当下属逢迎遭遇谦卑领导，本文主要内容关键词为：谦卑论文,下属论文,领导论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
DOI:10.13502/j.cnki.issn1000-7636.2016.09.013 一、问题提出 获得晋升是绝大多数个体加入组织的目标之一。除了下属的教育程度、工作技能和工作绩效等客观因素外，领导的主观情感同样会影响最终的晋升决策。尤其是在中国这种权力距离较大的情境下，领导对员工在组织中的任务分派、薪酬奖励、晋升决策等各方面起着决定性作用[1]。然而，员工在晋升决策中可以采取积极主动的行为来影响领导对其的认知。下属逢迎作为政治行为的一种典型类别，具有影响他人行为和态度的功能，会让领导在晋升决策中产生偏差[2]。在组织实践中，下属通过溜须拍马获得职业晋升的例子也是屡见不鲜[3]。 印象管理领域的相关研究试图解释下属的行为如何影响上级的决策[4]。部分学者曾将“领导对下属的喜爱”作为解释下属逢迎行为与人力资源决策关系的中介变量[5]，然而人力资源决策更多地依赖于决策者对目标对象在长期范围内的判断，“领导的喜爱”在长期内可能并不稳定，因而有学者建议使用“领导——部署交换”(LMX)这个长期内更加稳定的概念[2]。然而，“领导——部署交换”是一个源自西方的概念，其仅仅是指领导与下属基于工作的情感交流。中国是一个讲究“关系”的社会，这种关系通常会延伸到工作之外的私人情谊之中[6]，这与西方的对等交互有着本质区别。此外，在中国，逢迎行为不仅仅表现在工作中，同样也会渗透到私人领域。因而，在中国情境下，“关系”会比“LMX”更加适用于解释逢迎行为对晋升决策的影响。 中国是一个以“关系”为导向的社会[3]，领导者会根据“关系”的紧密程度，将下属划分为“圈内人”和“圈外人”[7]。同时在中国，领导的人治主义和偏私主义倾向较为严重[8]，经常会将工作外的“关系”掺杂到正式的工作之中，其做出的晋升决策会更多地受到领导与下属“关系”的影响，这种影响有时甚至可以逾越企业的正式制度。大量的管理实践和理论研究都已证实，与领导“关系”更为亲近的下属获得晋升的可能性越大[3]。而良好“关系”的建立则可以通过诸多正式工作之外的方式得以实现，逢迎行为就是被最为广泛采用的手段之一。 部分研究表明下属的逢迎行为对领导——部署交换[9]、薪酬[10]以及职业成功[11]有着促进作用。然而也有研究表明逢迎行为对领导员工交换[12]、绩效评价[13]、薪酬以及升职[14]没有显著正向影响，甚至存在抑制作用。这些不一致的结论暗示了潜在调节因素的存在[15]，有人提出逢迎行为只有被认为是真诚可信时才会发挥作用[16]。因而有研究从下属角度出发，考察下属是否具备足够的政治技能，从而能够在合适的时间、地点并以恰当的方式实施逢迎行为[15]，然而逢迎行为所产生的影响不仅仅取决于行为本身，而是更多地取决于行为对象的主观感受[17]。领导作为下属升职的关键决策者，其对下属逢迎行为的感知对下属逢迎的有效性起着直接作用[15]。因而，吴隆增等(Wu et al.，2013)引入领导的政治技能[18]，考察领导能否能够识别出下属的逢迎行为及其背后的动机。然而对逢迎行为的识别并不等同于对逢迎行为的感知，因为并不是所有的领导都不喜欢下属逢迎。因此，领导对下属逢迎行为的感知应包括两个部分：对逢迎行为的识别和对逢迎行为本身的偏好。不同特质的领导在对下属逢迎行为的识别能力和偏好上会有所差异。谦卑领导作为一种新兴的领导风格，日益受到学者们的重视。在面对谦卑领导时，下属的逢迎行为究竟会起到何种作用？同时，谦卑领导在做决策时，是否能够做到唯才是举？是否会存在举贤避亲的现象？这些问题都尚不明晰。本文基于平衡理论，试图考察谦卑领导对“逢迎行为——关系——升职性”关系的调节作用，研究模型如图1所示。
图1 研究模型 二、研究理论与假设 (一)平衡理论 海德尔(Heider，1958)提出的平衡理论可以为理解逢迎行为、领导-下属关系、升职性和谦卑领导的关系提供一个概念基础[19]。平衡理论认为任何双边关系都存在三种情感(sentiment)。其中情感是指某一个人p对事物的感受和评价，这里的事物可以是另外一个人o，也可以是某一非人实体x。这三种感情分别是行为施主对某一行为或事件的情感(o→x)、行为受主对该行为或事件的情感(p→x)，以及行为受主对行为施主的情感(p→o)。平衡理论假定双边成员会努力使得这三种情感达到平衡状态。当行为受主对某一行为或事件的情感能够和行为受主对行为施主的情感无压力共存时，平衡便得以实现。当行为受主感到不平衡时，便会感到压力，进而通过改变自己对行为施主的态度来平衡[19]。 (二)逢迎行为与升职性 逢迎是下属为取得上级认可的常用手段，定义为旨在提高自身在人际交往中的吸引力的一系列行为[20]。库马尔和拜尔莱恩(Kumar & Beyerlein，1991)将逢迎分成四个维度：恭维他人、观点遵从、自我表现和施惠对方[21]。 组织中的诸多社会行为及其影响可以通过平衡理论得到解释。领导(p)和下属(o)构成了平衡理论双边关系的两方，然而由于领导和下属间先天的权利差距，领导对某一行为或事件的情感(p→x)往往占据着主导地位，下属为了赢得领导对自己的认同(p→o为正)以达到升职的目的，常常表现出与领导相同的情感取向(即让o→x与p→x方向相同)，而逢迎行为就是其中一种常见的手段。逢迎行为在大多数场合总被认为是合适的，因为出于互惠之心，领导会对下属产生正面评价以平衡来自下属的“好意”[19]，而这种正面评价会进一步体现在领导对下属升职性的评价中。综上所述，提出如下假设： H1：下属的逢迎行为对其升职性有正向影响。 (三)逢迎、关系和升职性 “关系”是指两方或多方之间所形成的基于情感交换的长期人际网络[8]。不同于领导——部署交换，领导-下属关系不仅可以通过正式的工作内的活动得以建立，也可以通过非正式的工作外的活动建立[22]，其更倾向于是渗透到工作外的私人情谊[6]。这种“关系”一旦形成，会在长期内保持稳定。受到儒教五伦思想的影响，从古至今，中国都是一个非常注重“关系”的国家。“关系”已经深深扎根于中国人的意识形态之中，并体现在各个领域之中。 下属的逢迎行为能够提升领导-下属关系：(1)下属通过恭维领导，满足了领导实现自我价值的心理需求。天涯何处觅知音，面对能够欣赏自己的下属，领导会逐步形成喜爱之情，从而有利于进一步建立起良好的领导-下属关系。(2)领导大都不喜欢自己的权威受到挑战，观点认同能够增强领导的自信和信念，让领导认为两人之间存在很多共同之处。物以类聚，人以群分，这种感知到的相似性会促进领导-下属关系的建立。(3)成功的自我表现能够使自己的才能得以展露，同时又能够掩盖自己的额外企图，适度的自我表现不仅可以增进领导对自身的欣赏，也可以凸显自身对组织的作用，从而为建立良好的领导-下属关系提供帮助。(4)领导-下属关系常常包含着个人利益的交换，面对下属的施惠，领导往往会通过“礼尚往来”来达到平衡[18]，这种“礼尚往来”的频率越高，领导-下属关系越稳固。 领导掌握着下属升迁的权力，同时中国的人治主义倾向又比较严重[8]，因而良好的领导-下属关系会对下属的升职性产生关键影响：(1)根据认知信息加工理论[23]，领导往往会先将下属分类，看看某下属是否处于自己的“圈子”中，然后再基于这种分类对该下属做出评估[11]。因而，领导对下属所做的评估容易存在偏误。对于与自己关系较近的下属，领导容易高估他们的绩效而忽略他们的错误，对其升职性的评价也会较高。(2)好的领导-下属关系可以给下属带来更多的资源和信息优势，并且领导者会帮助“圈内人”制定职业规划和目标，并利用自己个人的地位和权利帮助其达成目标[24]，使其能够在升职竞争中取得优势。(3)在东方文化中，领导提拔下属更多的是考虑忠诚度而不是业务能力[25]，持久的稳定比一时的繁荣更为重要。 建立良好的领导-下属关系只是下属采取“逢迎行为”为达到职业成功的一种途径，而非最终目标。根据平衡理论，恰当的逢迎行为使得下属能够逐步靠近领导，成为领导的“圈内人”。而一旦成为“圈内人”，无论是在自身能力的提高，还是在领导情感和认知方面都会为自身的升职积攒筹码。基于以上讨论，提出如下假设： H2：领导-下属关系在下属逢迎行为和其升职性的关系中起到中介作用。 (四)谦卑领导的调节作用 谦卑(humility)来源于拉丁文humus和humi，意思分别是泥土和在地面上[26]，表明谦卑者能够脚踏实地，以一种自下而上的方式来审视自我和他人。谦卑者会在一个较为广阔的边界里考察自身，因而能够更加看清自己的位置。在与道德律、自然的规律及力量、对他人的责任和社会集体相比时，谦卑者认为自己是无足重轻的[27]。欧等人(Ou et al.，2014)在前人的基础上，从行为和认知两个角度出发，将谦卑领导划分为六个维度：(1)自我察觉；(2)开门纳言；(3)欣赏他人；(4)低度自我中心；(5)对自我超越的追逐；(6)超然的自我概念[27]。 平衡理论是基于情感的一种理论，而在谦卑领导者心中，规则远远重于情感。研究表明，谦卑者往往能有效地感知和管理情绪[28]。谦卑领导者如同绝缘体一样，在面对谦卑领导时，平衡理论的三种情感之间不能够顺畅地传递。因而下属逢迎行为对其升职性的促进作用，在面对谦卑领导时会受到一定的影响。 领导越谦卑，逢迎行为对领导-下属关系的提升作用越不明显。主要原因在于：(1)逢迎行为的有效性取决于下属是否能够有效掩盖背后“利己”的目的[15]。谦卑领导能够在更大的体系中考察自我，对自身的优势和缺点有清晰的认识[26]。这种清晰的自我认知能够让谦卑领导在面对下属的恭维和观点认同时，能够依旧保持稳定的心态。而这种稳定的心态有利于看清他人的行为动机。(2)谦卑领导不仅对自身优缺点有准确的认识，对他人能力的评价也较为准确客观，因为谦卑领导会在一个更为宽广的视角下考察下属[29]，能够有效避免盲人摸象的情况发生。在这种情况下，下属自我展现的意义已不是太大。(3)除了对逢迎行为背后动机的识别，逢迎行为本身与谦卑领导风格是格格不入的。谦卑领导开门纳言，能够接受负面反馈意见，不喜欢一味地接受恭维和认同[28]；谦卑领导低度自我中心[27]，而逢迎行为却是以服务自我为目的的；谦卑领导追求超然的自我，因而生活中的小恩小惠对其而言显得无足重轻。 此外，谦卑领导者往往能够知人善任，唯才是举，而不是任人唯亲：(1)谦卑领导坚持集体主义导向，组织成功对于他们而言，要比个人得失重要得多。因而在下属的升职决策中，谦卑领导首先考虑的是下属是否能够胜任岗位，从而确保组织在未来能够继续取得成功[30]，而不是为了自己私利，任人唯亲，建立自己的派系。(2)谦卑领导者崇尚法律、规则和标准[27]。他们认为每个个体都应屈服于规则制度，同时在规则面前，每个个体拥有平等地位[28]。因而在最初的资源分配以及最终的选拔上，谦卑领导能够做到公正公平。(3)谦卑领导能够较为准确地判断下属的能力[28]，不大容易因自己的情感或先验经验而产生较大的偏差。不管是面对“圈内”人还是“圈外”人，谦卑领导往往都能够做出较为客观的评价。 综上所述，提出如下假设： H3：谦卑领导会调节领导-下属关系在下属逢迎行为和升职性之间所起的中介作用，领导的谦卑性越高/低，领导-下属关系所起的中介作用越弱/强。 三、研究方法 (一)样本选择 本研究的数据来源于上海及杭州萧山的三家大型制造企业。调查时间为2015年1月份。本研究的目标对象为大学毕业后工作2年左右的员工及其直接领导。 根据问卷填写信息完整程度、选项答案有无明显规律以及配对有效性对问卷进行筛选，最终得到有效配对问卷294份，有效回收率为90.741%。在下属样本中，男性占57.823%，平均年龄为25.224岁(SD=1.822)，平均工龄为2.085年(SD=0.478)；在领导样本中，男性占63.265%，平均年龄为36.429岁(SD=6.021)，平均工龄为12.139年(SD=4.809) (二)变量度量 为保证测量工具的信度与效度，本研究的测量量表均来自国际一流期刊。通过翻译——回译的方法，保证翻译后各题项语境及其内容上的准确性。本研究的测量题项均采取1-7级Likert量表，从“1-完全不同意”到“7-完全同意”。 (1)逢迎行为。采用库马尔和拜尔莱恩(1991)开发的量表[21]，共24个题项，包含四个维度：恭维他人、观点遵从、自我表现和施惠对方。此量表在本研究中的信度系数为0.939。 (2)领导-下属关系。采用劳等人(Law et al.，2000)开发的量表[31]，共6个题项。员工及领导评价所得的信度系数分别为0.853和0.847。 (3)升职性。采用韦恩等(Wayne et al.，1997)开发的量表[11]，共4个题项。此量表在本研究中的信度系数为0.825。 (4)谦卑领导。采用欧等人(2014)开发的量表[27]，共19个题项，包括自我察觉、开门纳言、欣赏他人、低度自我中心、对自我超越的追逐和超然的自我概念6个维度，信度系数符合研究要求。 (5)控制变量。本研究控制了员工的任务绩效，任务绩效采用威廉姆斯和安德森(Williams & Anderson，1991)开发的量表[32]，共7个题项，信度系数为0.891。此外，本文控制了目标员工及其领导的人口特征因素(性别、年龄和公司工龄)。 四、数据分析和结果 (一)区分效度检验 由于逢迎行为、领导-下属关系、谦卑领导、任务绩效变量是由多方评价的，在进行数据分析前，需要对不同数据源的数据进行合并。为此使用ICC(1)、ICC(2)、
三个指标来判别数据能否进行汇聚。对于多维度构念，先取各维度的平均值，再平均各维度的均值得到该构念的最终指标(单一指标)。结果显示，逢迎行为、领导-下属关系、谦卑领导、任务绩效的
均值分别为0.987(范围：0.899～1)、0.977(范围：0.791～1)、0.984(范围：0.916～1)、0.981(范围：0.846～1)，均大于0.7。逢迎行为、领导-下属关系、谦卑领导、任务绩效的ICC(1)及ICC(2)值分别为0.891、0.784、0.853、0.810；0.942、0.879、0.946、0.895，满足了ICC(1)＞0.05及ICC(2)＞0.5的标准，且各变量组间均方和组内均方的差异显著，因而可以进行数据的合并。 本文使用AMOS20.0对变量“逢迎行为”、“领导-下属关系”、“升职性”、和“谦卑领导”进行验证性因子分析(CFA)，从而检验各变量之间的区分效度。4因子模型(
(164)=215.927，RMSEA=0.033，GFI=0.932，CFI=0.983，TLI=0.980)的拟合效果比其他因子模型都要好，因而本研究的4个变量之间具备良好的区分效度。 (二)描述性统计 表1提供了变量的均值、标准差和相关系数。其中，逢迎行为与领导-下属关系(r=0.253，P＜0.01)以及升职性(r=0.137，P＜0.05)正相关；领导-下属关系与升职性(r=0.248，P＜0.01)显著正相关。这为假设1和假设2的成立提供了初步的证据。 表1 描述性统计和相关关系(N=294)
注：**表示P＜0.01，*表示P＜0.05。 (三)假设检验 1.主效应和中介效应 对于主效应和中介效应的检验，分四步进行：(1)自变量(逢迎行为)对因变量(升职性)进行回归(M6)；(2)自变量(逢迎行为)对中介变量(领导-下属关系)进行回归(M2)；(3)中介变量(领导-下属关系)对因变量(升职性)进行回归(M7)；(4)将自变量和中介变量同时引入回归方程，对因变量进行回归(M8)。层级回归分析结果列在表2中，其中各变量都已进行中心化处理。 从表2的结果可知，逢迎行为对领导-下属关系(M2：β=0.257，P＜0.001)和升职性(M6：β=0.102，P＜0.1；)都有显著的正向影响，支持了假设1。同时，领导-下属关系对升职性有显著的正向影响(M7：β=0.280，P＜0.001)，在引入中介变量后，逢迎行为对升职性的影响不再显著(M8：β=0.032，P＞0.1)，而领导-下属对升职性依旧具有显著的正向影响(M8：β=0.271，P＜0.001)。因此，假设2也得到了数据的支持，即领导-下属关系在逢迎行为与升职性的关系中起着中介的作用。 表2 假设检验结果
注：n=294；***表示P＜0.001，**表示P＜0.01，*表示P＜0.05，
表P＜0.1。 2.调节作用 为了验证谦卑领导的调节作用，本研究首先以领导-下属关系为因变量，依次引入控制变量(性别、年龄、工龄和任务绩效)(M1)、自变量(逢迎行为)(M2)、调节变量(谦卑领导)(M3)以及自变量和调节变量的交互项(逢迎行为×谦卑领导)(M4)。其次，以升职性为因变量，依次引入(1)控制变量(性别、年龄、工龄和任务绩效)、自变量(逢迎行为)、调节变量(谦卑领导)以及自变量和调节变量的交互项(逢迎行为×谦卑领导)，中介变量(M9)；(2)中介变量(M10)；(3)中介变量和调节变量的交互项(领导-下属关系×谦卑领导)(M11)。回归分析结果如表2所示。 从表2中可以看到，逢迎行为与谦卑领导的交互对于领导-下属关系具有显著的负向影响(M4：β=-0.141，P＜0.05)，这表明领导越谦卑，逢迎行为与领导-下属关系的正向关系就越弱。同时，领导-下属关系与谦卑领导的交互对于下属升职性具有显著的负向影响(M11：β=-0.157，P＜0.01)，这表明领导越谦卑，领导-下属关系与下属升职性的正向关系就越弱。为了更为直观地表现谦卑领导的调节作用，本文将谦卑领导的均值加减一个标准差，并以此为基准绘制了调节示意图，图2描绘了在面对不同谦卑性水平的领导时，逢迎行为对领导-下属关系影响以及领导-下属关系对升职性影响的差异。
图2 谦卑领导的调节作用 3.有调节的中介效用 为了更为严格地检验假设1、假设2、假设3，本文根据爱德华兹和兰伯特(Edwards & Lambert，2007)的建议[33]，运用拔靴法，将中介效应和调节效应同时进行检验。分析了在不同领导谦卑性水平下，领导-下属关系在逢迎行为与升职性之间所起的中介效应。结果如表3所示：(1)总效应。当领导不够谦卑时，逢迎行为对升职性有正面影响(β=0.357，P＜0.001)，而当领导较为谦卑时，逢迎行为对升职性没有显著性影响(β=-0.009，P＞0.05)，因而假设1部分成立。(2)中介作用。当领导不够谦卑时，第一阶段(β=0.357，P＜0.001)、第二阶段(β=0.476，P＜0.001)、直接效应(β=0.187，P＜0.05)以及间接效应显著(β=0.170，P＜0.001)，表明在领导不够谦卑时，领导-下属关系在逢迎行为与升职性间起部分中介作用；当领导较为谦卑时，第二阶段、直接效应以及间接效应都不显著，因而假设2部分成立。(3)有调节的中介作用。比较领导谦卑性较高和较低两种情况下的差异，可以发现，第一阶段(Δβ=-0.214，P＜0.05)、第二阶段(Δβ=-0.351，P＜0.001)、直接效应(Δβ=-0.214，P＜0.05)、间接效应(Δβ=-0.152，P＜0.001)和总效应(Δβ=-0.366，P＜0.001)之间存在差异显著，因此，假设3得到了数据的支持。图3和图4分别为领导谦卑性分别在低组和高组时的中介效应图。 表3 有调节的中介效应分析
注：n=294；***表示P＜0.001，**表示P＜0.01，*表示P＜0.05。
图3 低谦卑领导性的简单效应
图4 高谦卑领导性的简单效应 五、结论与讨论 (一)研究结论 谦卑领导调节下的“关系”的中介作用：领导的谦卑性越高/低，领导-下属关系在逢迎行为和其升职性间所起的中介作用越弱/强。谦卑领导在逢迎行为和升职性间的调节作用：从总效应上看，领导的谦卑性越高/低，逢迎行为对其升职性的正向作用越弱/强；从分段效应上看，领导的谦卑性越高/低，逢迎行为对“领导-下属关系”的正向作用越弱/强。领导的谦卑性越高/低，领导-下属关系对下属升职性的正向影响越弱/强。 (二)理论贡献 (1)很早就有研究开始探究逢迎行为和职业成功的关系[14]，但是下属的逢迎行为是如何影响自身的升职性仍不是十分明晰。之前的研究试图以“领导的喜爱”[5]或者“领导——部署交换”[6]来解释其内在机制，而本研究则尝试使用“领导——员工关系”这一更适合中国情境的构念来进一步剖析其机理，研究表明“关系”在逢迎行为和升职性中同样起到中介作用，这对之前的理论是一个有力的补充。 (2)在探究逢迎行为有效性的研究中，其中大部分是从下属角度出发，考察下属政治技能所起的调节作用[15]。吴隆增等(2013)的研究首次从领导角度出发[18]，证明了领导的政治技能同样也会起到调节作用。然而政治技能侧重于对逢迎行为背后动机的识别，而不包含领导对该动机本身的态度，并不是所有领导都会讨厌逢迎行为[18]。谦卑领导作为一种新兴的领导风格，不仅包含了对逢迎行为的识别，也涉及了对逢迎行为本身的态度。考察领导谦卑性条件下下属逢迎行为的有效性，对谦卑领导理论以及之前逢迎行为的有关研究，都会起到一定的推动作用。 (3)区别于之前独立的中介和调节效应的检验方法，本研究使用的有调节的中介模型能够更为严密地检验“关系”以及“谦卑领导”在“逢迎行为”和“升职性”之间的共同作用。 (三)实践启示 (1)对于下属而言，需要酌情实施逢迎行为。尽管逢迎对下属的职业成功是一个有力手段，但是也要因人而异。逢迎行为能否真正发挥积极作用，取决于领导能否识别逢迎背后的动机以及领导对逢迎本身的态度。法家代表商鞅在变法取得初步成效后，曾将那些称颂自己功绩的人发配充军。中国的“谦卑”思想表面起源于儒家学派，但谦卑领导对规则的推崇，实际上是与中国传统的“外儒内法”治世思想一脉相承的。在面对谦卑领导时，下属一定要谨慎采取逢迎行为。 (2)对于领导而言，要尽量保持谦卑。择贤而用是维持组织长期繁荣稳定的基础。保持谦卑，有利于领导准确判断下属的真实能力，同时在做决策时能够更多地依据客观标准而不是主观感情[22]。古往今来，佞臣弄权以致朝纲败坏的例子屡见不鲜，然而其实更深刻的逻辑应该是，正是因为领导的不谦卑，才会使得佞臣当道。 (3)对于在中国工作的外国员工以及管理者而言，要适应中国的文化情境。尽管西方文化也讲究关系，但这种关系往往仅限于工作范畴之内，而东方文化中的“关系”，则已渗入到私人领域，并且这种私人关系对整个组织的正常运转起着举足轻重的作用。外国员工或管理者需要正确对待并巧妙利用这种东方独具的“关系”。 (四)局限与未来展望 本研究也存在一定的局限性。(1)本研究采用横截面设计，并不能排除反向的因果关系。例如，与领导的亲密“关系”以及领导与下属之间的地位差异，使得下属需要更多地卷入逢迎行为之中[3]。未来，可以采用纵贯研究或实验法来排除该影响。(2)本研究的样本来自中国的三家制造企业，因而外部效度受到影响。未来研究可以比较不同文化背景下或不同行业间的研究结论。(3)由于篇幅限制，本研究没有考虑下属特质，如下属的政治技能对研究结论的影响。综合考虑下属特质和领导特质可以使得本文的研究结论更为严谨。
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