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吉林化工集团是以吉林化学工业公司为主体，于1989年组建，1992年经国家批准的跨地区、跨行业、跨所有制的特大型企业联合体。
集团现有职工138，554人。其中男职工81，078人、女职工57，476人；各类专业技术人员29，127人；具有高级职称人员2，264人；厂处级干部355人；离退休职工15，155人。
集团现有生产装置363台套，产品977种，分为无机化工、有机化工、石油化工、化学肥料、染料及中间体、医药、机械、仪表、建材等系列。产品大部分采用国际标准和国际先进标准。“双采率”为77.03%。主要产品中国优金牌7种、国优银牌18种、省名牌产品9种、省部优产品121种。优质产品产值率为70.85%。
集团现有固定资产原值107.3亿元，净值70.8亿元；总负债116.5亿元。（其中流动负债73.9亿元、长期负债42.5亿元）资产负债率62.21%。
集团近三年效益：1992年实现销售收入62.1亿元，利润5.8亿元，税金6.3亿元；1993年实现销售收入82.8亿元，利润6.3亿元，税金6.3亿元；1994年实现销售收入87.6亿元，利润6.7亿元，税金9.5亿元。
为适应股份制改造的需要，1994年12月13日集团的核心企业吉林化学工业公司经重组成立了吉林化学工业股份有限公司，原吉林化学工业公司更名为吉化集团公司，吉化集团公司为吉林化学工业股份有限公司的唯一发起人。
目前吉化集团公司下属分公司33个；控股子公司1个（吉林化学股份有限公司，该公司下属分公司9个，子公司2个）；参股公司1个（北方化工总公司，该公司下设分公司16个）。
一、积极推进公司化改造
在建立现代企业制度中，吉林化工集团依照《公司法》，根据企业实际，本着全面推进、重点突破、积极稳妥的原则，从摸清家底、确保国有资产保值增值的目的出发，制定了公司化改造具体方案。设计了以吉化集团公司为母公司，以集团成员单位分别为控股子公司、全资子公司、参股公司和分公司的母子公司框架。具体内容是：
1、母公司。即通过国家授权将吉化集团公司改造为国有资产投资主体。根据国家关于“在建立现代企业制度中，具备条件的企业集团经批准可以改造为国有资产经营机构”的精神，我们拟同国家各级有关部门沟通协商，使集团公司享有对集团目前所属企业拥有的国有资产的出资者权益，以这部分资产所有者的身份，做为集团的母公司，通过资产纽带对集团成员进行控制和管理。
2、控股子公司。吉化集团公司决定以国有法人股股东身份作为发起人，将吉林化工集团中主要化工生产单位和与化工生产有紧密联系的单位，通过社会募集组成股份有限公司。目前国家已批准境外上市。进入股份有限公司的有9个单位。由这9个单位组成股份有限公司，可以有力地保证化工生产的连续性、完整性和效益最大化，具备参与国际市场竞争的能力。股份有限公司成立后，吉化集团公司和该股份有限公司均为独立法人。集团公司依照法律规定向股份有限公司委派产权代表，参加选举并按照控股比例享受权益，承担有限责任。
3、全资子公司。我们在组建企业集团时，兼并了一些地方企业，辽源总厂是吉化以一次性买断方式兼并的，产权应归吉化所有；江城化工总厂和苏州安利化工厂虽然是吉化以长期补偿方式实现资产经营一体化的，但如果明确吉化集团公司作为国有资产投资主体，其产权也应归吉化所有。在这种情况下，鉴于上述企业在产品结构、地域划分、历史沿革上的原因，特别根据这些企业的“四自”能力，我们认为有必要使其成为独立享有民事权力和承担民事责任的法人实体，故拟将其改造为全资子公司。除此之外，还准备将集团公司中的绝大部分企业如机械装备公司、公路运输公司、公用事业总公司、水泥厂、试剂厂、精细化工厂、明城矿等也按全资子公司进行改造。
4、分公司。集团公司中未进入股份有限公司和未改造成全资子公司的企事业单位，鉴于其规模、行业以及自负盈亏能力等特点，故法人财产权仍归集团公司，按分公司管理。
5、参股公司。对集团公司在吉化集团集体企业中的财产份额进行核定，然后以这部分资产所有者的身份，将其参入集体企业股本。使集体企业成为集团公司的参股公司。
二、深入进行内部体制改革
十四大以来，吉林化工集团在原有改革成果的基础上，为适应建立现代企业制度需要，进一步在内部体制改革上加大了力度。做到了理顺运行机制；改革用人机制；完善激励机制。具体内容是：
1、理顺运行机制。长期以来，吉化实行的是计划经济体制下的运行机制，集团公司高度集权，从原料供应、生产计划、到产品销售样样都管。下属单位生产经营没有自主权，严重伤害了二级企业的积极性。在社会主义市场经济条件下显得极不适应。为了把二级单位搞活，使他们直接参与市场竞争，我们按照现代企业制度责权明确的要求，重新界定了集团公司与二级单位的职能。明确二级单位对内是委托法人，对外是独立法人。为了使二级单位对外经营的“独立法人”身份得到充分反映和兑现，集团公司废止了对二级单位在生产品种、数量、销售对象等上的指导性要求，支持他们面向市场，自行决策，同时，也明确了集团公司作为投资、决策中心，拥有发展规划、投资决策权和对二级单位监督、考核及主要领导任免权。二级单位经营者如完成了资本金保值增值、效益增长和职工收入指标，集团公司按规定进行奖励；如果完不成指标，则相应扣发工资、奖金或就地免职。两级法人职能、责任明确后，权力义务相辅相成，有效地促进了生产经营形势的好转。
2、改革用人机制。第一，实行干部聘任制。从去年开始，公司首先对二级单位一把手实行聘任。然后再由一把手对自己的副手提出人选，经公司认同后再由公司任命。通过聘任，去年相继对全民企业厂（部）级干部解聘55名；今年在对二级班子和厂（部）级干部考核的基础上，解聘、免除了16名；同时选拔中青年干部担任主要领导10名。第二，改革机关机构，提高运行效率。1993年公司用一个月时间，完成了公司机关的职能界定和人员精简工作。部室由原来的38个减少到22个，管理干部由667人减少到238人。第三，公开招聘选拔厂（部）级干部。去年以来通过“一推双考”，先后有11人走上厂（部）级领导岗位。
3、完善激励机制。首先按着责权利相统一的原则，继续推行承包制。运行中实行一厂一策（利润递增承包、零字承包、减亏承包、定额补贴承包、递减补贴承包等）。一般是先定基数，然后根据超收或减亏多少按比例提取工资总额；未达到基数按相同比例扣减工资总额。与此同时对经营者单独进行考核，根据企业销售收入、利润和职工人均收入三项指标决定奖罚数额。此外，在职工中广泛实行了全员劳动合同制。先由企业经营者同每个职工签定劳动合同，使大家都首先成为“吉化职工”。接着实行岗位技能工资制。以编定岗、以岗定薪、岗变薪变。结果调动了职工的生产积极性。
三、合理调整生产要素组合
组建集团后，为了充分发挥集团整体优势，实现集团利益最大化。我们有计划地对下属企业进行了重组，有效地优化了企业内生产要素的组合。
1、优化炼油业。过去，集团内的大炼油、小炼油各自为战，资源配置失调，不能实现规模经济和优势互补，使很大一块理应得到的效益白白跑掉。集团经过论证，决定将两个厂联合。重组后的炼油厂对资源重新配置，并发挥各自优势，大炼油可增税利2110万元，小炼油可增税利910万元，另外集团内的一个油脂厂可增税利400万元。
2、优化机械行业，成立了吉化机械装备公司。以容器、离心机、烟丝膨胀机等产品为龙头，调整铆焊、铸造、机加、装配的生产能力，将六个机械行业企业实行了行业重组，推行了专业化管理。
3、优化运输行业，成立了公路运输公司。把公司主体厂的机动车辆、油料和配件供应以及维修等统一归口管理，并明确规定集团各单位今后不再新增各种运输车辆，汽运公司实行二级管理、三级核算，可为集团每年节省运输费用500万元。
4、关闭了常年亏损的木材厂，组建了精细化工厂。精选了主要生产品种，迎合了整个集团精细化工的发展。预计到1995年，集团精细化工产品的销售收入将占全部收入的1/4。
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