就需要一套方法或工具，让经理看到员工的能力应该在什么地方、往什么方向发展。第三，帮助员工更好地了解自己，然后有针对性地提升自己的能力。
能力模型做好之后，如何有效推广执行，这又是一个问题。对洪朝阳来说， PR的经历和经验帮了她很大的忙。
“无论做什么都需要营销学，要想把做出的能力模型“卖”出去，首先要进行市场划分，针对不同人的不同需求去卖；其次，要把产品设计得对需要的部门真的有帮助，要通俗易懂、容易记住且便于使用。”所以，基于这种判断，诺和诺德的能力素质最终只选了13种，而且在进行能力评估时每人只需用 3～5个。
“然后需要将它跟工作描述、目标设定和个人发展整合到一个系统当中，三张表格合到一起，形成连贯的东西。”洪朝阳举例说，“比如一个员工所在的职位需要5个最主要的能力，员工目前的能力和应该具备的这5个能力差距最大的 2～3个是什么，然后有的放矢地定出发展目标，这让员工对此一目了然，理解起来也非常简单。”
细节当中体现企业文化
企业文化是一种无形的东西，但在企业发展过程当中却起到很大的作用。当洪朝阳刚回国加入公司的时候，诺和诺德的离职率是25%以上，整个医药行业的离职率更高，这似乎是医药行业的一个通病，因为每家医药企业的绩效考核和薪酬体系都差不多，按照完成任务的多少得到相应的收入，所以对于员工来说，给谁工作似乎都是一样的。但员工的高离职率对于企业来说，却是一种巨大的人力成本浪费，为了改变这种状况，洪朝阳感觉应该在企业文化方面下下功夫，但到底怎么做才能让员工感受到呢？洪朝阳认为企业文化不是虚的，最重要的是关心员工，并把细节做好。
在洪朝阳的倡议和组织下，诺和诺德成立了“员工关怀项目”，包括很多方面的细微工作。比如无论员工在什么地方，在他过生日那天，公司都会将一套印有他名字的天使茶杯快递给他，并附上一张生日贺卡。再如公司设立了“家庭日”，在那天，员工会带家属参加，总经理当面感谢家属的支持。还有，员工在公司服务满5年后，总经理要请这位员工和家人一起吃饭。这样的事情都不大，但点点滴滴都充满了企业对员工的关怀。
公司的年会一般都是最能体现企业文化的地方，诺和诺德的年会相当隆重，会场布置热烈，中间铺着红地毯；公司总裁和总监们此时不是主角，他们身穿华丽的晚礼服在门口迎接员工的到来，每当有员工进入的时候，耀眼的灯光都会齐刷刷地照在员工身上，伴随着照相机的频频闪光，每位员工都是年会上最耀眼的明星；当开始播放反映员工辛勤工作的点点滴滴的短片时，台下更是掌声一片。
洪朝阳还发明了带有公司LOGO的荣誉胸针，在公司工作转正后的员工，佩戴的胸针是纯银的，工作5年的是纯金的，10年以上的在纯金上面还要镶上天然非洲钻石。有位由总部派往中国的员工在诺和诺德工作满25年，他的胸针镶嵌有3颗钻石。
“企业文化不是HR一个部门的事情，很多员工冲着公司来，却因为直线经理而离开，所以，我们还对直线经理作了大量的培训。同时，诺和诺德还建立了员工投诉箱，HR专门有人负责员工投诉。”经过不懈的努力，后来员工离职率下降到14%，而且在Hewitt（翰威特）公司的评比中被评为“2003年中国最佳雇主”。
根据业务需要做事，借鉴PR视角沟通
洪朝阳先后在诺和诺德做了近10年，她一边做事，一边总结经验教训，发现对于HR工作来说，有这么几个方面要特别注意：
第一，HR要以业绩目标为导向，要能真的有助于业绩提高。比如明年业绩要大增长，那么相关的招聘和培训就要提前准备。
第二，HR做项目时不能固步自封，闭门造车。HR的项目是公司战略的一部分，所以HR就必须发现需求，跟公司上上下下充分交流，要用业务的眼光想问题。比如，业务部门到底需要什么样的人才来搭建团队，什么样性格的人能够融入团队文化，不深入业务部门了解是不会清楚的。
第三，HR要未雨绸缪，很多工作要提前一步来做。所以，HR一定要清楚哪些工作最重要、最紧急。“比如当时做能力模型，没有人认为明天就需要这个，似乎没有也能活，但组织发展这么快，如果没有这个系统的支持，大家就会觉得绩效考核不够客观，公司对自己的支持力度不够，几年之后，企业的发展状况也会差距很大。”
第四，沟通要用业务部门听得懂、可接受的方式进行，不同的部门、不同的层面，沟通方式有差别，要跟PR一样，站在对方的理解能力和利益基础上选择恰当的沟通方式。比如跟总经理沟通， HR就不能上来就谈能力模型，应该从总经理关心的业务挑战谈起，然后引导到能力模型，这里就要掌握许多PR的公关技巧。
对于自己在进行HR工作时所运用的PR技巧，洪朝阳形成了一个“蛋糕理论”：比如说“员工过生日，公司会送蛋糕。做蛋糕的方式有两种，一种是做好之后，直接送给员工，员工觉得不错，会吃上几口；另外一个方式就是把员工拉进来，问问他喜欢吃什么样的蛋糕，是奶油的还是冰激凌的？最好还让员工亲手加上一些自己爱吃的东西，那么这个蛋糕再送给他时，他就更加开心，更加爱吃，因为这才是他想要的蛋糕。”
诺华中国总部：HR的新高度
寻找新的学习空间
在二次加盟诺和诺德后的几年里，洪朝阳带领由她一手搭建的团队完成了整个人力资源系统和制度的建立和完善，在做好HR基础服务的同时，诺和诺德的HR也逐渐成为企业发展的战略伙伴。如果洪朝阳继续留在诺和诺德，可以一直舒舒服服地丁作到退休，但对于想在更广阔的平台上多学一些知识、多接受一些挑战的洪朝阳来说，她并不排斥新的机会。因此，当诺华公司中国区总裁像朋友一样跟她聊过几次并真诚地邀她加盟之后，她就去了。
“空降兵失败，最大的问题就是在文化上水土不服，我觉得诺华跟诺和诺德有一个共同的地方，就是对人的关心和关注，而且有系统作支持。另外，诺华有一套很成熟的体系，业务又非常多元化，并且还在不断的并购中，所以，HR在整个系统当中非常活跃，这样一个动态的环境就给我创造了一些更好的学习和发挥的机会。”洪朝阳说。
人才、文化和人力资源
诺华中国的全名是“瑞士诺华海外投资有限公司北京代表处”，还有一个名字叫做“诺华中国总部”，它在中国有三块业务。诺华中国总部的任务是在战略和其他大的方面帮助和支持这些业务模块。这样的背景决定了洪朝阳的HR身份定位在更高的战略层面，而不仅仅是过去主要围绕着一线业务开展工作，她将自己在诺华的主要工作分成三大块：人才、文化和人力资源。
人才方面，诺华领导力发展中心会向诺华在中国的各个业务部提供在全球范围内的华人人才库，其中一个人才库由瑞士总部会说中国话的华人组成，另外一个是美国的中国人才数据库，名字叫做“诺华中国文化俱乐部”，俱乐部里的人都是来自中国的研究学者，他们想回国发展。如果国内需要什么样的人才，洪朝阳她们就要去这样的人才库里找寻。
文化方面有两个部分，一个是企业公民，一个是商业行为规范。企业公民的意义在于通过参加各种公益活动帮助企业树立企业公民形象，这样就涵盖了诺华的主题文化——承担社会责任，体现人文关怀，比如向经济能力有限的白血病患者提供免费的药品。商业行为规范方面的文化包括公司里面机会均等，不可以有年龄、性别、文化背景的歧视，不可以搞贿赂、价格垄断、性骚扰等等。诺华在全球设有一个由专人接听的24小时热线电话，如果有人匿名举报谁有任何违反职业道德的情况，公司会在48小时之内予以回复，并安排专人调查，对于情况属实的将严肃处理，情况不属实的也不会追究投诉者。洪朝阳在诺华的头衔除了“中国区人力资源总监”外，还有一个是“中国区职业道德执行官”，这个角色不一定是监督职能，主要职能是支持各个业务部，去给他们做这方面的交流和培训，如果有违规行为时才去协助处理和监控。
培训的力量
现在的洪朝阳，将很多的时间和精力花在培训上，特别对新员工的培训倾注了很大的精力。公司的文化，不管是企业公民责任和意识，还是遵守商业行为规范，都需要通过培训和学习让新员工们感知。
比如反歧视方面的培训，洪朝阳就会举很多案例来说明什么是职场歧视。某个员工年龄偏大，当公司在考虑一个新职位的工作机会时，其实他是最佳人选，能力和人品都不错，但就因为年龄的问题最终没有选择他，这个就是“年龄歧视”，这样的事情在诺华是不允许发生的。再比如性骚扰，这样的行为对企业文化的破坏最严重，可能只是一起事件就会使整个行业的人都觉得公司有问题，所以，洪朝阳就通过培训让员工知道如果遇到这样的行为该如何面对和处理。
某些医药公司的医药代表在工作过程中对医生进行“鼓励”是已经公开的秘密，但在诺华是不允许的。不仅如此，即使在向医生介绍药品时，夸大药品的作用也是不可以的，比如介绍中不能出现“第一”、“唯一”、“最好”、“比别人好”等这样的词汇——除非有数据能够支持。如果召集医疗专家开会，就必须是名副其实地开会，而不能搞成旅游或者娱乐，而且也不能一起邀请专家的配偶和家属。因为像这样的规定非常详细，所以培训的过程就必须非常细致。
“在这个世界上没有什么简单的成功秘诀，对于任何人来说，就是努力再努力，争取做到最好。医药公司要想成功，也必须遵循这样的法则，HR要想把工作做好，也要听从这个道理。如果人力资源做得不好，比如招的人素质很差，培训也做不好，优秀的文化就得不到传承，业务肯定就会受影响。所以，HR要有PR的心态，把自己的工作当作产品来设计和推销，尽心尽力地服务好公司员工这些客户。”洪朝阳最后说。
后记
没有想到，北京著名的国贸大厦竟然承载着洪朝阳关于HR的两段职业生涯，楼上，楼下，在有限的空间做出优秀的工作成绩，你的发展就会有无限的可能，这就是洪朝阳的职业发展带给我们的启示……
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