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【话题案例】
安太公司是一家IT系统集成商，市场形势一度很好，但近两年却连续亏损。为此，董事会重金从国外某著名IT公司挖来副总裁Tony出任CEO，希望扭转不利局面。
上任不久，Tony发现安太公司的服务部门是一个巨大的“财务黑洞”，300多人的服务队伍一直对客户提供免费服务，每年的支出高达4000余万元。Tony认为，服务也是产品，在惠普、IBM等国际化大公司中，服务部门是赢利部门，而不是“费用中心”。为此，Tony开始进行大刀阔斧的改革。
Tony成立了专门的技术服务事业部，原先各事业部下属的服务部门全部纳入该部进行管理，并高薪从外企挖来一名高级服务经理Helen出任技服部经理，由自己直接领导。经验丰富的Helen立即将公司所有的服务项目逐项分类，整理出1000多项服务的产品价格，同时设计出整套技术服务响应流程。服务不同于硬件或软件产品，它的价格拟订十分复杂，牵涉服务时间、工程师素质、维修产品种类、保修期年限、零配件价格等多项因素，为此，Helen在全国招聘了40多名协调员，成立供应链管理部，以核算每项服务产品的价格，并对工程师进行统一管理。
Tony与Helen加盟后，技服部所有员工都喜气洋洋。因为多年来，技服部一直是二线部门，受尽了业务部门的指责，待遇也不如业务部门。现在公司高层对技服部非常重视（Helen直接向CEO汇报，而业务部经理只能向公司副总裁汇报），多年来的牛马要翻身了。
但是，公司将服务当作产品来销售，将技术服务部作为“利润中心”来运作才短短几周，技服部与业务部、研发部以及客户之间就矛盾频发，愈演愈烈。接二连三的问题打得Tony和Helen措手不及。
上海新明公司是安太公司的一个重要客户，与安太业务往来多年，关系非常融洽。一天，新明公司的系统出了问题，技术处张处长给安太公司业务员王叙打来电话，希望派人上门维修。如果在以前，王叙肯定会立即与技服部门协调，安排上门服务，但现在不行了。他支支吾吾告诉张处长，现在公司在改革，服务要收费了，他得先咨询一下技服部，估算一下本次维修的价格。
张处长对此非常不满，马上怒气冲冲地打电话给安太公司的业务经理杨翰。长期的业务合作让杨翰和张处长已经成了好朋友，听到此事，杨翰的火气也被勾了起来。多年来，他和许多大客户之间建立了良好的关系，现在突然让他开口向老客户要钱，很是为难，更何况很多服务还是由产品的系统问题引起的。考虑到在新明公司还有200万元左右的项目，考虑到多年的朋友关系，杨翰表示和技服部门的领导商量一下。
放下电话，杨翰就带上王叙打到管调度的服务部门主管于华，把新明公司的情况谈了一下，希望服务部门能考虑一下实际情况，免费上门服务。要是以前，于华肯定会给业务部门三分薄面，但今天他却表示，Helen给服务部定了服务销售收入指标，如果不收费，恐怕很难完成指标。而且，员工的资金都和指标挂钩，没法向员工交待。如果客户不愿付费，只要业务部门认为有必要，他们肯定会上门服务，但希望服务费由业务部门承担。
听到此话，杨翰的火已经窜到了头顶。他告诉于华，请服务部门先上门服务，解决客户的问题要紧，至于钱，大不了由他来掏。
离开技服部，杨翰立刻给张处长打了电话：“张处长，我们的工程师马上过来，有什么问题尽管提，看他们有没有本事把你们的系统完全修好。至于服务费，我来给你掏，你对他们不必客气，反正我们是两个不同的部门。”
安太公司上海分公司的技服工程师很快来到新明公司。张处长把系统问题向工程师反映了一下，同时很气愤地责备：“你们的系统怎么老有问题，如果再修不好，我可要投诉你们了。”一听此话，工程师顿时紧张起来，因为这家客户对他们一直都很客气，不知道今天为什么风云突变。
经过两个多小时的紧张调试，系统已基本正常，工程师们感觉可以收工了。按照新的规定，他们拿出服务单请张处长签收，同时说明服务费由杨翰所在的业务部支付。若是以前，张处长肯定二话不说拿起笔来就签，但今天，他却对安太公司的这套系统挑起刺儿来，并说这些问题如果不解决，就不签字。无奈，工程师只好继续检查，但搞了半天也没有什么改善。
时间已过中午，面对依旧满腹牢骚的张处长，工程师的火也上来了：“张处长，目前我们只能将系统调到这种状态，再说对生产也没什么影响，你凭什么不给我们签单？”实际上，工程师心里清楚，目前存在的问题来自于产品本身的缺陷。任凭他们费尽唇舌，张处长就是不愿签单。
忙了半天，还饿着肚子的工程师很生气，回到公司后马上打电话向北京的于华汇报，说问题出在软件上，必须由研发部派人来解决。于华是老员工，对公司的软件性能很清楚。过去因为软件问题，他的手下吃够了苦头，总是被研发人员抱怨水平太差，一点小事就让研发部出场解决，影响了其他产品的开发进度。今天一切都变了，有了Tony与Helen的支持，技服部也敢说话了。于华直接找到Helen，报告说上海客户的问题是产品本身造成的，必须由研发人员出面才能彻底解决。他还表达了对研发部的诸多不满，如研发人员自高自大，闭门造车，因为产品问题给技术服务增加了不少困难等等。
还没等Helen找到研发部，此事已经传开了。研发部的人辩解说，根本不是产品不行，而是服务水平不过关，否则为什么在服务没收费之前，客户满意度挺高的？现在满意度下降了一大截，责任当然在技服人员本身。
事情越闹越大，几个部门相互指责，不可开交；其他大客户在得知新明公司的遭遇后，也对安太公司产生了不信任感。Tony此时也不知道该怎么办了，他想不通，在外企将服务视为产品来销售这一天经地义的做法，怎么在中国的企业运作得如此艰难？
变革不是简单克隆
文/诸强新
许多企业高举变革大旗，或进行人事整合，或着手流程再造，或展开组织变革……正所谓水能载舟亦能覆舟，许多企业通过变革获得了重生与发展，也有不少企业因变革而走向衰落。安太公司的变革非但没有扭转不利局面，反倒引发了更大的混乱，在笔者看来，Tony推行这次变革至少犯了三个错误。
只见冰山不见暗礁
安太公司这两年连续亏损促使董事会重金礼聘国外同行业经理人Tony出任公司CEO。Tony上任后认为公司每年对客户提供高达4000多万元的免费服务是公司亏损的重要原因，从而将变革放在技术服务部。事实上，一个企业出现亏损，不会仅仅是一个部门的简单原因，往往在公司的经营战略、干部员工素质、部门执行力、运作机制、机构设置、企业文化、产品研发、产品品质、团队精神等多方面存在着问题。所以，变革应该是一个综合工程，而决非头痛医头、脚痛医脚的一时之举。
Tony到任后，没能对安太的经营管理做全面的分析体验，仅从表象看便认为服务免费不符合国际惯例，并且花费巨大，是公司亏损的原因，然后就匆匆开出药方将免费服务改成有偿服务。殊不知，一个企业的问题往往如冰山一样，露出水面的仅仅为一角，许多暗藏着的问题是要深入挖掘的。
从案例可以看出，安太公司的产品本身也存在着缺陷，而一个有缺陷的产品还要收取服务费用，客户当然难以接受。惠普、IBM等国际化大公司对服务进行收费是有其过硬的产品质量做后盾的，失去了产品质量这一基础，收费服务是很难成功的。
不注意对潜藏在水底的暗礁进行清理，变革的结果自然是避开了表面的冰山却撞上水下的暗礁。
孤军作战少支持
任何变革想要成功绝对离不开各部门的支持，综观Tony的变革，就有些孤军作战。他高薪引进外企的Helen出任技术服务部经理，并将原先各个事业部下属的服务部门全部纳入该部门进行管理，直接向他汇报，此举明显抬高了技术服务部在公司的地位。
Tony和Helen本属“空降兵”，在尚未取得公司各个部门支持的情况下，又将技术服务部“鹤立鸡群”，如果你是一只鹤，那么鸡群也无话可说，问题是其他部门不认为你是一只鹤，此时来一个“鹤立鸡群”，鸡群自然远鹤而立。
Tony在变革中忽视了其他部门的支持，使得怨声四起，在实际工作中不但得不到配合还被暗使绊子。如此，技术服务部门孤军作战，缺乏策应，吃个败仗就不足为怪了。
操之过急缺创新
大凡“空降兵”到任后，都会有大刀阔斧的变革之举，欲大展身手一番，但变革是把“双刃剑”，意味着机遇也蕴藏了风险。不在变革中奋起，就在变革中沉沦。变革打破了原有的平衡，意味着利益的再分配，因此在做出决策时，考虑如何迅速平衡各方“诸侯”取得他们的理解是很重要的。
从安太公司连续两年亏损的情况看，的确需要进行变革，以使公司重新获得活力，相信员工也都是这样希望的。因此，Tony进行变革本身并无过错。这次变革成效不理想，与Tony操之过急并缺乏创新有很大的关系。
Tony对技术服务部的变革没有循序渐进。首先没有就变革的重要性、迫切性与各个部门进行必要的沟通、培训，没有特别强调每个部门都重要的观念，匆匆凸显技术服务部的地位后，部门间失去原先的平衡感，企业中重要的团队精神不复存在。
另外，Tony以前任职于国外的大公司，因此“国际化”观念很强，他觉得国外技术服务部门都是收费的，因此在国内一样行得通。殊不知变革也应充分考虑“国情”，例如中国人的人情观念特别重，对售后服务的收费必然有一个观念上的认同过程。同时，Tony也未能事先向客户介绍清楚新的策略，告诉他们为什么要这样做，取得客户的信任。
我们在实施新的策略时，一定要因人、因事、因情而动，不仔细研究“三因”，匆忙推出的变革很容易流产。变革不是简单的克隆，变革成功的关键是在模仿中有特色，在拿来中有创新。
领导者的有效变革之道
文/爱成
世界在改变中发展，谁能置明天的境遇于不顾而心如止水呢？于是，变革成了我们和我们所处的组织的生存方式。像安太公司的Tony这样担负变革重荷的职业经理人，在今天的企业界已经越来越多，然而，大部分的变革努力都以失败而告终。那么，在类似于安太这样的业务模式变革中，领导者究竟该做些什么呢？
洞察病原体
所有的变革均是起始于某些不良现象或弊端，但变革要成功，领导者对这些现象和弊端产生的原因必须有准确的把握。
从近两年连续亏损的事实中发现服务部门是一个“财务黑洞”并不难，但Tony更应该深入地觉察“财务黑洞”背后的复杂原因。不准确把握这些原因，就无法搞懂“财务黑洞”不仅仅是服务部门一个环节的责任，其实是安太公司整体业务模式留下的恶果，且天然地和技服部、业务部、研发部、客户等各个环节紧密结合。也就是说，由“费用中心”转为“利润中心”，领导者不仅需要对技术服务部门变革，还必须对所有相关环节进行变革。
任何一种业务模式的变革同时也是利益关系的调整、组织的变革和系统化的变革。所以，Tony首先要做的是以全局、系统和动态的思维去准确把握“财务黑洞”背后的成因。如果无偿服务是安太公司承诺售出产品的一个组成部分，那任何收费变革都将影响公司的市场形象和市场信誉，“财务黑洞”就不是服务部门自身的责任。Tony只把变革放在服务部门，就犯了“头痛医头”的错误。
制造紧迫感
必须指出的是，无论“财务黑洞”的成因何在，服务部门由“费用中心”转为“利润中心”的业务模式变革，是每个企业梦寐以求的事情，也肯定涉及到整个企业的变革。
面对如此艰险复杂的变革问题，领导者当然需要在整个组织里创造有利于变革的环境——紧迫感。也就是说，领导者的要务不是使变革只限于自己、某几个人或个别部门，而是使之成为整个组织和所有成员的变革，这样才利于变革的推进与成功。否则，将使领导者个人、某几个人或个别部门成为变革的少数，乃至使整个组织与变革对立起来。
只有在整个组织里制造强烈的紧迫感，才能让所有成员从意识上产生危机感。
愿景共分享
成功的变革者还一定是那种能为整个组织制定愿景，并让大多数组织成员认同的领导者。
没有共同的愿景，一个组织在变革中就容易因短期的阵痛、局部的损失和前进的曲折而迷失方向。同时，组织成员没有共同的愿景，必然会引发组织内部的混乱和无序。
而且，领导者的美好愿景如果不能和组织成员进行有效沟通，化作组织成员都认同的愿景，那也得不到大多数组织成员的支持。没有大多数组织成员的支持，任何一项组织变革都难逃厄运。
领导者联盟
Tony的变革还从反面告诉我们，优秀的变革者善于建立一个强而有力的领导者联盟。Tony的失败，也在于他没有建立这样一个联盟。
我们都知道，授权对于变革非常重要，授权利于有效地扩充变革的力量，但这种授权不应该是一种个别行为，而应该形成一个领导者联盟。一个强而有力的领导者变革联盟，应该包括该组织的主要领导者，不能允许任何主要部门的领导者置身于这个联盟之外。
Tony变革所引发的矛盾越闹越大，与安太公司几个部门的相互指责息息相关，如果Tony有一个包括各部门领导的变革联盟，情形将不至于如此糟糕。只有技术服务事业部Helen的支持，Tony怎么能及时消除来自其他部门的变革障碍？
当然，还有很多课题是领导者在变革中要妥善解决的，比如，要分阶段有步骤有计划地设定变革计划，及时巩固变革所带来的成果，将变革的成果制度化等等。
总之，在变革中组织领导更多地是扮演问题诊断师、变革设计师、变革守护神和新制度缔造者的角色。因此，要领导一次成功的变革，你不仅要懂得必要的管理技能，还必须遵循有效的变革之道。
我帮Tony想办法
文/吴勇毅
服务部门由“费用中心”转为“利润中心”，是业务模式的一次变革，牵一发动全身，领导者在这样的变革中应该慎之又慎，全盘统筹，科学决策。
在目前的情况下，笔者认为Tony需要用下面几招来应对局面：
协调：一个制度能否得到贯彻执行，关键要有充分的沟通、协调与磨合，在企业里里外外得到充分理解、支持，最终变成执行力。
Tony将服务当作产品来销售，在短短几周内，技服部与业务部、研发部以及客户之间就矛盾频发，导致变革受阻，这说明了新制度的制定缺乏沟通协调。Tony要做的第一步就是平息内外矛盾，在协商一致的情况下再推行“新法”，尤其是技服部与业务部之间的矛盾更要优先理顺。
合并：团结就是力量。一个组织最怕内部扯皮，从而自己打败自己。而内讧的一个重要原因就是组织机构本身出现问题：部门重叠、职能交叉、职责不分、机构臃肿、人浮于事、赏罚不明等等。安太公司“事情越闹越大，几个部门相互指责，不可开交”足以表明它的管理组织已出现“紊乱”。
因此，Tony可把技服部与业务部合二为一，成立业务服务部，消灭部门间等级差别，统一管理、核算，减少派系利益纷争。
缓冲：指望变革“一步到位”，不仅急功近利，也过于理想化。可针对不同客户，设立一个“有偿服务”的收费时间表，按季、半年、一年，逐一分时分段收取，然后根据客户业务量大小、重要程度，按不同级别从缓征收，享受优惠，让客户有一个充分的心理缓冲期，直至最终默默接受。
这还需要一个辅导宣传期。在将服务当作产品来销售之前，就要大张旗鼓进行一番宣传战，把为什么要收费、何时收费、如何收费以及收费的意义说个明明白白。
增值：既然要“有偿服务”，就要让客户觉得收得“理所当然”、“物有所值”，公司需要为客户提供不同于往常的全新增值式的优质服务和添加服务。譬如，提高修配水平、建立快捷服务通道、提高产品整体品质、降低产品购买成本、制定新的更具科学规范的服务收费标准、未来商企联盟的建构等等。
增值的目的就是使客户切实感到“钱是收了些，但产品品质和售后服务却大大提高，这钱花得值”。
会员制：由于每次服务都要签单、收费，这使业务更为繁琐，Tony不妨试行会员营销（又称俱乐部营销）。以某项利益或服务为主题将客户组成一个俱乐部形式的团体，开展宣传、销售、促销等营销活动。客户只用缴纳一笔会费（一年）或购买一定量的产品等，便可享受到会员的各种专属权利，如产品价格优惠、全年24小时上门免费服务、免费产品升级服务、商情信息邮寄、联谊会等。
开展会员制营销的最大益处在于能通过俱乐部这种团体形式将广大客户团结在企业周围，与他们直接沟通，培育更多忠诚的顾客。
管理本土化：长期以来，跨国公司由于管理模式一体化、技术标准化，在一定程度上造成管理模式的僵化，表现为庞大臃肿，繁文缛节，循规蹈矩，缺乏灵活性，这成为跨国公司一个不大不小的瓶颈。而且其所谓的国际管理手段总伴有“水土不服症”，地利、人和不具，人地两生疏，易遭遇当地员工的“反弹”。
因此，不能硬性借鉴与推行“洋管理”，还要融合国情，重视国内消费者独特的需求，改进现有产品与服务，使自己的管理策略、手段得到员工的认可与接受。要使带来的“洋管理”深入人心，变成公认的游戏规则，Tony就要做好缓冲缓行与解释宣传工作，并且结合中国国情进行适当改造，使营销管理更具情感化。