速度经济与外包战略，本文主要内容关键词为：外包论文,速度论文,战略论文,经济论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、速度经济时代的到来
1995年的《财富》杂志刊载了一份密歇根大学和美国质量监控学会就顾客满意状态所进行 的调查报告。我们惊奇的发现，低分者多是在生产规模和产品信誉上享有盛名的企业。
中国权威部门最近公布的统计数据显示，在经历了多轮惨烈的价格大战之后，众多家电企 业2000年的财务报表上纷纷“红灯高挂”，出现了令人担忧的大面积亏损。
对此我们不禁要问：一直引以为荣的规模、质量、价格等法宝究竟怎么了？问题的症结在哪 里？这使我们不得不重新审视所处的环境、所面临的问题。
这是个瞬息万变的时代，“时代在飞跃，过去许多熟悉的、看似坚若磐石的东西随之飞出 了窗外”。顾客的需求在不断的变化，而且是加速发展。他们追求个性化的产品，偏好生命 周期短、更新快的产品。雷吉斯·麦肯纳在《时间角逐》一书中把新时期的顾客称为“永不 满足”的顾客。今天的顾客由于借助现代化通讯而变得更加信息灵通，他们不但有更多的选 择 机会，更多的要求，也更容易改变自己的想法，生活的进步已使他们越来越不满足。深刻理 解顾客的需求变动，是企业运营的基本前提。应对这种改变，企业的惟一策略只能是迅速反 应，甚至是即刻反应。波士顿咨询公司资深咨询员斯托克曾提出，应把时间作为一种战略武 器，它与资金、生产率、质量甚至创新同等重要。该公司副总裁伊斯凡更是认为，总有一天 速度必将超过成本和品质，成为“涵盖全体的首要经营目标”。事实上，企业已日益重视此 点，并贯彻这种理念。在日本电子行业，每隔30分钟就有一个新产品出现，在瑞士的钟表 业，每隔20天就有一个新产品出现，中国的TCL，每周推出一个新产品。人们越来越意识到 ，忍耐不是今天市场行为的特点。
造成企业时间压力与日俱增的另一个原因是市场竞争。当今社会，市场竞争日趋激烈，谁 抢占了先机，以最快速度满足顾客需要，谁就会在竞争中赢得主动。中国南方报业之所以次 于 羊城报业，就是因为其印刷速度慢羊城半个小时。全球最大的网络数据传输公司——思科 系统公司总裁约翰·坎博斯说，在新经济中，“不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼”。
重新的审视使我们深刻地认识到：当今市场竞争的焦点已转向时间、速度，“速度是神， 时间是鬼”（硅谷流行语），基于时间的竞争就是以最快的速度回应顾客的需要。“速度经济 ”——美国经济学家小艾尔弗雷德·钱德勒率先提出了这一概念，意思是“因迅速满足顾客 的各种需求，从而带来超额利润的经济。”斯托克曾对一些优秀的企业进行过研究，发现这 些企业回应顾客的时间仅为同业的1/3，但成长率却至少是业界平均值的3倍，获利率至少是 业界平均值的2倍，高者可达5倍，速度经济可见一斑。在中国，竞争激烈的中外彩电大战也 很好的体现了此点。洋彩电虽然在市场份额上不占优势，但它们新品迭出，就是凭借速度来 获得超额利润。1999年，索尼、东芝的纯平彩电登陆中国市场，时价都在万元以上，几个月 后，等中国厂商跟进时，吃饱喝足的洋彩电迅速放水，价格降到5000元～6000元，获利空 间大大缩小；等中国厂商一窝蜂地争抢这份残羹时，洋彩电作出了整体战略性撤出，转而推 出背投彩电、等离子彩电、壁挂式、高清晰度彩电等，攀上新的竞争制高点。
如今，中国企业也已意识到，仅靠大批量生产带来的规模效益来参与市场竞争是远远不够 的，所获利润是有限的；必须以变应变，保证在长期的竞争中始终将最新的产品在第一时间 送到顾客手中，以速度获得的利润才是巨大的。广东TCL集团总裁李东生先生称这种竞争方 式为“速度经济”，用他的话来说，就是“用百米冲刺的速度来跑马拉松”。他还将“速度 经济”具体内涵概括为开发快、制造快、销售快、推进快和增长快等。“同行做不好的，你 要做好；同行做好了的，你要做得好又做得快；同行做好做快了的，你要做得更好更快。” 1999年下半年，TCL接到一封顾客从网上发来的信件，说希望企业开发一种可以关掉画面只 放音乐的电视机，这样既节省空间，又节省开支。对于这种个性化的需求，企业并未置之不 理，而是立即进行了认真的可行性研究，仅在半年内就推出了这种被称为“单独听”的音响 电视产品，上市后受到广泛欢迎。
所有的一切都向我们昭示：速度经济时代已经到来。
二、外包战略的应运而生
速度经济要求企业在快速变化的新要求、新机会消失或蜕变之前，迅速而恰当地作出反应 ；在这种速度压力下，企业的诸多方面受到了空前严峻的挑战。传统的自给自足的模式显得 有点过时了，传统而封闭的大而全、小而全的生产模式越来越缺乏竞争力，“船小好调头” 这 句中国老话越来越显示出力量。为了顺应速度经济，许多大公司纷纷缩小规模，其中将除中 国外的所有手机的生产和供应外包给Flextronics公司一事更是激起了人们对外包的极大关 注。
外包(outsourcing)，是指由内部生产投入品（有形商品、服务、知识产权等）转变为从包部 供应商处购买；从价值链的角度看，是指截取过去价值链的一部分，缩小经营范围的转变。 外包种类很多，有采用生产外包模式的，如爱立信、华为等；也有采用人才外包模式的，如 P&G、德尔福等；还有采用技术外包模式的，如葛兰素史克、辉瑞等；甚至还有把财务、审 计、会计等外包出去的，如中国联通、微软等。虽然从表面上看，它与20世纪70年代末、80 年代初产生并流行的美国企业界的“外购”和日本企业界的“精益生产”类似，但它们无论 在成因、范围和性质等方面都有着质的区别。外包是速度经济时代下的产物，是“在最短的 时间以最低的成本提供最大的价值”这一要求的结果，是工业时代流水线所体现出的企业内 部分工协作扩展到企业、行业之间的结果；它已突破了局限在制造业的状况，在其他行业也 能很好的应用；它不仅仅是一种战术，一种短期行为，实质上是企业重新确立企业的定位， 是一种战略转变。事实上，直到20世纪90年代，外包作为一种战略转变才盛行于欧美许多公 司。1993年，外包研究会(THE OUTSOURCING INSTITUTE)在纽约成立，标志着外包战略的实 践 与理论研究进入了新的阶段。在中国，对外包战略的研究还十分鲜见，尚未充分认识到外包 战略的价值，这严重阻碍了外包战略在实践中的应用。
三、外包战略的速度价值
速度经济要求企业进行多方面的转变，外包战略正是其中很重要的一方面，外包战略的竞 争优势就在于使企业能迅速满足顾客的各种需求，从而赚取超额利润。
外包战略的实施可以尽可能的精简企业的规模，又确保企业业务的顺利开展，从而避免因 组织膨胀而造成的反应迟钝。我们知道，企业内部的信息传递总是按部就班程式化地自下而 上过渡信息，自上而下传递决策，这在缓慢地解决常规问题时是理想的；但当面对多变的状 况时，等信息逐级实现一点到多点或多点到一点的连接，情况早已“时过境迁”了。通过外 包，能 减少企业内部传递的环节，提高沟通效率，从而提高速度。其次，企业规模越大，快速把握 、快速反应顾客需求的动力明显不足。外包的实施，使任务较多采用项目导向而较少采用功 能导向，再加上局部代理人有较高的局部所有权，有了责任感和主人翁意识，从而能激励其 重视绩效，积极主动要求快速反应。另外，规模越大，组织摩擦亦会越大，反应速度在不同 利益团体的冲突中丧失。规模越大，还会因为不同部门的水平、速度参差不齐，使速度在照 顾“后进”中丧失。Baron James和David Kreps在1998年的研究还表明，企业规模与企业组 织的官僚性之间有很大的相关性和必然性。因而，要提高企业的反应速度，在时间上赢得竞 争 优势，外包战略是非常必要的。
外包战略有利于企业核心能力的发展，提升应对顾客多变需求的速度。核心能力是超越具 体产品和服务，超越具体职能部门和业务单元的一种竞争力，并且这种竞争力不受单一产业 变幻莫测的周期特征制约，能使企业面对多变的环境，处变不惊且行动迅速。外包战略通过 非核心业务的剥离，把有限的资源和精力集中于企业核心能力的发展上；另外，外包使得企 业规模缩小，管理事务比较简单，使企业从繁杂的日常事务中解放出来，易于专注于核心能 力的培养。
外包战略使企业能通过合作抓住转瞬即逝的机会。市场竞争是无情的，市场行情瞬息万变 ，单个企业往往受自身资金、技术等的限制，不能迅速推出个性化、系列化、多样化的产品 ，以第一速度来满足不同的市场需求，而外包战略的实施使这一问题迎刃而解。企业通过外 包获得了供应商的投资，得到外包伙伴的创新能力和专业技能，以实现自身难以完成的新产 品 开发和市场的开拓，迅速地把握住市场机会。由于是众多单项优势的联合，从而更是缩短了 产品从开发、设计、生产到销售的时间，使产品能以最快的速度打入市场。此外，强强联合 使新产品或服务质量进一步提高，从而提高了市场开拓的成功率。
外包战略可以通过降低风险，使得企业在面对机会时不再“犹豫不决”。因为外包使得优 势资源得到联合，有助于降低不确定性的程度，从而使整体风险降低；还因为将价值链部分 环节的风险转移给其他企业，实现风险分担，减少了失败可能给企业带来巨大损失的可能性 ，易于企业作出快速反应的决定。
四、外包战略的运作方式
成功的外包战略能最大限度地给企业带来速度上的优势，当然，外包战略也可能会给企业 带来经营管理上的问题。外包可能会使企业失去对一些产品或服务或价值链环节的控制，从 而增加了企业正常生产的不确定性，影响到企业整个业务的发展。由于资产专用性（无论是 地点专用性、物资资产的专用性、贡献资产还是人力资源的专用性）、不完全的合同以及合 同双方机会主义的存在，可能会带来外包所产生的收益分配的不确定。外包还有可能会使员 工由 于担心失业而降低士气，降低职业道德标准等。此外，还有可能造成内部创新来源下降，关 键技能丧失等问题。
但不管怎么说，在以时间为竞争焦点的速度经济时代，采用外包战略所带来的竞争优势是 压倒性的，面对新的经济环境下，企业应考虑的已不是应不应该外包的问题，而是怎样外包 的问题。
企业在进行外包决策时，首先要考虑的是外包的内容，即在原来所选取的价值链段上，进 一步调整企业的定位，选取哪一段，放弃哪一段（相对应的就是外包的内容）。企业在确定外 包内容时，应注意以下原则。
(1)企业不应外包那些利用自己核心能力的业务，如核心部件的生产或营销渠道的管理，否 则可能会造成企业核心能力的丧失，不利于企业的长期发展。
(2)企业战略决策者不应把那些含有可能使企业形成新竞争能力和竞争优势的学习机会的业 务外包出去，作为竞争优势来源的知识在企业开拓新业务方面已变得越来越重要。尤其是那 些 要进行战略转型的企业，更应该注意不要外包那些目前不是特别重要的，但可能会为未来的 战略发展提供很好学习机会的业务。
(3)企业不能把那些对其整个业务的顺利开展具有决定性影响的业务外包出去，即便从成本 上分析，企业在该领域里已没有竞争优势。K-mart沿着价值链评估其各阶段的竞争优势，决 定把大部分物流外包出去，虽在短期内降低了营运成本，却丧失了对物流的控制，使总成本 大幅度上升。正是这项决策，严重影响了K-mart的长期竞争力，使其在与Wal-mart的竞争中 节节败退。
(4)此外还应明确的一点是，把价值链的某环节外包出去，并不意味着非得一刀切地彻底放 弃。有时环与环之间密切相关，具有整体互动关系，比如设计—生产活动，对某些保持密切 的联系。另外，有时为了能与承包商配合默契，也应在已外包的环节上有所保留。比如实行 信息技术外包的企业不能彻底取消IT部门，完全放弃IT专业人才，还需保持一支精干的IT人 才队伍，站在维护企业自身利益立场上，与外部IT服务供应商进行合作。
企业在确定外包的内容后，接下来就要考虑如何选择承包商，这里有两点是企业需要注意 的。首先，选择比较时不能仅以价格作为惟一的标准，因为报价仅仅是外包成本的一部分， 除此之外，承包商的信誉、质量等会极大地影响到后续的成本及整个项目的发展。此外，企 业还需根据市场的竞争程度以及自身的状况，考虑所选承包商的强弱。太强有力的承包商可 能会反过来控制企业，最终可能会使企业遭受巨大的损失；承包商过于弱小，又无法提供良 好的产品或服务。
接着，企业就要选择外包的方式。在选择外包方式时，企业要考虑的因素有外包内容的战 略地位、外包资源的专用性程度、交易频率、承包商市场的成熟度、企业自身实力及其他一 些不确定性等。企业应该据此，选择适合的外包方式，在承包商的独立程度与本企业控制力 之间建立有利于双方的制衡，使风险和收益得到理想的平衡。这里我们用一个实例来说明。
某企业是90年代新崛起的世界著名网络通讯设备生产商，企业90%的产品制造采用外包形式 ，经过大胆的创新和实践，企业成功地培育发展了一个具有三个层次的供应商结构（如表1） 。
表1 供应商结构层次
层
性质 外包内容 控制形式
次
第 伙伴 选择2～3家厂商，联合研制并委托生产最先进、
股权、长期合约、
一 型
市场价格也最昂贵的路由器和交换设备，充分利联合发展
用“伙伴们”的技术工艺能力同时限定新产品的
生产范围。
第 量产 选择5家厂商，分别委托制造不同的处于市场成熟 中长期合约，较
二 型
期的待定产品。供应商一般同时是多家CEM的外购 少的短期合约
方，因此，公司一般不联合开发新产品。但把该
层次供应商作为组装生产的主体力量，依靠这些
厂商来满足市场需求高峰。
第 待发 该类型拥有低廉的劳动力，且处于全球不同区域，
三 展型 因此既能降低成本，给量产型形成竞争压力，又可
实现“销地产”，具有长期利益。该类型幼稚、不│
成熟，在转移成熟的产品制造技术时，应输出整套
指导性管理程度来保证质量、交货期。
在上述三层次供应商结构中，主体是伙伴型和量产型，从对其的控制形式发现，外包业务 对企业竞争优势和经营风险影响越大，控制的形式就越紧密。
最后，企业必须认识到，外包战略并不是孤立的，它的有效实施还需要企业的内部管理与 之配套；外包战略也不是静态的，需要企业动态地去控制、考评和不断修正。
五、外包战略的大趋势
美国著名管理学者P·杜鲁克曾预言：“在十年至十五年之内，任何企业中，仅做后台支持 而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会的活动、业务也应该 采 用外包形式。”美国《财富》杂志报道，目前全世界年收入在5000万美元以上的公司，都普 遍开展了外包业务；邓百氏公司的《1998年全球业务外包研究报告》表明，全球年营业额50 00万美元以上的公司，在1998年业务外包的开支将上升27%，比1997年23%的升幅又有提高； 另据IDC资料显示，全球1998年外包服务开支为990亿美元，IDC还估计，到2003年全球资源 外包服务开支将突破1510亿美元，此时全球外包服务市场的复合年增长率为12.2%。在中国 ，随着市场的逐渐成熟、市场机制进一步的健全、社会信用制度的发展和信息技术的进步， 同时在速度经济的巨大冲击下，企业为增强市场应变能力，接受外包战略这种新的经营管理 理念将是一种必然趋势。