民营企业多角化战略与核心竞争力——论北环集团公司的多角化战略，本文主要内容关键词为：战略论文,核心竞争力论文,民营企业论文,集团公司论文,论北环论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、概述
随着我国社会主义市场经济的不断发展和完善，一部分实力雄厚的国有企业和民营企业开始向多角化经营的方向发展。
多角化经营是指企业同时生产、提供两种以上基本经济用途不同的产品或服务，其实质是以专业化大型企业为依托，发挥其资本雄厚、市场、人力资源强大的优势，通过扩充经营品种，扩展经营领域，在更大范围内满足消费者的不同需求。多角化经营是市场经济高度发展的产物，是企业成长的必然要求。
国内外有许多成功地实施了多角化战略的案例，如美国通用电器公司，日本三菱重工；我国的红塔集团公司，海尔集团公司等。同时也有更多的失败案例，如韩国许多大财团纷纷被分拆或破产；我国的巨人集团公司、爱多电器公司等。成功的经验值得总结，失败的教训更值得借鉴。
北环集团公司是一家大型民营企业，始创于1985年，从技术咨询服务起步，紧紧抓住科技产业和市场机会，企业不断发展壮大。1998年资产总额为121100万元，实现销售额39200万元，利润9800万元， 上交税金3103万元，被省政府评为省民营企业十强之一。1989年北环集团公司开始跨行业投资，走上多角化发展之路。目前已涉足电气、信息、图书、房地产等六个领域，并拥有海外分公司。
北环集团公司多角化战略的形成有其历史成因，同许多民营企业走过的道路是相同或相似的。在市场经济初期，民营企业的特点是什么赚钱就做什么。在发展过程中，经过筛选、调整，形成了自己特有的多角化战略和多元化产业格局。目前，仍然有许多民营企业，凭借对市场需求的天生敏锐感觉，以及同各级政府的良好的关系，抓住一个又一个“市场机会”，不断地将经营触角伸向众多领域，形成新的多角化战略格局，这与我国社会主义市场经济初期的特点是相符的。
北环集团公司多角化战略的出发点：第一是抵御风险，不将鸡蛋全部放在一个篮子里；第二是能够承接多种市场，踏好各类产品的生命周期节奏。公司总裁认为企业要想发展，就要有市场机会，如果错过这个机会，一旦市场发生变化，竞争都集中到这一点上了，市场机会就没有了。1998年北环集团公司已经发展形成电器、信息、环境工程、药业、房地产和图书六个分公司，并拥有海外分公司。主要分公司具体情况如下：
1北环电器有限公司
北环电器有限公司位于高科技工业园区内，是融科、工、贸为一体的高新技术企业。注册资本五千多万元人民币，资产总额2亿元， 产品涵盖投资类和消费类两大领域，共计二十多个品种。公司下设北环计算机有限公司、北环售货设备有限公司、北环建筑电器有限公司、北环美国分公司等十几个于公司，现有正式员工四百多人。公司的发展目标是进入全国电子百强行列。
2北环信息股份有限公司
北环信息股份有限公司主要从事计算机网络产品、系统集成、商用计算机。虚拟POS机系统的生产销售及服务。目前， 已间接控股一家高科技上市公司。1998年北环信息公司同美国德州仪器等一批高技术公司结成了长期战略伙伴关系，致力于网络产品的开发、生产及销售。目前已推出的产品有：56K Fax Modem，NIC，Hub，Swither等系列产品，即将推出ADSL，Cable Modem，Router，ATM等系列产品。
3沈阳北环图书发行有限公司
自1994年起，北环集团开始涉足图书出版与销售业。1998年在本地区连续创办多家连锁分店，目前已成为本省最大的民营书店，与国内近百家出版社建立了合作关系。现已出版多部图书。
二、北环集团公司多角化战略评价
企业多角化战略是建立在透彻地理解和把握企业特性、行业特征和环境背景等因素的基础上。
首先，多角化经营必须以专业化生产为基础，是专业化发展的结果，是成长经济，即企业充分利用自己内部资源的要求。识别与开发核心竞争力，是实施多角化战略的关键。
第二、企业规模与实力是多角化战略的重要因素。一般来说，企业规模越大，实力越强，就越有条件采用多样化经营，生产的产品种类也越多。据统计，1970年美国最大的500家工业企业中，有94 %从事多角化经营。
第三、行业特征既影响企业多角化的比例，又影响多角化经营战略的类型。一般说，多角化经营比例最高的是化学工业，其次是机械工业和化纤工业，比例都在69%以上，与这些行业特征密不可分。
第四、企业生命周期的影响。企业的生命周期可分为孕育期、生存期、发展期、成熟期、衰退期。企业进入成熟期后，已经发展到一定的规模，实力增强，原有的市场已经逐步饱和，没有多大的发展余地。
第五、企业组织类型对多角化战略有很大影响，当企业规模扩大，结构日趋复杂时，实行事业部制可以促进多角化经营的发展。
第六、多角化经营战略所涉及各个分公司的相关程度，是制订、选择和评价企业战略的重要因素。
从国外的资料看，美国的企业中实行非关联型多角化战略的企业呈上升趋势，但绝对数仍较低，仅限于超大型企业。总趋势是主导型的比例降低，关联型特别是关联扩散型的比例上升。
北环集团公司是改革开放以来发展起来的民营企业，其发展道路和业务构成必然带有社会主义市场经济初期阶段的种种特征。北环集团公司是从最初的技术咨询，电气产品，信息产品发展起来。这些行业普遍竞争激烈，发展充分，难以在短时期内形成专业化生产规模。
以在北环集团公司中销售额和利润均占有较大比重的北环电器为例，公司1996年至1999年销售额和利润见表1。从表1可知，北环电器有限公司起伏较大，在1997年和1998年主要以“华波”系列民用产品为主。其在1997年的迅猛发展得益于传销式销售方式，当1998年国家禁止传销而转为直销后，销售收入大幅度下降，下降幅度接近34%。而投资类工业产品的销售收入和实现利润微乎其微，缺乏规模和市场占有率。
北环集团公司在实施多角化战略时，凭借同地方政府的关系，兼并、托管了多家国有企业，意图是借助国有企业的产品、市场、生产能力和管理等优势，培养核心竞争力和经济增长点。但在实施过程中，无法解决两种体制、企业文化的融合问题，又担心政策的不确定性，只能在付出相当大的代价后退出。
表1： 单位：万元
总项目 1996年1997年1998年1999年
产品销售收入 4857 26361 10852 11032
实现利润 1109 2611 5903
938
"华波"系列产品
产品销售收入
实现利润
2613 5815
863
表2：（表2为北环集团各分公司1999年经营业绩表） 单位：万元
序号部门
营销额 利润
1 信息公司10594.00851.00
2 电器公司11032.00938.00
3 环保公司 4931.40613.70
4 药品公司 3216.00205.00
5 房地产公司
2553.00189.00
6 图书公司 1223.60 69.30
合计 33010.00
2911.00
以上分析可以看出，由于特定时期，特定条件下形成的北环集团公司的多角化战略是以非关联型战略为主，不是构建在专业化、规模化基础上，呈现多触角、机会型战略的特征。北环集团公司的六个分公司规模偏小，市场占有率低，缺乏核心产品和核心技术。如“华波”系列产品在禁止传销后，其机会和优势便消失了。
通过以上分析，北环集团公司的核心竞争力为：体制较国有企业更符合市场经济的要求；决策灵活、迅速；资源统一使用和安排；把握机会的能力强；同地方政府关系良好；融资渠道畅通。
北环集团公司存在的问题是1、 有些核心竞争能力在国有企业转制后可能会丧失，融资能力将取决于业绩等不确定性因素；2、 缺乏专业化、规模化基础；3、多角化领域相互关联性差；4、资金、人员使用分散；5、经常面对兼并、托管等“市场机会”陷阱的诱惑陷阱。
三、北环集团公司的战略调整
针对国家政策、法律的变化，以及产品的竞争情况和产品生命周期等，北环集团公司对多角化战略适时地进行了调整和改变，以应付环境变化和市场挑战。如结束对机床集团机床仪器厂的托管，以回避可能存在的政策风险和过高的融合成本；停止对其它国有企业的托管，防止滑入兼并陷阱中；果断停产市场竞争激烈、技术含量不高的高楼给水设备和调制解调器等产品的生产。
北环集团公司多角化战略的目标，是经过不断的调整，形成“收束型多角化模式”。“收束型多角化战略”意味着公司将同时涉足几个领域，在每个领域里只做一个分支，各分公司形成专业化的大型集团，北环集团公司希望建成财团模式。
四、民营企业核心竞争力与多角化战略
随着企业规模的扩大和公司业绩的成长，国内外许多大、中型公司不约而同地选择了多角化经营战略。中国的民营企业由于产权关系明确，决策灵活、迅速，资源可以统一使用和安排，利益驱动效应显著，同国有企业相比，有更大的扩张冲动和利用机会、把握机会的能力。所以，许许多多的民营企业象北环集团公司一样，实施了多角化经营战略。但是，其中许多民营企业因多角化战略而衰败、破产，或陷入困境之中，使得多角化战略被解释成这类企业失败的根源或主要因素。用某种似是而非的理论简单地否定多角化经营战略，既不能正确地解释这类公司失败的真正原因，更不利于总结许多公司成功的经验。
我们认为，民营企业的决策者深刻地了解和把握本企业的优势和特性，正确地识别和开发企业的核心竞争力，是成功地进行业务组合、多角化、收购，以及资源配置等决策的基础和条件。
辨识企业核心竞争力与多角化战略的关系，首先，需要明确公司战略、核心竞争力等概念。
什么是核心竞争力？核心竞争力是能够为公司进入各类市场提供潜在机会的，独特的价值增值活动，这些活动是有形的和持续进行的，能以比竞争对手更低的成本进行。核心竞争力的标准是：首先，它必须能提供重要的附加价值；其次，它必须是独一无二的，并能提供持续的竞争优势；第三，它必须为各种产品或服务提供支持。
正确地识别和开发核心竞争力是企业有力的竞争武器。本田汽车公司过去20年的成功就归功于公司的一项核心竞争力——小型发动机制造技术。利用这项技术，本田公司从摩托车进入到小汽车、水泵、除草机以及其他以发动机作为价值增值主要因素的产品。本田公司正是确认了其核心竞争力可用于摩托车以及相关产品，而使经营业绩不断提高。
综上所述，民营企业若不想掉进多角化陷阱，使企业合理地进入多个市场，不断地成长壮大，识别和发展企业的核心竞争力是首要条件，忽视核心竞争力识别与开发的行为，将给企业的生存和发展留下隐患，使企业竞争力下降。今后，在市场经济逐步进入正轨的情况下，企业竞争将是比谁的“内力”大，谁的核心竞争力强。即使是公司分立和退出某些行业，也应该在正确地分析和评估核心竞争力后进行。例如，万科公司做“减法”，集中发展住房产业和物业管理业务，就是在总结十几年走过的道路，认真分析自己的优势和核心竞争力后做出的决策。
五、结论
1 北环集团公司多角化战略是中国市场经济初期阶段特定历史条件下形成的，缺乏专业化基础，并不是建立在对企业的核心竞争力分析、识别和开发的基础上，将不能适应市场经济深入发展的客观形势。
2民营企业发展、 壮大及战略选择应注意回避“市场机会”的诱惑，多角化经营需要补上专业化发展、正规化管理这一课。多角化战略应建立在专业化、规模化基础之上的，是企业成长到一定阶段后的某种必然结果。
3实施多角化战略的公司多数是采用技术关联型，市场关联型， 或技术——市场相关型这三类关联型战略。
4企业的核心竞争力的形成和开发，是一个长期培养的过程。 其识别与开发，是制订和实施多角化战略的前提和基础。任何忽视核心竞争力识别与开发的决策，都将给企业的生存和发展埋下隐患，使企业竞争力下降，难以适应市场经济发展的客观环境。
5中国民营企业多角化之路，应先夯实专业化基础， 分析和发展企业的核心竞争力，找出市场机会与本企业特性的结合点，提高资源利用效率，实现企业价值最大化。