蒲城清洁能源化工有限责任公司 张静妮
“7SEA”现场管理既是6S管理的衍生物，也是当下企业强化管理的重要工具。本文以蒲城清洁能源化工有限责任公司（以下简称“蒲洁能化公司”）“7SEA”现场管理为实例，探寻文化与管理的相融相生，打通企业文化融入管理促发展的根本路径。
一、 “7SEA”现场管理的内涵及现实意义
（一）内涵
7SEA现场管理是“整理(Sort)”、“整顿(Straighten”、“清扫(Sweep)”、“清洁(Sanitary)”、“素养(Sentiment)”、“安全(Safety)”、“节约(Save)”、“环保(Environmental protection)”、“活动(Activity)”九个英文单词的开头字母。它对产品生产过程中的人、机、料、法、环以及信息等各种要素进行有效的计划、组织、协调、控制和激励，确保这些要素在生产现场合理配置、优化和有序的运作。
（二）现实意义
（1）时代发展赋予的需要
“7SEA”最初源于日本的“5s”管理，后来发展为“6S”。近两年，随着国家自上而下安全、环保的螺丝越拧越紧，降本增效的声浪越来越高，作为高危高压高耗能的化工企业，蒲洁能化公司党委在探寻企业文化着力点时，结合企业实际，吸收借鉴了三洋制冷提出的“7SEA”管理，这一管理方法的实施既扣准了时代的节拍，也把准了企业生产经营的脉象。
（2）构建高效人才的需要
宝洁公司的一位前任董事长理查德·杜普利曾说过一句很经典的话：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”可见人在企业发展中的重要性。员工素质的高低，直接或间接地决定着企业未来发展的道路能否走得长远。“7SEA”各要素中最强调的是人的素养的培养与提升，旨在为企业打造一支遵章、守纪、崇学、感恩、创新、实干的员工队伍。因此说，没有员工素养的提升，企业发展等于空谈。
二、“7SEA”现场管理推行中存在的问题
（1）思想不重视
“7SEA”在推行之初，一些干部职工存在一定抵触思想，认为只要把产量提高了，效益提升了就万事大吉了，花大量的时间、精力在这些小事情上是多此一举，因此，为“7SEA”的推行带来一定阻力。
（2）理解不深刻
由于整理、整顿、清扫、清洁的效果是立竿见影的，因此，一些人将“7SEA”现场管理狭义的理解为清洁文明生产，仅满足于现场环境卫生的改变，忽视了“7SEA”在增强企业现场管理能力、安全保障能力、成本管控能力和可持续发展能力等方面的作用。
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（3）方法不对症
“7SEA”现场管理各要素之间既具有整体性也具有动态性，一些单位在实施过程中忽视了各要素的动态保持与提升，还有一些单位存在“眉毛胡子一把抓”的情况，各要素同时实施，没有主次，导致每个要素实施不够深入、效果不够明显。
三、蒲洁能化公司“7SEA”的探索与实践
（一）分析内因聚焦问题，探究“7SEA”实施“发力点”
唯物辩证法指出，内因是事物变化发展的根据。“7SEA”究竟能不能推行下去？能不能产生作用？关键在于员工思想这一内因。为此，公司党委把宣传教育作为克服员工意识障碍的重要手段，在提高员工对“7SEA”管理的重要性认识上狠下功夫。先后成立了“7SEA”管理领导小组，编印了“7SEA”知识读本，分层组织了培训，开展了大讨论，针对各要素特征还提炼出了朗朗上口的“7SEA”72字方针。同时，从员工日常的“吃住行”习惯入手，逐步渗透“7SEA”管理，以就餐为例，以往职工就餐后饭桌上一片狼藉，实行“7SEA”后，要求人走桌净，最初反对声一片，认为员工干了清洁工的活儿。通过教育、引导、监督，两个月下来，这一习惯彻底养成。让员工从自己一个小举动的改变上看到了餐厅环境的大改变，逐步从思想上拆除了“7SEA”的“阻隔墙”，搭起了“7SEA”实施的“同心桥”。
（二）因地制宜抓出典型，选准“7SEA”实施“实效点”
通过因地制宜、找准短板、抓出典型、各个击破的方式，在“7SEA”实施上采取试点推行法。热力中心长期与煤粉打交道，在热力中心试点推行“点检制度”；水务中心班组管理不规范，在水务中心试点推行班组建设标准化；甲醇中心危险源居多，试点推行“PMS”管理；烯烃中心技术人员分布较广，实行技术员带班制度，通过将管理要素与生产实际有机结合，既避免了“7SEA”现场管理各要素在实施过程中的“眉毛胡子一把抓”，又补足了各中心管理短板，极大推动了“7SEA”作用的发挥。
（三）突出重点丰富载体，拓展“7SEA”实施“覆盖面”
“7SEA”不是简单的打扫卫生、整理物品，不能把各要素之间的关系割裂开来，任何一个要素有所偏废，都起不到稳定生产、提高产量、降低成本、提高效益的目的。针对“7SEA”容易停留于生产现场文明清洁这一现状，积极采取措施，丰富载体，拓展各要素的作用体现。在安全文化塑造上，构建了“波动就是事故”“隐患就是事故”“三违就是事故”的“三位一体”隐患排查治理体系，从思想到行动上筑牢全员抓安全查隐患的堤坝。节约上，建立了“零浪费”的成本管理专题，从一滴水、一度电和一个焊条抓起，积极推行国产化，修旧利废，提高材料利用率等，人人都成为节约员。通过载体的丰富，重点的突出，构筑了一个全员参加的对全部生产要素进行综合管理立体控制的管理系统。
（四）奖惩有效保障有力，汇聚“7SEA”实施“动力源”
有效的奖惩是“7SEA”为企业发展提质创效的“催化剂”与“助推器”。在“7SEA”推行过程中，推进实施小组有力地打出奖惩“组合拳”，对生产现场各要素执行情况进行日检查、周通报、月评比，对于做得不到位的，在“惩”上下硬功夫，采取罚大不罚小的原则，员工犯错，领导承担，倒逼领导干部执行力提升。在“奖”上，设立奖励基金，通过开展技术攻关、合理化建议、党员先锋岗、党员创新小组等活动，评出创新创效“月度之星”“季度之星”“年度之星”，给予物质、精神奖励，点燃全员创效激情。例如员工自发研究，制作消音器，降低汽轮机抽汽器排放口噪音，例如员工对原运系统煤泥回收再利用……这些主动性、创造性反过来也推动了“7SEA”不断地完善与提升。
“7SEA”是将企业文化与企业管理相融合的有力尝试，推动了文化在企业发展中出成果、出人才、出效益、出竞争力。
论文作者:张静妮
论文发表刊物:《文化研究》2017年10月
论文发表时间:2017/12/26
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