国企到底缺什么——“宝马现象”的启示，本文主要内容关键词为：宝马论文,国企论文,启示论文,缺什么论文,现象论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
有400 多年历史的“老字号”国有企业——武汉马应龙药业股份有限公司，在宝安集团对其收购控股后发生了巨大变化，机制转活，效益提高，走上了快速发展的轨道。
武汉马应龙药业股份有限公司是一家生产多种剂型中西药综合制剂公司，前身马应龙制药厂创建于明朝万历年间，1961年改制为国有企业。到1994年底的统计，“马应龙”已有600多名职工，总资产8000 多万元，净资产2000万元；全年业务收入4135万元，实现利润391万元。 “马应龙”总经理张学明告诉记者，企业没有亏损的历史，每年盈利至少也有40万元，步子不快年年走，效益不高年年有。但企业发展太慢，特别是近10年来靠国家注入资金的机会越来越小，靠自己贷款发展的风险越来越大，前两年贷款1600多万元建厂房和引进生产线，已感到难以负担，而新产品和市场开发还需大量资金。因此，他们想寻求合作伙伴，合力加快发展步伐，彻底解放生产力。
中国宝安集团股份有限公司是新中国第一家股份制企业，又是深圳最大的国家控股的上市公司之一，现有总资产61.8亿元，净资产20.5亿元。近年来，宝安集团以投资者身份注入资金参与国有大中型企业的改造，在资产经营方面取得不少经验。通过股权运作来调整产业结构，寻找新的经济增长点，已成为宝安集团的战略目标。
1994年底，宝安集团与武汉市国有资产经营公司达成协议：收购“马应龙”2600万元经营性净资产中的1400万元，占总股本的53.85%， 取得对“马应龙”的控股权。宝安集团在取得控股权后，更努力将自己在市场经济中摸索总结的宝安机制在这家百年老字号企业中加以渗透和移植，使改制后的“马应龙”开始了新机制下的运作和腾飞，在很短时间内就发生了惊人的变化。去年与上一年相比，产值增长21.1%；实现利税增长57.5%；实现利润增长105.32%；净资产回报增长11.7%。今年1至6月实现利润650万元，净资产预计今年可达4100万元。 企业职工的收入也明显提高，去年人均达8800元。
武汉市政府通过这件事不仅直接得到国有资产转让收入1100万元，剩余的国有资产在营运中得到增值，更主要的是，在不以政府让利为前提的情况下，为国有企业的改制找到了一条成功之路。
宝安集团也受益匪浅。从战略上讲，他们由此成功地进入制药这个行业，不仅避免了原始投资的风险，而且迅速创出了自己的工业品牌；同时，杠杆经营的作用使资本经营更趋容易，“宝安”以1400万元的股份控制了2600万元的净资产，又通过2600万元的净资产控制了一亿多元的总资产。
宝安机制的渗透更使“马应龙”人感慨良多。对照改制前后的巨大变化，他们也在认真地反思：国有企业到底缺什么？
启示之一：缺乏调动全体员工积极性的激励机制。过去，“马应龙”也搞过一些改革，但力度不大，效果不明显，职工们的发展空间更是有限。改制后，“宝安”把激励机制移植进来，大刀阔斧地改革工资、劳动人事制度，实行全员劳动合同制，明确企业和职工的权利与义务。他们拉大分配距离，对高级管理人员实行年薪制，并分送红股，使个人利益与企业效益相结合；各职能部门实行按需设岗、按岗定责、按责定权、按绩定薪的劳动人事制度；中层干部实行招标上岗，考核期内未完成任务则自动下岗；车间工人及业务人员在保证基本生活待遇的基础上，实行效益计件工资制，多劳多得，上不封顶。他们还在工人中公开招聘业务人员，建立有初、中、高差别的业务员序列，以拓展职工的发展空间。与此同时，还制定了与激励机制相辅相成的约束机制，使企业员工从上到下都目标明确，责任明确，有压力更有动力。油膏分厂厂长王凤英对记者说：“宝安机制使安于吃‘大锅饭’的‘马应龙’人有了一种危机感。按劳分配的原则体现得越充分，越能调动人的积极性。”她介绍说，虽然考核指标只下到班组，但职工们主动把它分解到个人，使每个人的工作量都饱满并便于考核。去年分厂全年生产痔疮膏850万支， 今年四条生产线减为三条，仅1至4月份的产量就达到910万支， 产品一次合格率也从95%提高到98%。
启示之二：缺乏以资产运作为核心的企业运作机制。不少内地国有企业长期以来习惯了以产品生产为主的常规经营，在企业发展问题上更多地依赖国家拨款、给政策或靠产品经营的自我积累，因而企业的发展缓慢，适应市场变化的能力小。从这个角度看，与其说国有企业普遍缺乏资金，不如说缺少一种“找钱”的思路，缺乏理财观念和对低成本资金的利用。一句话就是，缺乏资本经营的经验。
针对“马应龙”长期以来对政府的依赖而形成的企业资金匮乏和现金流量短缺现象，“宝安”加强了对外的融通资金，公司财务则侧重于资金调度、监控及财务收支计划的编制，提高资金利用率。同时，利用公司定额周转金和闲置存款，以存引贷，开辟借贷资金来源；调整资产结构，提高帐面资产质量，开通资本性资金来源渠道。此外，还制定了融资人员考核奖励办法，定期核定目标利率和资金成本。
改制后，“马应龙”在资本运作上迈出大步。他们通过净资产扩股和向社会发行流动资金债券，迅速筹集了2600万元的发展资金，有了加大市场开发的实力。今年，“马应龙”拨出1000万元用于市场开发，而过去用于此项的经费累计总和不足500万元。
启示之三：缺乏贯彻落实规章制度的刚性。“马应龙”的双职工占全厂职工的1/3，最大的一个“家族”在企业里有38人。 在这种“近亲繁殖”下，过去虽也制定了不少规章制度，但执行起来总是难以过硬。“宝安”控股后，首先是建立健全各种规章制度，并以一种超然的身份力排人情干扰，保证了规章制度在贯彻执行中的刚性，也使现代企业制度的观念在职工心中扎下根来。
“马应龙”在全国设有七个市场开发办事处，每个办事处及每个人都有严格的考核指标。半年一考核，完成或超额完成的奖或重奖，完不成的罚并下岗。去年下半年，离考核还剩一个月了，从报表数字看，有两个办事处很难完成任务，公司总经理张学明发了愁，不仅愁任务完不成，更愁到时“下不了手”。公司董事长陈平马上表态：“你不好下手由我来；制度一定要硬，奖惩一定得明。”此话一传出，起到了鞭策作用，这两个办事处拼死拼活完成了任务。
口服液分厂保前班的青年工人钱坤深有感触地说：“现在是认制度不认人，罚得重奖得多，而且被罚的事和人都让大家铭记在心，引以为戒。”他认为，严格的规章制度带来的最大好处就是使职工们的责任心增强了。
启示之四：必须对国有资产的实现形式进行改变。“宝马现象”使不少经济界人士引出如何使国有资产的经营更有效的思考。他们认为，要转变经济增长方式，必须对国有资产的实现形式进行改变。过去仅靠产品来实现国有资产的增长，而靠产品的开发、生产、销售的简单再循环，只能实现一种渐进、缓慢的自我积累，不能完全适应市场需求。产品经营是企业发展的基础，资本经营则是企业迅速扩张的手段。因此，国有资产的增值不仅需要产品经营，更需要资本经营，这是新的经济增长方式。