中国企业伦理模式论纲，本文主要内容关键词为：中国企业论文,伦理论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业伦理模式作为承载企业伦理的载体，是提升企业核心竞争力不可或缺的重要因素和工具。对企业伦理模式的研究有助于进一步拓展经济伦理学的研究视野，同时，企业伦理模式的现代性构建，在引导企业遵守以诚信为核心的基本行为规范的基础上，追求更高的道德目标，继而对促进整体组织的进步和社会健康、有序的发展具有积极意义。
一、企业伦理模式的含义及特性
模式是一种结构，也是主体个性的表现形式。企业伦理模式是企业在长期经营实践中价值共识和文化积淀的产物，是企业伦理个性特征的表现结构。其核心部分是企业价值观、企业的伦理精神，其外层的表现形式则是广大员工所认同的企业道德规范及企业规章制度、行为方式中的伦理取向等。就其特质来讲，主要有两个方面：
一是企业伦理模式是企业个性的表现形式之一，具有惟一性和不可复制性。企业伦理是企业社群在发展历程中所凝聚的社会共识，其形成要件是由企业的异质性（所有制的性质不同）、历史传统、文化背景、企业经营管理者的伦理观念、企业的制度安排和战略选择、企业的社会基础等变量决定的。就像世界上没有两片绝对一样的树叶一样，不同企业的价值观、伦理精神的形成是“天时、地利、人和等各种因素成就的”[1]。特定的伦理理念是支撑和分界不同企业伦理模式的关键要素。这就决定了企业伦理模式的惟一性，即精神可以学习，模式却难以复制。如把毛泽东思想和集体主义伦理作为行动规约和精神支撑走上共同富裕的南街村，尽管前去学习的人和企业无以数计，但在中国大地上难以克隆出一个同样的南街村。海尔模式惊天动地的成功，引得无数企业竞相前去取经。但是，一般参观者在海尔看到的是文化外层，即海尔的物质文化，他们“最感兴趣的是能不能把规章制度传授给他们。其实最重要的是价值观。有什么样的价值观就有什么样的制度文化和规章制度”[2]。海尔总裁张瑞敏道出了海尔模式没有被其他企业成功复制的真正原因。
二是企业伦理模式从本质上说是一种文化模式，具有继承性、民族性和时代性。企业作为构成现代社会的细胞，不仅具有追求和实现自身利益最大化的经济属性，而且还具有政治、法律、文化、历史等方面的社会属性。经济的发展速度和取向离不开文化的支撑，这是近年来人文经济学者高度关注的一个问题。企业的伦理行为和模式选择，从根本上说是一种文化选择。民族的、历史的、时代的因素及社会制度等都在企业的伦理选择中留下自己的足迹。英国著名学者卡尔·莫尔、戴维·刘易斯以当前国际企业研究领域中流行的理论体系——“折中模式”对历史上的跨国企业进行了透视，得出的结论是：尽管企业的模式千差万别，但“我们当今的许多经济结构源自数千年前的经济模式”[3]。在众多的企业模式中，我们“不能说哪一种模式是正确的，每一种只是反映了它得以产生的文化底蕴。在数个世纪的历史进程中，相似的文化底蕴产生了相似的管理模式”[4]。考察中国企业伦理建设的历程，不难看出，自从近代企业产生以来，中国企业的不同伦理模式主要在马克思主义、中国传统文化、西方文化三种文化模式的碰撞、融合、对比、选择中形成。不管是传统的宗法等级伦理、家族伦理模式，计划经济时代的共产主义伦理模式、集体主义伦理模式，还是市场经济时期出现的制度伦理模式、人格感召模式等无不深深地打上了文化的印记。
二、我国企业伦理的若干主要模式分析
就中国目前进行伦理建设的企业来说，它们的模式选择各不相同。我们选择了企业界常见的、具有代表性的几种模式进行分析：
1.权威模式（企业家的人格感召模式）。和其他行业的领导者一样，企业经营管理者对企业的影响力来自两个方面，即权力影响与非权力影响。非权力影响力主要表现为企业家的人格感召力。由于社会转型、文化、历史的原因及企业自身的实际，在我国经济转型时期，出现了这样一批企业，其领导人或是最大的股东，或是受命于危难之际使企业起死回生的久之，广大员工对企业领导人由衷地敬佩和信赖，甚至是一种真诚的崇拜。企业领导人在企业中具有很高的威信和绝对的权威，当然，也逐渐养成了一个人说了算的传统。企业的发展很大程度上靠他们的人格力量在支撑。这种情况在我国社会的转型期比较常见。
企业家的人格或权威决定着企业的命运。这种模式在企业发展的特殊时期是必要的和积极的，但从长远和科学管理的角度来看却是有隐患的。企业作为一个以赢利为主要目标、向社会提供商品或服务的经济组织，其不断发展需要的是优秀领导人率领的英雄集体，而不仅仅是一个“能人”。现代管理学的研究表明，权威领导人具有极高的自信、支配力及对自己信仰的坚定信念。他们的“过分自信常常导致了许多问题。他们不能聆听他人所言，受到有进取心的下属挑战时会十分不快，并对所有问题总坚持自己的正确性”[5]。这是我国目前的企业界常见的也是令人担忧的现象。
2.使命和责任模式。对国家、民族、社会等强烈的使命感和责任感是这种模式的核心价值理念。
经商无国界，但企业最大的股东或其经营管理者都是有国籍的。振兴中华民族的理想成为改革开放以来许多中国企业力图做大做优做强的精神支柱。从“海尔，中国造”，到长虹的“高举民族工业的大旗，以产业报国、民族昌盛为己任”等都可以看到一些企业家把自己的经营行为同民族振兴密切联系起来，并通过各种制度融入到经营管理之中。
这种模式的明显特点：一是企业经营管理者具有高度的责任心和使命感，表现为努力追求公有资本人格化的实现。如国家累计投资只有1200万元的许继集团，在公有资本人格化这一伦理理念的支撑下，经过全体员工的努力，换来了目前16.5亿的国有资产市值。其总裁王继年说的：“企业经营者能不能切实为国有资产负责？在走向制度化规范化之前，要靠使命感和责任心处理这个问题。这方面许继确确实实是铁了心，为国家和集体的钱负责。无论大事、小事，从物资采购到基建项目建设，这个精神贯穿始终。”二是有在实践中形成的并被企业绝大多数成员认可的企业价值观。这种价值观是企业千锤百炼的结果，不同于一些公司一成立就诞生的企业价值观。如许继集团的企业价值观“岗位职业化”，是其50多年发展历程的结晶。绝大多数许继人都把岗位工作视为终身事业，以高度职业化精神，在不断提高自己的基础上不断创新，不断提高自己的工作效率和工作质量，把工作做得尽可能精彩，尽可能完美，因此，才创造了许继的辉煌。三是有一种浓厚的企业道德传统。同仁堂这个百年老企业，300多年来一直严格遵守“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工”的祖训，同修仁德、共献仁术、济世养生的仁德规范一直为新老同仁堂管理者和员工所遵守。四是有一套倡导主人翁精神的机制。[6]
改革开放以来，中国民族工业不断发展壮大，在国际竞争中开始占据一席之地，这和企业家的责任感和使命感是分不开的。国有企业作为我国国民经济的支柱，从一定程度上说，其发展和停滞取决于企业领导班子和负责人的责任感和使命感。这种企业伦理模式相对较少，但是需要大力培育的模式。
3.制度伦理模式。主要以新兴的股份制企业为主，以契约论为理论基础。和传统的国有制企业不同，股份制企业作为契约型团队，其伦理模式有着明显的特征：
一是企业不仅具有基于契约精神而制定的完备的制度系统，而且有严格的保证制度运转的规章。“一切按合同办”，“一切按制度来”是全体员工的共同理念。“其制度一般比较明确地界定了不同主体的权利、责任与义务，能够代表和保护企业内部大多数成员的共同利益。这些公司成员的行为被明确地纳入基于契约精神而制定的职业道德规范之内。”[7]正如罗尔斯指出的，个人职责确定依赖于制度，首先是由于制度有了伦理的内涵，个人才能具有道德的行为。“一个人的职责和义务预先假定了一种对制度的道德观，因此，在对个人的要求能够提出之前，必须确定正义制度的内容。这就是说，在大多数情况下，有关职责和义务的原则应当在对于社会基本结构的原则确定之后再确定。”[8]
二是通过非正式制度提倡职业精神和个人价值实现，营造主动积极的企业氛围，降低管理成本和道德风险，以弥补正式制度的不足。同时，这类企业用人的重要评判标尺是业绩和能力，激励与约束机制比较健全和合理，职工成长的职业通道也较规范。联想集团等即为这类模式的典型。
这种以契约正义为价值导向的模式，员工的权利和能力得到了尊重。他们既是劳动者，又是企业“老板”；既是利润的创造者，也是利润的分享者；既是为企业劳动，也是为自己劳动。员工在劳动和分配的过程中感受到为企业即是为自己。因此，员工的积极性、主动性和创造性可能得到最大的发挥。
应该说，这种模式是一种较为理性和合理的企业伦理模式，也是目前中国企业界亟须培育和具有极大发展前景的一种模式。
4.家族模式。以私营企业尤其是家族企业为代表。这类企业以血缘关系为最基本的框架，其人员构成主要来自具有血缘关系和非血缘关系的家族成员，企业所有权与经营权合二为一，实行“家长式管理”，成员对家族的忠诚、彼此间的信任和了解、整体利益的一致性、同兴共衰意识等是企业强有力的凝聚剂。这种以血缘亲情为纽带的企业伦理模式在伦理精神方面的同质性和继承性表现明显。如荣氏“和衷共济、力求进取”的家族伦理精神，经荣宗敬和荣德生兄弟两人的多年精心培育，已内化为企业员工和家族成员的经营哲学，成为荣氏家族的传家之宝。
这种以“情”为纽带的家族伦理模式在现代管理中产生了极大的作用，它可以增加企业内部成员的认同效应，降低部门之间的协调成本和费用，并使部门间产生互补效应，有利于整个公司和企业整体功能的发挥。近年来，一些学者的研究表明，儒家以血缘为中心的家族主义伦理在日本、“亚洲四小龙”的崛起与腾飞中发挥了重要作用。对以家族主义为核心的血缘伦理模式所具有的优势，法国学者曼弗雷德·凯茨、德·维里尔做了这样的描述：“长期取向、行动的独立性、没有股市的压力、没有收购风险、家族文化是自豪的源泉、稳定性、强烈的认同、承诺与动机、领导的持续性、困难时期的韧性、赚回利润的愿望、有限的官僚主义和非人格性、灵活性、财政收益、成功的可能性大、商业适应、家庭成员的早期培训。”[9]
但是，家族伦理模式由于偏重于人的作用和价值实现，却相对忽略制度效应和条例管理，从而在人事关系方面理性精神表现得充分，而在任务和规则方面理性精神表现得相对较弱。这种模式因其主要经营管理者皆是一个宗族的成员，身为董事长兼总经理的一把手往往行使族长的权力，企业的行为规章和一个宗族的族规有时很难区分开。因此，一旦治理企业的不是家族成员中的能人，企业的伦理精神就难以维持下去，就会直接威胁到企业的发展和前途。
5.嫁接模式。跨国公司和外资企业大多采用这种模式。这种模式是经济全球化过程中，企业伦理模式建设的一种趋势。管理大师杜拉克指出：“当前社会不是一场技术，也不是一场软件、速度的革命，而是一场观念上的革命。”嫁接和整合中西伦理文化中的精华，对“请进来”和“走出去”企业的伦理建设来说，都是必须重视的。在经济全球化的背景下，经济文化之间的冲突和融合加剧，跨国公司作为经济全球化的载体，实行本土化政策是其扩张的必然选择和成功的关键因素。同时，借鉴、学习他国的先进管理技术也必须结合本国、本地的伦理文化传统，并进行创造性的转换，才能成为企业竞争力提高的动力。中州国际集团对中西伦理文化的成功嫁接，使一个老国有企业在短短的10年里，迅速发展成为集团资产规模居全国前列，全国惟一一家同时拥有“皇冠”、“假日”、“雅高”三个世界著名酒店业品牌的旅游企业集团。中州国际集团总经理林寿全先生根据其管理bass全球多家公司的经验指出：“外方的管理模式，不能完全嫁接在中国的企业，尤其是国有企业上，要想管理好中国的企业，必须先要了解中国文化和中国人。”因此，“我们的管理既不是完全西方的也不是完全东方的，它是东西方两种管理精华的有机结合”。麦当劳在中国的巨大成功、可口可乐公司在中国饮料业的横刀立马，跨国公司本土化的经营伦理功不可没。
嫁接伦理模式建设中应注意以下原则：一是本土化原则，包括与当地合法政府合作，尊重所在国的文化、道德、宗教等传统；二是开放原则，企业要以开放的胸襟，平等地吸取中西伦理文化中的精华。在这方面海尔为中国企业的跨国经营提供了很好的范例。2003年4月3日在北京大学光华管理学院举行的“中国企业走出去”国际研讨会上，海尔集团监事会主席王安喜把海尔拓展海外市场的经验概括为：“走出去、站住脚、争第一。”“走出去”，即以开放的全球化视野，先难后易，先进入发达国家，再进入发展中国家。做到“站住脚”，主要是通过“三位一体”本土化实现“三融一创”，创出本土化品牌。“三位一体”即设计、制造、营销三位一体。“三融一创”即融资、融智、融文化，创出本土化的世界品牌。其中最重要的是融文化。在这一理念的指导下，经过18年的发展，海尔已经发展成为一个全球营业额723亿元的跨国企业集团。
6.市场经济中的集体伦理模式。集体主义是社会主义的道德原则，也是计划经济时代国有企业的主要伦理模式。但和计划经济时代相比，市场经济条件下的集体伦理模式有以下特点：一是其伦理假定不仅是“道德人”，而且还是“经济人”，是两者的共生共存。在高度集中的计划经济体制中，我国的企业不是真正市场意义上的企业，而只是社会工场的车间，是行政单位的附属物。企业只是“道德人”，集体伦理表现为对国家、政府的无私奉献，企业作为一个集体，惟一的伦理选择就是一切听命于政府。市场经济条件下，企业作为一个具有独立法人资格的市场主体，是地道的“经济人”，追求自身利益的最大化是其出发点和动力，同时也要遵守社会道德规范，表现其“道德人”的一面。二是伦理支点是强调共创、共有、共富、共享。市场经济理性与集体主义有机结合，形成了以市场为导向、以集体主义为杠杆的特色模式。南街村的“市场经济＋毛泽东思想＝社会主义市场经济”的模式是市场经济中集体伦理模式的一个典型。浙江横店村等改革开放以来通过农村工业化提前步入小康生活的村庄大多采用这种模式。
在中国全面建设小康社会的历史进程中，集体伦理模式对处于特定背景下的企业发展具有重要的借鉴意义。
7.激情模式。这类企业虽然有的把满足消费者的需求作为核心，有的高举振兴民族工业的大旗，我们也不怀疑其干一番事业的雄心，但就其行为选择来说，他们共同的特点是：企业的领导人坚信激情是企业成功的根本动力。因此，他们不仅迷信于一个创意或一则神话就可改变企业命运，而且在经营上追求最大的轰动效应和造势，豪情有余而理性不足，尤其不注重对企业规律和秩序的尊重，缺乏系统的职业精神和道德感。秦池集团的兴衰是典型之一。秦池酒厂本是一个名不见经传的县级小厂，1994年的利税之和只有3000万元，但1995年却以6000万元夺得中央电视台的标王。1996年再以3.2亿元在中央电视台广告中夺冠，成为我国白酒行业的一匹黑马。但面对着社会上对其“川酒入鲁”、“白酒勾兑”的质问和生产能力的怀疑，秦池集团表现出了一个暴发型企业特有的稚嫩，没有找出也不能找到令人信服的辩解，结果很快被市场淘汰。在有关秦池的议论中，最典型的一个声音是，“成也造名，败也造名”。以30万元起家，短短的几年内便建立了一个资产达40多亿的三株帝国，铺天盖地的广告轰炸、充满狂热的人海战术，在某种程度上造就了这个神话。但1998年的一场“八瓶三株喝死一个老汉”的诉讼就把这个企业轻而易举地打败，它足以证明脱离经营规律的过度夸张和对广告的过分依赖可能葬送一个企业。巨人集团从决定建全国第一高楼到多元化扩张，从经营策略上的全面出击到打重点战役，无不显示着其主要经营者的满腔激情。正如史玉柱的一位部下所说的：“这位年轻的知识才俊显然对民众智力极度蔑视，而对广告攻势有着过度的自信。”改革开放以来，尤其是在20世纪90年代的中国，中国企业界上演了无数次这样的激情败局。
这种以激情作为企业伦理支点的企业，对其失败的原因，有人认为这跟东方人特有的总渴望有一些超出常规和想象的事件再现有关；有人认为“成也萧何，败也萧何”的是传媒；也有学者认为都是“速成名牌”惹的祸。但如果我们从伦理的角度去分析，发现这类企业有一个共同的现象，就是在一鸣惊人之后往往不能主动地竭力遏制内在的非理性冲动，因此，它们既是市场伦理秩序混乱的制造者之一，当然也就成为这种混乱的受害者。
随着中国市场经济的发展和宏观环境的成熟，产生激情败局的土壤正在减弱，但仍有一些企业的领导者激情依旧。这是我国企业伦理建设中应力戒的模式。
三、中国企业伦理模式建设的机制分析
科学的企业伦理模式的形成有一个长期化和实践化的过程。政府的制度安排、地理环境的改变、企业领导人的变动等变量都可能成为企业伦理模式变化的诱因。但就其建立的普遍机制来讲，主要在以下几个方面：
1.增强政府制度的伦理性。有经济学家认为，制度重于技术，是第一生产力。企业伦理模式建设与政府制度的伦理导向密切相关。提供若干法律法规规定的竞争生态圈，增加违背伦理的行动成本，建立经济宏观环境的伦理秩序是政府的主要职能之一，也是企业伦理模式建设的必要前提。
政府作为制度的制定者，怎样保证制度得到公众的认可，主要依赖于政府的信用度。如果政府所制定的方针、政策能够有效地实施，所制定的制度才易于被公众所认可和遵循。反之，如果政府失去了公众的信任，制定的制度就只能流于文字。在当前政府职能转型过程中，政府信用建设显得更为重要。具体说来：一是提供有效完善的法律服务。在市场经济中，任何企业都是“经济人”，在做出某种行为时，都要进行成本和收益的比较。如果没有相关法律的规约，失德者有利可图，企业自然很容易形成一种失德的倾向。二是改革政府行政方式和提供相对稳定的政策环境。如果政出多门、政策多变、对企业过多干预，使企业难以对未来发展进行准确预期，就会导致投资、经营等行为的短期化。三是强化产权保护。有恒产者有恒心。明晰产权，企业才能为追求长远利益而恪守道德。四是政府要对进入市场的企业责任能力进行严格的资格认证。五是政府要在伦理建设中做出榜样。政府在负责制定市场规则、维护游戏规则的同时，必须制止自己的“打白条”行为。目前，我国市场活动中的假冒伪劣、恶意欺诈等失德行为，固然是市场主体的利益驱使，但和一些地方政府为了一地私利，大搞地方保护主义有着密切的关系。因此，企业伦理建设，十分需要坚持政府职能道德化[10]。
2.设置践行企业独特伦理理念的有效操作模式。企业通过多种载体用企业所信奉和必须实践的伦理理念，去整合员工的思想，使所有的员工认可企业的伦理理念，这是提高企业伦理水平的一种普遍做法。具体说来，一是企业要根据自身经营的实际和目标确立伦理建设的特色。如联想集团“三个取信于”（取信于用户、取信于员工、取信于合作伙伴）的企业道德就是根据其企业的目标而设定的。二是企业要通过多种方式把企业的伦理理念灌输给员工，如丰富多彩的企业文化活动、进行伦理培训等。三是要把企业伦理融合到日常管理之中，如设置企业伦理教育的专门机构、设置伦理主管、制订伦理守则、从公司招聘员工开始到生产经营的各个环节增强伦理的监督等等。据统计，到20世纪90年代中期，《财富》杂志排名前500家企业中，90%以上的企业有成文的伦理守则来规范员工的行为，欧洲约有一半的大型企业有负责有关企业伦理运作的机构，日本企业普遍实行的社训、社歌、做朝礼等操作性很强的伦理活动，在企业伦理建设中发挥了重要的作用[11]。四是企业应探索增强员工对企业的归属感、安全感、成就感的机制，把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中。只有这样，企业的伦理理念才有可能内化为员工自觉的道德情感，企业伦理准则的建立和实践才真正成为可能。这是企业有效管理的手段之一，也是伦理建设的核心目标。正如美国著名经济伦理学家林恩·夏普·佩因所指出的：“明智的管理者认识到，杰出的组织业绩需要组织所有利益相关者特别是公司雇员和其他处理公司日常工作的人员持续的信任和协作。在当今知识经济时代，吸引富有创造性的、精力充沛的员工并培养他们的能力已经成为当务之急。一家公司如果没有富于想像力的、勤奋的员工，就不可能维持其革新能力，并进而在飞速变化的环境中保持竞争力。”[12]
3.实现企业规章制度的伦理化。企业制度是员工应遵守的最基本的价值理念和行为准则，企业制度安排是否合理决定着企业的兴衰成败。因此，在企业伦理模式建立的过程中，需要教育，更需要各项科学的企业制度作为平台。一方面，在企业的制度安排和战略选择中要体现企业的伦理观；另一方面，通过企业的各项制度统率员工的思想和行为。如通过目标机制，在企业形成“同舟共济，荣辱与共”的道德氛围，培养企业的向心力；坚持以人为本的企业理念，采取有效的激励机制与约束机制，满足人性中不同层次的需要，激发员工的积极性和创造性等，都是企业伦理建设必不可少的制度保证。我国继电器行业的龙头企业——许继集团在推行以人为本、以和为贵、以诚为重的合力文化时，强调要以管理为主线，以股本结构合理化为基础，以发展为动力，把管理的金字塔和技术的金字塔有机地融合起来，使企业的凝聚力不断增强。正如日本学者水谷雅一分析的，“重要的是要研究作为实现组织伦理的经营伦理必不可少的企业制度及其运用，并采取相应的措施”。因此，他提出了企业伦理建设的“3C组合”，即“(1)企业行动宪章——具体的基准规范——的制定与公布。(2)规章制度的检察机构——宪章检察委员会组织等——的设置与运作。(3)开展经营伦理教育——使其人人知晓”）这三项的第一个英文字母都以C开头）[13]。
4.树立企业经营管理者的道德形象。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”企业经营管理者是企业伦理的倡导者、管理者、变革者和实践者，其价值观念和道德修养对企业伦理模式建设具有巨大的导向和示范作用。“企业雇员会首先观察传达组织伦理标准的直接上级所做的示范。通常，拥有大量权利的个体行为对塑造公司的伦理姿态关系重大，因为他们的行为能够传递的信息比写在公司伦理声明中的明确得多。”[14]同时，在企业的经营管理中，企业各项制度、政策中也体现着经营管理者的道德观。再者，企业经营管理者是企业的代言人，他们的伦理行为直接关系着企业的形象。这是因为，一个具有较高道德素质的经营管理者可以带出一个讲道德的领导班子，一个讲道德的领导班子可以带出一支讲道德的队伍，一支讲道德的队伍可以生产出具有道德含量的产品，道德产品经营是企业在市场上的通行证，可以赢得消费者和社会的认可，最终企业获得的是广大的市场和利润。
总之，在经济全球化和社会主义市场经济体制建立与完善的过程中，企业伦理模式将日益成为企业的差别化战略的重要组成部分，同时，中国企业伦理现有模式的过渡时期特征将逐渐弱化，民族化、国际化、个性化、多样化会日趋彰显。因此，企业伦理模式建设需要同企业文化、CS战略、企业制度、管理、可持续发展、市场开拓等有机结合起来，追求个性，不断创新。
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